管理者自身存在的問題有哪些

　　企業(yè)管理者，通常都是侃侃而談，殊不知，從管理者自身而言，也是存在很多的問題!為此，下面就趕緊跟著小編一起來看看管理者自身存在的問題吧!

　　管理者自身存在的問題

　　1 、中層管理者普遍缺乏管理經(jīng)驗(yàn);中層管理者的來源大多數(shù)都是企業(yè)的普通員工，由于這些員工在本部門的業(yè)務(wù)工作中常常是擔(dān)大梁、負(fù)重任、做主角的棟梁之材，加之他們?cè)趩挝粫r(shí)間長(zhǎng)、人頭熟、技術(shù)精，而倍受上下稱道、左右贊許，由技術(shù)骨干提拔起來，是單位最合適的中層管理者人選。但是，盡管他們是基層工作中的佼佼者，可由于缺乏管理者所必備的管理理論、技能、經(jīng)驗(yàn)、心理和管理素質(zhì)，在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)時(shí)往往顯得力不從心。

　　2 、中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力;由于中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力，在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中就會(huì)出現(xiàn)決策標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、工作壓力層層遞減、方案推進(jìn)與原標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏離的怪現(xiàn)象，或者不能在有效時(shí)間內(nèi)完成必要的任務(wù)，或者造成企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行中產(chǎn)生變異，甚至造成許多工作虎頭蛇尾、事倍功半。中層管理者執(zhí)行能力的缺乏，使企業(yè)的發(fā)展成為海市蜃樓。

　　3 、沒能起到良好的溝通橋梁作用，使政策的制訂者和實(shí)施者之間缺乏良好的銜接;造成這一狀況的原因，一方面是由于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)中層管理者這一作用的認(rèn)識(shí)，在工作中存在“架空”中層管理者的問題;另一方面由于中層管理者溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺，從而使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達(dá)或下情上報(bào)”，使企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和具體實(shí)施這兩項(xiàng)工作發(fā)生脫節(jié)。

　　4 、中層的管理者的“自我績(jī)效”和“自我保護(hù)”意識(shí)較為嚴(yán)重，總認(rèn)為自己是給老板打工的，企業(yè)的效益、單位的形象、企業(yè)發(fā)展與我沒有關(guān)系，再加上自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等因素的影響，心態(tài)也比較復(fù)雜，見到好處時(shí)，積極踴躍，爭(zhēng)先恐后;發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級(jí)、下屬、同僚、環(huán)境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。這些歸罪于外的消極思想對(duì)中層管理者作用的發(fā)揮是非常有害。

　　5 、心胸狹窄，聽不進(jìn)別人的反面意見，害怕別人功勞大會(huì)對(duì)自己構(gòu)成威脅，便對(duì)成績(jī)突出的同事或下屬一味壓制，使得團(tuán)隊(duì)無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛;更有甚者，當(dāng)同事或下屬與他意見不合時(shí)，或者與他發(fā)生了工作上的爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，這位主管馬上就把這個(gè)人打入另冊(cè)，盡說些什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠(yuǎn)之”。做為領(lǐng)導(dǎo)要有開闊的胸懷，切不可有意去推過攬功。

　　6 、忽視企業(yè)利益，將工作重心偏移到部門利益和為人處事上;他們常常視部門職責(zé)而不顧，利用他們身居領(lǐng)導(dǎo)層的便利條件，動(dòng)用一切可以行使的手段進(jìn)行上下級(jí)關(guān)系的協(xié)調(diào)和部門利益的溝通，假公濟(jì)私，左右逢源，拉幫結(jié)派，對(duì)時(shí)間、要求、質(zhì)量、責(zé)任全然不顧，得過且過，敷衍了事。更有甚者，個(gè)別好事者為博得所謂圈內(nèi)人士的賞識(shí)，喜歡在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習(xí)慣于將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行和任務(wù)落實(shí)大打折扣，影響到企業(yè)的有序發(fā)展。

