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管理者的主要業(yè)績(jī)職責(zé)
【摘 要】如何對(duì)公司管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行合理評(píng)價(jià)是確保公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)問題。本文從會(huì)計(jì)角度、經(jīng)濟(jì)角度對(duì)比分析評(píng)價(jià)管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，闡述了EVA財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的合理性。
公司管理者是公司所有者的經(jīng)營(yíng)代理人，但經(jīng)驗(yàn)表明，管理者并不能總是從所有者的利益出發(fā)去追求企業(yè)價(jià)值的最大化。因?yàn)閷?duì)管理者缺乏公司價(jià)值增量的測(cè)評(píng)，也就不可能給予管理者合理的獎(jiǎng)酬，而管理者只有得到恰當(dāng)?shù)陌?jiǎng)，他們才能盡力為公司所有者的利益服務(wù)。因此公司的所有者（股東及其他資本提供人）要對(duì)管理者的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行合理評(píng)價(jià)。管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾�，取決于對(duì)管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)果，所以公司管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是激勵(lì)公司管理者確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的重要手段。
成功的管理者在做決策時(shí)，也需要依據(jù)公司的財(cái)務(wù)信息來評(píng)價(jià)自己或公司其他人所做的決策所可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果，以便高效地計(jì)劃和控制公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
一、公司管理者的職責(zé)
公司管理的成功標(biāo)志就是公司價(jià)值的保值增值，財(cái)務(wù)關(guān)心的是資金與市場(chǎng)，但也決不忽視人的力量，成功的公司經(jīng)營(yíng)需要方方面面的共同努力，需要一致的奮斗目標(biāo)。公司管理者置身于經(jīng)營(yíng)與金融市場(chǎng)（或資本市場(chǎng)）之間，會(huì)不斷遇到財(cái)務(wù)決策問題。下圖是現(xiàn)金從投資者流向公司并最終返回投資者的過程：
（1）公司向投資者出售證券募集資金；（2）現(xiàn)金被用于公司經(jīng)營(yíng)、購(gòu)買實(shí)物資產(chǎn)；（3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生現(xiàn)金；（4）現(xiàn)金被再投資；（5）現(xiàn)金被返給投資者。管理者的職責(zé)如箭頭描述，要對(duì)管理者在上述職責(zé)過程中作出的決策所產(chǎn)生的收益進(jìn)行評(píng)價(jià)。面對(duì)不同的信息、不同的目標(biāo)，如何評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，是需要大家認(rèn)真思考的問題。
二、從會(huì)計(jì)角度與經(jīng)濟(jì)角度對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)
管理者和投資者經(jīng)常使用兩個(gè)重要財(cái)務(wù)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表和損益表）對(duì)企業(yè)的盈利能力、籌資結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)分配進(jìn)行分析，以評(píng)價(jià)企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，預(yù)測(cè)未來的發(fā)展趨勢(shì)。通常用的財(cái)務(wù)比率是評(píng)估公司財(cái)務(wù)狀況的一種常用的方法，但它不能評(píng)價(jià)公司資產(chǎn)為股東創(chuàng)造的價(jià)值。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的微觀基礎(chǔ)在于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，但單純考慮凈資產(chǎn)收益率等盈利指標(biāo)也無法客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。當(dāng)今，投資者越來越關(guān)注管理層是否為股東投入的資本創(chuàng)造了價(jià)值，并將這一結(jié)果與管理層的激勵(lì)相聯(lián)系。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是用于評(píng)價(jià)公司為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法之一，目的是衡量一個(gè)公司的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而不是會(huì)計(jì)利潤(rùn)。