　　知己知彼 求醫(yī)問藥 積極探尋中層管理者必須具備的能力

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的溝通、協(xié)調(diào)和管理難度都會(huì)不斷的增加。因此，要求中層管理者要逐漸從日常具體事務(wù)中抽出身來，投入到計(jì)劃、實(shí)施、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、落實(shí)、反饋等更多的管理性工作中，并在不斷提高和完善自身工作技能和管理水平、逐步調(diào)整工作方向和工作思路的基礎(chǔ)上，更多的掌握和運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和管理手段，管理好自己的部門和下屬，不斷提升部門和下屬業(yè)績(jī)，從而提升整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)，以推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　一、領(lǐng)悟能力;做任何一件事以前，一定要先弄清楚領(lǐng)導(dǎo)的決策意圖，知道上司希望你怎么做、做到什么程度，然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向;千萬不要在一知半解的情況下就盲目的埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，其結(jié)果是事倍功半，甚至出現(xiàn)事與愿違的尷尬局面。要理性悟透一件事，勝過草率做十件事，且不能干“賠了夫人又折兵”的傻事。

　　二、計(jì)劃能力;管理講的是計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制;因此，做任何事情都要先制定計(jì)劃，并按輕、重、緩、急一一分解，逐步推進(jìn)。中層管理者要在領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)決策的基礎(chǔ)上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計(jì)劃，要明白做好 20% 的重要工作，就等于創(chuàng)造 80% 的業(yè)績(jī)。作為中層管理人員，要經(jīng)常問問自己，任務(wù)分解是否選配了最適合的人，是否成功引導(dǎo)、幫助、鼓勵(lì)和發(fā)展下屬去理解和實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

　　三、授權(quán)能力;普通員工對(duì)中層管理者在授權(quán)方面的要求比中層對(duì)于高層在授權(quán)方面的要求更為強(qiáng)烈。在進(jìn)行授權(quán)時(shí)，我們可以借鑒目前風(fēng)行全世界的項(xiàng)目管理( PM )模式，當(dāng)然這種模式在我們行業(yè)已經(jīng)有了非常成熟的實(shí)踐，“誰主管、誰負(fù)責(zé)”，在這種管理模式中，誰是實(shí)際執(zhí)行者誰就擁有最大的權(quán)力。當(dāng)然作為中層管理者，授權(quán)能力與計(jì)劃控制能力的辨證統(tǒng)一是一個(gè)非常值得探討的課題。

　　四、激勵(lì)能力;每個(gè)人的需求不同，所表現(xiàn)出的動(dòng)機(jī)也就各不相同，針對(duì)不同人的不同動(dòng)機(jī)進(jìn)行激勵(lì)更具針對(duì)性，更具效率和人性化。因此，中層管理者要有針對(duì)性地培養(yǎng)下屬的自我激勵(lì)意識(shí)，下屬的自我激勵(lì)本身就意味著管理者的成熟，意味著企業(yè)管理的完善和發(fā)展。下屬在良性的管理環(huán)境下，通過自我激勵(lì)、自我管理，不斷推動(dòng)組織進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)整體素質(zhì)的提高和競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。

　　五、領(lǐng)導(dǎo)能力;中層管理者提高執(zhí)行力的過程，就是提高自身對(duì)部門員工領(lǐng)導(dǎo)力的過程;說到底，對(duì)上提高執(zhí)行力，對(duì)下就要提升領(lǐng)導(dǎo)力。要學(xué)會(huì)用老板眼光看企業(yè)，從被領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)，尤其要養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。如：遵規(guī)守紀(jì)、關(guān)注細(xì)節(jié)、講究原則、以身作則，說到做到、自動(dòng)自發(fā)。同時(shí)，要牢固樹立領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)的思想，勤勉奉公，廉政為民，不斷強(qiáng)化頭腦中的群眾觀念、公仆觀念、奉獻(xiàn)觀念，從而有效地以個(gè)人魅力、行為表率和示范作用來影響團(tuán)結(jié)下屬。只有這樣，才能使他們心順氣平，產(chǎn)生共鳴，同心同德。共創(chuàng)大業(yè)。

　　六、創(chuàng)新能力;創(chuàng)新是衡量一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要標(biāo)志。因此，中層管理者必須時(shí)時(shí)、事事都要有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，并把工作過程當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程。不斷從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。事實(shí)上，解決問題的過程，就是向創(chuàng)新邁進(jìn)的過程。為此，我們做任何一件事都要認(rèn)真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。

　　認(rèn)真思考 大膽工作 切實(shí)強(qiáng)化對(duì)中層管理者的管理

　　中層管理者作為企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。但是必須看到，現(xiàn)代企業(yè)制度條件下對(duì)中層管理者在觀念、素質(zhì)、能力、作風(fēng)、結(jié)構(gòu)上的要求與計(jì)劃體制下的要求是截然不同的;適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，具有市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)的精干、高效、優(yōu)質(zhì)的中層管理者是非常短缺。要想切實(shí)發(fā)揮中層管理者的作用，就必須認(rèn)真的研究中層管理者獨(dú)特的個(gè)性，針對(duì)這類人群的個(gè)性特點(diǎn)，來切實(shí)有效的制訂相應(yīng)的管理制度和激勵(lì)政策，

　　一、轉(zhuǎn)變思想觀念;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要使每個(gè)中層管理者明白，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是嚴(yán)酷的，不進(jìn)則退。因此。在工作中要想方設(shè)法引導(dǎo)中層管理者提高認(rèn)識(shí)，樹立“有市場(chǎng)就有競(jìng)爭(zhēng)，有競(jìng)爭(zhēng)就有淘汰”的新觀念。在管理中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，打破終身制，實(shí)行聘任制，做到“能者上、平者讓、庸者下”，激發(fā)廣大中層管理者的工作熱情，在企業(yè)內(nèi)部形成積極進(jìn)取、勇于創(chuàng)新、不斷向上的氛圍。

　　二、改革管理模式;積極探索煙草行業(yè)人事制度改革與國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)體制改革相配套的新思路，逐步建立以黨管干部為原則、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、管人與管資產(chǎn)相結(jié)合的新機(jī)制。建立“聘任上崗，責(zé)權(quán)統(tǒng)一，擇優(yōu)競(jìng)爭(zhēng)，能上能下”的機(jī)制;通過逐步實(shí)施煙草行業(yè)職工持股試點(diǎn)和實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制，推行中層管理者入股，把個(gè)人利益與國(guó)家利益和集體利益緊密結(jié)合起來，做到風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、利益共享，調(diào)動(dòng)中層管理者的積極性。

　　三、強(qiáng)化管理措施;一是實(shí)行“一崗雙職”�！耙粛忞p職”就是同一崗位擔(dān)負(fù)兩種職責(zé)，即中層管理者既要做好管理工作，又要做好思想政治工作。二是實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。徹底拋棄論資排輩的傳統(tǒng)觀念，在分配上拉開差距，以崗定薪，易崗易薪，切實(shí)賦予他們經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)力。三是實(shí)行崗位輪換。把年輕的中層管理者，特別是把經(jīng)歷較為單一、工作接觸面較窄的，交流到不同的部門和不同崗位經(jīng)受鍛煉。四是合理配置人才資源，保持合理的智力結(jié)構(gòu)，使具有不同特點(diǎn)、不同專業(yè)的中層管理者，能夠在知識(shí)、能力、年齡、性格等方面互相補(bǔ)充，形成人才的互補(bǔ)效應(yīng)，從而發(fā)揮中層管理者的整體作用。

　　四、重視培訓(xùn)教育;加強(qiáng)對(duì)中層管理者培訓(xùn)的力度，鼓勵(lì)中層管理者積極參加各種經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)班及認(rèn)證考試，通過自學(xué)、脫產(chǎn)、深造等方式，優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)和管理技能，不斷提高中層管理者的思想道德水平和開拓創(chuàng)新能力，努力增強(qiáng)中層管理者的綜合素質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

　　五、建立監(jiān)督機(jī)制;隨著中層管理者在企業(yè)管理中的作用日趨強(qiáng)大，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，保證監(jiān)督職能的發(fā)揮便成了企業(yè)管理不可忽視的重要環(huán)節(jié)。要制定和落實(shí)中層管理者任期目標(biāo)責(zé)任制，做到責(zé)權(quán)明確，以責(zé)制權(quán)，避免出現(xiàn)職權(quán)不分的現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)部從投資決策、經(jīng)營(yíng)銷售到財(cái)務(wù)管理、物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、分配、福利以及廉政建設(shè)等方面，都要制訂嚴(yán)密的實(shí)施細(xì)則，建立健全規(guī)章制度，在促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，約束、規(guī)范企業(yè)中層管理者的職務(wù)行為和權(quán)力運(yùn)作，做到權(quán)責(zé)相宜。