（一）會(huì)計(jì)利潤(rùn)與經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)
1.會(huì)計(jì)收入與經(jīng)濟(jì)收入的確認(rèn)
會(huì)計(jì)收入是會(huì)計(jì)師計(jì)量的、體現(xiàn)在會(huì)計(jì)賬面上（損益表）的收入；經(jīng)濟(jì)收入是經(jīng)濟(jì)學(xué)家計(jì)量的、體現(xiàn)在價(jià)值增量上的收入。例如某人年初凈資產(chǎn)價(jià)值10萬元，年末升值為15萬元，一年內(nèi)他又得到5萬元工資收入。會(huì)計(jì)師確認(rèn)的收入只有5萬元，而經(jīng)濟(jì)學(xué)家則認(rèn)為他的年收入應(yīng)為10萬元。由于資產(chǎn)升值的5萬元還沒有通過資產(chǎn)出售而實(shí)現(xiàn)，所以會(huì)計(jì)師不予計(jì)量。但如果此人以15萬元出售其資產(chǎn)，并迅速以同樣的價(jià)格購(gòu)回，5萬元的增值收入會(huì)計(jì)師就確認(rèn)了。
2.會(huì)計(jì)利潤(rùn)與經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的確認(rèn)
會(huì)計(jì)利潤(rùn)（accountingincome）是根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則計(jì)算的結(jié)果。計(jì)算的基本方法是，按照實(shí)現(xiàn)原則確認(rèn)企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期內(nèi)的收入，按照配比原則確定在同一期間內(nèi)的費(fèi)用成本，將收入與相關(guān)的費(fèi)用成本相減，即為企業(yè)在這一會(huì)計(jì)期間的利潤(rùn)；經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（economic profit）又叫經(jīng)濟(jì)增加值（economic value added，EVA），它等于企業(yè)稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去所運(yùn)用資本的機(jī)會(huì)成本（資本成本）。
即：EVA＝企業(yè)的利潤(rùn)－投資者要求的利潤(rùn)＝企業(yè)的利潤(rùn)－資本成本×投資額
＝稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)－產(chǎn)生利潤(rùn)的資本成本＝EBIT（1－T）－WACC×K
＝（ROIC－WACC）×K
式中：
EBIT：稅前利潤(rùn)（也叫營(yíng)業(yè)利潤(rùn)）；
T：公司所得稅稅率；
WACC：公司加權(quán)平均資本成本；
K：投資資本（生息債務(wù)與權(quán)益賬面值之和）；
ROIC：資產(chǎn)收益率。
例1.公司總資產(chǎn)為1000萬元，40%通過債務(wù)融資，60%權(quán)益融資，負(fù)債利率為10%，機(jī)會(huì)成本15%，總資產(chǎn)收益率為16%。從會(huì)計(jì)利潤(rùn)角度分析：利息費(fèi)40萬元（1000×40%×10%）計(jì)入損益表，權(quán)益資本90萬元（1000×60%×15%）損益表不反映。而計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)時(shí)，40萬元的利息成本和90萬元權(quán)益資本都要考慮。只有會(huì)計(jì)利潤(rùn)超過130萬元時(shí)，公司才有經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。即：公司管理層為了滿足投資者要求的回報(bào)率，必須實(shí)現(xiàn)13%（130/1000）的總資產(chǎn)收益率，所以EVA為30萬元＝（16%－13%）×1000。因此，管理層創(chuàng)造的價(jià)值由總資產(chǎn)的收益率、資本（包括債務(wù)和權(quán)益）的成本以及總資本的投資額確定。
以某公司為例，資本總額為2871萬元（生息負(fù)債和權(quán)益），如果加權(quán)平均資本成本為10%，則會(huì)計(jì)利潤(rùn)與經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)如表1所示。計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)時(shí)既要考慮利息成本，也要考慮權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本，而計(jì)算會(huì)計(jì)利潤(rùn)只需將利息費(fèi)用計(jì)入財(cái)務(wù)成本。
例2. 表2為某公司一張簡(jiǎn)化的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，如何利用兩種方法來判斷這家工廠是否增加了投資者的財(cái)富？
投資凈收益兩種計(jì)算方法的差異由表2可知：對(duì)某工廠投入的1000萬元，若資本成本為12%，工廠的凈利潤(rùn)為134萬元，從會(huì)計(jì)角度計(jì)算出投資凈收益率＝134/1000＝13.4%；從經(jīng)濟(jì)角度計(jì)算的EVA＝134－1000×12%＝14萬元。投資的凈收益和EVA關(guān)注的是同一問題，當(dāng)投資的收益等于資本成本時(shí)，凈收益或EVA都將為0.
（二）兩種評(píng)價(jià)指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用
已有越來越多的公司用EVA來評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并將管理者的薪酬與之掛鉤，這些公司相信對(duì)EVA的關(guān)注可以幫助管理者集中精力，增加股東的財(cái)富。在現(xiàn)實(shí)中，進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)要注意兩個(gè)財(cái)務(wù)管理的基本原則：一是價(jià)值的衡量要考慮的是現(xiàn)金而不是利潤(rùn)；二是管理者與所有者的利益不一致。在計(jì)算EVA時(shí)，需要從會(huì)計(jì)角度轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟(jì)角度來分析公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，即將會(huì)計(jì)價(jià)值轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟(jì)價(jià)值，要強(qiáng)調(diào)管理層應(yīng)該為股東創(chuàng)造價(jià)值，而且管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)與這一目標(biāo)相聯(lián)系。運(yùn)用財(cái)務(wù)比率可以衡量公司的財(cái)務(wù)狀況，但財(cái)務(wù)比率本身不能實(shí)現(xiàn)這一重要的管理目的，所以評(píng)價(jià)管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)要恰當(dāng)?shù)厥褂秘?cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法。
三、對(duì)兩種評(píng)價(jià)角度的客觀認(rèn)識(shí)
從會(huì)計(jì)的角度來分析公司的財(cái)務(wù)狀況，主要是對(duì)基本財(cái)務(wù)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表）進(jìn)行分析，通常采用的財(cái)務(wù)比率主要有：流動(dòng)比率、盈利比率、融資結(jié)構(gòu)比率和權(quán)益報(bào)酬比率。其特點(diǎn)是：這種指標(biāo)評(píng)價(jià)的根據(jù)是絕對(duì)業(yè)績(jī)，而不是與投資者的預(yù)期相關(guān)的相對(duì)業(yè)績(jī)；低級(jí)管理者的職責(zé)僅限于某個(gè)部分或某個(gè)工廠，用這種方法來評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的操作性強(qiáng)；其不足是：會(huì)計(jì)利潤(rùn)和收益率可能嚴(yán)重偏離真實(shí)的盈利水平，利潤(rùn)的增長(zhǎng)未必意味著股東得到了好處。評(píng)價(jià)管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，應(yīng)當(dāng)著眼于價(jià)值的增加，也就是超過資本成本的收益率。僅僅利用公司的財(cái)務(wù)報(bào)表評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)常會(huì)使人誤解，不是因?yàn)楣竟芾砣藛T或會(huì)計(jì)人員的失實(shí)所為，而是因?yàn)闀?huì)計(jì)人員在編制公司財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)所遵循的公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則本身的局限性、復(fù)雜性造成的，所以，對(duì)企圖采用公司財(cái)務(wù)報(bào)表來評(píng)價(jià)公司經(jīng)營(yíng)狀況的分析者來說，必須真正透視公司財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)字，理解會(huì)計(jì)實(shí)踐的微妙差異及其對(duì)報(bào)告收入所產(chǎn)生的影響，利用會(huì)計(jì)報(bào)表分析公司經(jīng)營(yíng)狀況并不是機(jī)械的過程，它要求分析者不僅僅要堆砌數(shù)據(jù)，而是要真正明白數(shù)據(jù)的由來。
從經(jīng)濟(jì)的角度用EVA對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)：一是利用EVA來進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)顯然較利潤(rùn)或利潤(rùn)增長(zhǎng)更為恰當(dāng)。工廠或部門產(chǎn)生了大量EVA，不僅管理者應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，股東也會(huì)贏得價(jià)值。二是EVA也可以令企業(yè)中業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)的部門暴露出來，如果某個(gè)部門未贏得正值EVA，其管理者就有可能面臨這樣的尖銳問題：該部門的資產(chǎn)另作他用是否更有價(jià)值。三是EVA向經(jīng)理傳達(dá)了這樣的信息：只有收益的增加足以彌補(bǔ)資本，才能進(jìn)行投資。利用EVA，高層管理則無須告訴下屬工廠或部門經(jīng)理不要浪費(fèi)資本，進(jìn)而努力調(diào)查他們是否遵照?qǐng)?zhí)行，如果將高層管理者的薪酬也與其經(jīng)濟(jì)增加值聯(lián)系起來，同時(shí)賦予他們能夠影響EVA的決策權(quán)，則EVA的應(yīng)用將意味著決策權(quán)的授權(quán)。四是EVA使資本成本在管理者面前變得有形，管理者可以通過增加利潤(rùn)或降低資本消耗來提高EVA.這樣，不能充分利用的資產(chǎn)就會(huì)被淘汰處理，就會(huì)降低營(yíng)運(yùn)資本。五是引入EVA的考評(píng)往往會(huì)使資產(chǎn)利用量驚人地減少，因?yàn)镋VA使管理者們認(rèn)識(shí)到資產(chǎn)同樣有成本；但EVA也有局限性：其一，EVA不去進(jìn)行現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)，它不去度量現(xiàn)值，而是依賴于當(dāng)前的利潤(rùn)水平。因此，運(yùn)用EVA可能會(huì)褒獎(jiǎng)選取快速回收項(xiàng)目的管理者，而去懲罰投資需要經(jīng)長(zhǎng)期醞釀項(xiàng)目的管理者。其二，EVA的使用矛盾更多的并不在于利潤(rùn)的評(píng)估，因?yàn)楣J(rèn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求研發(fā)費(fèi)用必須記錄為當(dāng)前支出，而在于EVA從經(jīng)濟(jì)意義上來看，這樣的費(fèi)用是投資而不是支出。