　　因地制宜 注重實(shí)效 努力探索調(diào)動(dòng)中層管理者積極性的有效途徑

　　現(xiàn)代心理學(xué)的原理表明：在社會(huì)群體中每個(gè)群體成員都有歸屬感，都希望自己的工作績(jī)效得到公正的評(píng)價(jià)。如果評(píng)價(jià)公正，則起激勵(lì)作用，如果不公正，則會(huì)使人產(chǎn)生苦惱不安和緊張心理，影響工作積極性的發(fā)揮。要調(diào)動(dòng)中層管理者的工作積極性，就必須建立科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，堅(jiān)持以工作績(jī)效公正評(píng)價(jià)中層管理者，并根據(jù)考核結(jié)果，正確地實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)，從而使中層管理者得到到公平的評(píng)價(jià)和回報(bào)，激發(fā)起積極性。

　　一、思想教育激勵(lì)法;通過思想教育，提高人的認(rèn)識(shí)，樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，樹立遠(yuǎn)大的理想和堅(jiān)定的信念，從而指導(dǎo)人的正確行為，防止在行為上發(fā)生偏差。思想政治工作同時(shí)又是一項(xiàng)凝聚人心的工作�？梢允怪袑庸芾碚弑３炙枷虢y(tǒng)一，團(tuán)結(jié)一心，步調(diào)一致，形成合力。總之，思想政治工作是一切工作的生命線，是靈魂，是統(tǒng)帥，是一切工作的動(dòng)力和力量源泉。通過教育，使中層管理者最大限度地保證其工作積極性的發(fā)揮。

　　二、職務(wù)激勵(lì)法;一個(gè)懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、善用人、能夠開辟一個(gè)部門新局面的可造就之才，理應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要、揚(yáng)長(zhǎng)避短，及時(shí)地受到提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性。作為一個(gè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)就要有一雙識(shí)才的慧眼，千萬不能因領(lǐng)導(dǎo)者自身的私利，而對(duì)身邊的優(yōu)秀人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能使企業(yè)蒙受損失。對(duì)于在實(shí)踐檢驗(yàn)中確屬“真金”者，要及時(shí)地給任務(wù)、壓擔(dān)子，引入競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機(jī)感”的良性循環(huán)。

　　三、情感激勵(lì)法;情感是影響人們行為最主要、最直接的因素，按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感和享樂主義情感等類型，這就要求我們的領(lǐng)導(dǎo)者在說真話、動(dòng)真情、辦實(shí)事的基礎(chǔ)上，多關(guān)心中層管理者們的精神生活和心理健康。營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍;以切實(shí)培養(yǎng)人們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神，增強(qiáng)對(duì)本單位的歸屬感、向心力。

　　四、目標(biāo)激勵(lì)法;目標(biāo)是組織對(duì)個(gè)體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷激發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，才能激發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。在目標(biāo)激勵(lì)的過程中，要努力促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，正確處理大目標(biāo)與小目標(biāo)，個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)、群眾目標(biāo)，理想與現(xiàn)實(shí)，原則性與靈活性的關(guān)系。在目標(biāo)考核和評(píng)價(jià)上，要按照德、能、勤、績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人才進(jìn)行全面綜合考察，定性、定量、定級(jí)，做到獎(jiǎng)罰分明。

　　五、榮譽(yù)激勵(lì)法;行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的，而動(dòng)機(jī)則產(chǎn)生于需要。也就是說，人的需要是產(chǎn)生行為的原動(dòng)力。因此，滿足需要是調(diào)動(dòng)人的積極性的重要途徑。而在各種需要中，人們對(duì)物質(zhì)生活基本條件的需要，對(duì)被尊重、被關(guān)心、被愛護(hù)等人身基本權(quán)利的需要又顯得尤為迫切。人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎(jiǎng)勵(lì)，都是很好的精神激勵(lì)方法。對(duì)各級(jí)中層管理者來說激勵(lì)還要以精神激勵(lì)為主，因?yàn)檫@可以體現(xiàn)人對(duì)尊重的需要。在榮譽(yù)激勵(lì)中還要注重對(duì)集體的鼓勵(lì)，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)精神。

　　六、領(lǐng)導(dǎo)者行為激勵(lì)法;“火車跑得快，全靠車頭帶”。領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭示范是對(duì)中層管理者最實(shí)際、最有力的動(dòng)員和教育，對(duì)中層管理者的思想有著潛移默化的影響，在調(diào)動(dòng)中層管理者工作積極性的過程中有著不可替代的作用。領(lǐng)導(dǎo)者要在中層管理者中響亮地提出“向我看齊”、“對(duì)我監(jiān)督”的口號(hào)，凡是要求中層管理者做到的首先帶頭做到，凡是要求中層管理者遵守的首先帶頭遵守，并以實(shí)實(shí)在在的工作業(yè)績(jī)來鼓舞、鞭策中層管理者。只有通過領(lǐng)導(dǎo)者的率先垂范作用的發(fā)揮，才能進(jìn)一步增強(qiáng)中層管理者的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，才能夠感召中層管理者，贏得中層管理者，以進(jìn)一步促進(jìn)和調(diào)動(dòng)中層管理者的工作積極性。

　　企業(yè)中層管理者普遍存在的問題

　　一、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，交際能力差

　　企業(yè)中層是由基層員工提撥起來的，他們大多因?yàn)闃I(yè)績(jī)過人而脫穎而出。因此，他們業(yè)務(wù)能力都很強(qiáng)。提升到中層崗位之后，工作的主要方向發(fā)生了變化，由原基層崗位的親力親為，變成了帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)做戰(zhàn)及與上級(jí)與平行部門溝通。這祥崗位對(duì)能力的需求發(fā)生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，盡快地調(diào)整，把自己的業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)和管理能力，同時(shí)加強(qiáng)溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。

　　二、角色轉(zhuǎn)換速度慢，管理能力差

　　中層管理人員從基層員工走向管理崗位，不但沒有管理經(jīng)驗(yàn)和管理技能，自身的崗位角色的轉(zhuǎn)換也需要一定的時(shí)間。如何能做到與時(shí)俱進(jìn)，盡快地進(jìn)入角色呢?首先要使他們?cè)跐撘庾R(shí)中實(shí)現(xiàn)從“我們”到“我們做”、再到“你們做”的轉(zhuǎn)化。其次，最重要的一點(diǎn)就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學(xué)習(xí)、感悟，最后再根據(jù)自己的實(shí)際情況，形成自己的管理風(fēng)格和特色。其中先從心理上轉(zhuǎn)變崗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短時(shí)間能夠達(dá)成的，而是需要不斷地學(xué)習(xí)、演練和總結(jié)積累才能練就。

　　三、危機(jī)意識(shí)淡薄，學(xué)習(xí)力不夠

　　中層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關(guān)鍵。邁得好，就會(huì)牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學(xué)習(xí)和努力，走向更高的管理崗位。一旦這第一步邁不好，就會(huì)產(chǎn)生自卑心理，認(rèn)為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個(gè)階段管理生涯中的危險(xiǎn)期。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員的關(guān)注和鼓勵(lì)必不可少。通過關(guān)注、鼓勵(lì)和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實(shí)。同時(shí)要時(shí)刻加強(qiáng)他們的危機(jī)意識(shí)，讓他們意識(shí)到中層管理崗位如逆水行舟，不進(jìn)則退。只有加強(qiáng)學(xué)習(xí)力，持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)才能更進(jìn)一步。

　　四、缺少主人翁意識(shí)，總覺得是為別人做事

　　中層管理者與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)有一定的距離，平時(shí)工作中接觸溝通的機(jī)會(huì)不多，所以總會(huì)產(chǎn)生一些失落感。覺得自己不過是企業(yè)中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識(shí)，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識(shí)，那基層的工作就很難做得到位。企業(yè)的執(zhí)行力也就會(huì)大大地下降。只有中層管理者具備了主人翁意識(shí)，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業(yè)所有基層人員都這種思想。這祥企業(yè)才能做到上下同欲，萬眾一心。

　　管理者應(yīng)該如何處理那些“問題”員工

　　雖然通過教練式領(lǐng)導(dǎo)或者其他方式的努力，你可以提高員工個(gè)人以及整個(gè)組織的績(jī)效。但是有時(shí)你可能會(huì)碰到這樣的情況：團(tuán)隊(duì)中一個(gè)成員的糟糕表現(xiàn)使得所有人的努力前功盡棄，正所謂“一顆老鼠屎壞了一鍋粥”，那么這就是一名問題員工了。“問題”可能表現(xiàn)在很多方面：工作質(zhì)量低下，工作進(jìn)度緩慢以至于連累了整個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)工作沒興趣，在工作中無精打采，似乎一切與工作相關(guān)的東西都令他沮喪，還有習(xí)慣性的遲到早退現(xiàn)象。