EVA最重要的應(yīng)用在于評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但它可以用于整個(gè)公司的管理。EVA的量度指標(biāo)都依賴于經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)及投資額度的準(zhǔn)確把握。要使EVA的應(yīng)用成功有效，就必須對(duì)損益表和資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行重大調(diào)整，此舉受到財(cái)務(wù)制度的限制，所以目前財(cái)務(wù)比率仍然是評(píng)價(jià)公司經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的主要工具。
戰(zhàn)略績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān)
成功的咨詢經(jīng)驗(yàn)表明：無論是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效體系，還是實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效 體系，公司的高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己，都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任�？梢哉f：對(duì)任何一家公司來說應(yīng)該是“全民參與、各司其職”。當(dāng)然，對(duì)于不同行業(yè)不同發(fā)展階段的公司來說，承擔(dān)的責(zé)任不盡相同，但是大多數(shù)的公司都應(yīng)該明確高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己的責(zé)任，分別是：
公司高層管理者在戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任
1、傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)；
2、組織制定公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提供各種資源和政策支持；
3、經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃循環(huán)啟動(dòng)之前組織各級(jí)干部進(jìn)行正式的溝通；
4、積極通過戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)充分展示承諾；
5、定期組織主要干部進(jìn)行戰(zhàn)略回顧研討，討論存在的問題，深入理解產(chǎn)生現(xiàn)有問題的根本原因；
6、與部門簽訂績(jī)效合約；
7、組織開展中高層管理人員的績(jī)效述職報(bào)告。
公司中層管理者（主要是指部門負(fù)責(zé)人）在戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任
1、同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，討論制定績(jī)效計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；
2、為下屬員工提供持續(xù)的績(jī)效指導(dǎo)和反饋；
3、定期對(duì)下屬員工進(jìn)行公平的績(jī)效評(píng)估，并進(jìn)行即時(shí)激勵(lì)，向員工反饋績(jī)效評(píng)估的結(jié)果；
4、參加公司組織的中高層管理人員的績(jī)效述職報(bào)告會(huì)議；
5、組織部門內(nèi)部員工績(jī)效合約的簽訂工作；
6、與下屬員工溝通確定績(jī)效目標(biāo)改進(jìn)與個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃。
員工在戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任
1、在上級(jí)主管的幫助下制定自己的年度目標(biāo)責(zé)任計(jì)劃，在實(shí)施過程中分解到月度（或者季度、半年度）；
2、根據(jù)個(gè)人績(jī)效計(jì)劃?rùn)z查自己的工作進(jìn)度，并主動(dòng)向上級(jí)尋求反饋；
3、按照事先確定的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，對(duì)自己月度（季度、半年度、年度）工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估；
4、對(duì)自己的個(gè)人績(jī)效和個(gè)人職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，尋求更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；
公司人力資源部在戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任
1、負(fù)責(zé)戰(zhàn)略績(jī)效管理的組織、實(shí)施、調(diào)整、監(jiān)控和培訓(xùn)工作；
2、負(fù)責(zé)為戰(zhàn)略績(jī)效管理提供專業(yè)技術(shù)支持。
上述管理實(shí)踐表明：那些想通過戰(zhàn)略績(jī)效管理來提升組織業(yè)績(jī)的公司，通常需要公司的中高層主管來主導(dǎo)整個(gè)戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)，而人力資源部?jī)H僅提供專業(yè)技術(shù)支持！
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