　　一旦發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊(duì)中有這樣的問題員工，管理者應(yīng)該立即著手尋求解決辦法。處理此類問題的關(guān)鍵在于溝通，而溝通要開放、直接和誠(chéng)懇。要全神貫注地聽，要探尋問題的根源，還要提出問題—當(dāng)把這三種行為結(jié)合在一起的時(shí)候，就創(chuàng)造出了一個(gè)能使得問題員工開啟心扉的氛圍。

　　只有這樣你才可能了解到問題背后的原因是什么。由此，用不著可能進(jìn)一步降低士氣的嚴(yán)厲批評(píng)，你就可以探尋到問題的真正癥結(jié)，這名員工到底在哪些方面需要提高，并制定出改進(jìn)計(jì)劃來。

　　做這樣的顧問式溝通，管理者應(yīng)當(dāng)達(dá)到五個(gè)目標(biāo)：第一，讓員工認(rèn)同其業(yè)績(jī)表現(xiàn)的確需要改善;第二，找出問題的癥結(jié)所在;第三，在采取哪些行動(dòng)來改善績(jī)效方面，雙方達(dá)成共識(shí);第四，定期跟蹤了解員工的工作表現(xiàn)，以確保他正在朝雙方確定的目標(biāo)邁進(jìn);第五，承認(rèn)員工取得的成績(jī)，以強(qiáng)化正確的行為模式。

　　不論導(dǎo)致問題員工業(yè)績(jī)不良的原因在其自身還是另有他由，管理者在做顧問式溝通時(shí)，都要把這五個(gè)目標(biāo)放在心上。有一點(diǎn)必須要牢記：也許作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)你總是扮演教練的角色，但有時(shí)你還必須扮演咨詢顧問的角色。想一想這五個(gè)目標(biāo)，把“員工”一詞換成“團(tuán)隊(duì)”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)給一個(gè)員工做心理咨詢與給一個(gè)團(tuán)隊(duì)做咨詢是多么相似。

　　考慮一下團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員的角色。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)的使命全力以赴，對(duì)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)方針嚴(yán)格恪守。他們應(yīng)該按照工作進(jìn)度表交付之前承諾的工作結(jié)果。

　　他們應(yīng)該對(duì)其他成員的想法保持開放的心態(tài)，而不是別人一提出什么就忙著反對(duì)。他們應(yīng)該能敏銳地覺察到職場(chǎng)同事的需求和感受，應(yīng)對(duì)不同意見表現(xiàn)出寬容。他們可以爭(zhēng)論問題，但應(yīng)該保持對(duì)對(duì)方的尊敬。他們可以質(zhì)疑對(duì)方的想法，但不應(yīng)質(zhì)疑對(duì)方的專業(yè)水準(zhǔn)和人格。最后，他們應(yīng)該僅限于在會(huì)議室里唇槍舌劍，出了會(huì)議室的門就應(yīng)該齊心協(xié)力。

　　只要團(tuán)隊(duì)成員沒有做到上面所說的任何一項(xiàng)，他們就需要顧問式溝通的幫助。從哪里開始呢?還是想想那五個(gè)目標(biāo)吧。

　　確認(rèn)問題的存在

　　首先，你需要和問題員工把“問題”確定下來。為了讓他在談話開始的時(shí)候不那么緊張，有很多方式可供你選擇來開始這個(gè)談話，比如：“詹尼弗，近來我總是為一些問題感到擔(dān)憂，我想跟你談一談。”或者“邁克爾，有些問題總是困擾著我，我想看看是不是從你這里可以得到一些有益的幫助�！�

　　談話開始后，你應(yīng)向員工描述一下你希望他達(dá)到的業(yè)績(jī)，鑒于他現(xiàn)在沒有達(dá)到，你就可以把話題引向這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)所在。當(dāng)然，對(duì)方可能并不同意你的判斷，你們雙方可能存在分歧。而且還有一種可能，那就是對(duì)方雖承認(rèn)了你的判斷，但他把這或者歸咎于他人，或者歸咎于缺乏某種關(guān)鍵的資源。總之，這是他沒有辦法控制的，這不是他的責(zé)任。

　　中層管理者的常見問題有哪些

　　一是缺乏大局意識(shí)。

　　部門之間是劃分界線，工作之間不配合、不支持、不諒解，推諉扯皮，相互踢皮球，生怕干多了、負(fù)責(zé)任。有些管理者甚至不顧企業(yè)利益，將工作重心偏移到個(gè)人得失上。常常視部門職責(zé)而不顧，利用工作的便利條件，假公濟(jì)私，左右逢源;拉幫結(jié)派，搞小團(tuán)體。習(xí)慣于將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”，恰恰就是這種人，影響到企業(yè)的有序發(fā)展，成為“絆腳石”。

　　這些問題的提出并不是夸大其詞、渲染造句，而是確確實(shí)實(shí)的存在于管理工作之中的。我們不能視而不見，試圖捂著、蓋著，耍些小伎倆、小把戲，群眾比我們看的清楚，會(huì)戳我們的脊梁骨。有些問題重復(fù)性的發(fā)生，這不是偶然現(xiàn)象，這是管理乏力的必然結(jié)果;有些問題沒有出現(xiàn)，并不意味著不會(huì)發(fā)生，是火山終究要爆發(fā)的，如果還不警醒，聽之任之，遲早會(huì)釀成大的問題。要靜下心來反思一下，該怎么做、怎么管，不要等到出問題了，挨批評(píng)、受處理了，才知道后悔。

　　二是缺乏執(zhí)行能力。

　　中層管理者缺乏有效的執(zhí)行力，往往使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和布置的工作在執(zhí)行過程中出現(xiàn)斷層或發(fā)生偏離，不能在有效時(shí)間內(nèi)完成必要的任務(wù)，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

　　三是缺乏溝通能力。

　　由于中層管理者溝通和管理能力的欠缺，使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，使政策的制訂者和實(shí)施者之間缺乏良好的銜接。不能做到“上情下達(dá)、下情上報(bào)”，使企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和具體實(shí)施這兩項(xiàng)工作發(fā)生脫節(jié)。有的是以會(huì)議落實(shí)會(huì)議、文件落實(shí)文件，滿足于一般號(hào)召，沒有結(jié)合自身實(shí)際提出落實(shí)工作的措施;有的甚至連個(gè)會(huì)都不開，公司的指令措施下邊不知道，形成“中梗阻”。

　　四是缺乏開拓創(chuàng)新精神。

　　“中國(guó)解決所有問題的關(guān)鍵是靠自己的發(fā)展�！笨茖W(xué)發(fā)展觀第一要?jiǎng)?wù)是發(fā)展，核心是以人為本，基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)，基本方法是統(tǒng)籌兼顧，要在推進(jìn)改革中解決問題，在解決問題中加快發(fā)展。對(duì)于企業(yè)來說，解決歷史問題靠發(fā)展，解決前進(jìn)中問題靠發(fā)展，解決穩(wěn)定問題靠發(fā)展，解決認(rèn)識(shí)問題靠發(fā)展。一些同志缺乏開拓創(chuàng)新精神，思想上不思進(jìn)取，“小富即安”，不求有功，但求無過，缺乏做大、做強(qiáng)、成就事業(yè)的信心和招法。工作敷衍了事，辦事拖拉，效率低下;有的擺老資格，不服從管理，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，憑老方式、老辦法想問題、做工作，缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

　　五是缺乏管理的魄力。

　　個(gè)別人在管理和監(jiān)督上“失之于寬、偏之于軟”，有的人認(rèn)為人緣好比干什么工作都重要，平時(shí)是“多栽花，少栽刺”，事事留余地，會(huì)做“老好人”，發(fā)現(xiàn)問題或是繞道走、視而不見、裝聾作啞;或歸罪于上級(jí)下屬，推卸責(zé)任，對(duì)上報(bào)喜不報(bào)憂，掩蓋矛盾和問題;對(duì)下疏于管理，縱容放任。

　　六是缺乏鑒別是非的能力。

　　對(duì)一些錯(cuò)誤的思想、言論和做法不能加以客觀鑒別和制止，而是人云亦云、墻頭草隨風(fēng)倒，做一些不負(fù)責(zé)任的事、說一些不負(fù)責(zé)任的話，在員工中起到了負(fù)面的作用。

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