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年輕管理者的優(yōu)勢
致80后的年輕管理者
光陰似箭，這句話是一點沒錯。記得剛畢業(yè)那會，媒體、網(wǎng)絡(luò)到處充斥著關(guān)于80后的各種評論，有褒有貶。如今，不經(jīng)意的一回首，發(fā)現(xiàn)自己這個80后也邁入奔三的行列了，雖未立業(yè)卻也已成家了。再進一步觀察，發(fā)現(xiàn)辦公室及媒體里面已經(jīng)到處都是90后的身影了。而當(dāng)年的同學(xué)、朋友，已不再是媒體眼里剛出道的小毛孩，很多人已經(jīng)在自己的崗位上工作數(shù)年，積累了一定的經(jīng)驗，在單位擔(dān)任或高或低的管理 崗位。上次參加本公司集團后備管理干部培訓(xùn)時，注意到集團有很多后備干部跟我一樣也都是80后。
作為80后的管理者 ，可能很多人會面臨過相似的困境：自己雖然是管理者，但很多時候在下屬 面前并不像領(lǐng)導(dǎo)，反而非常小心翼翼，安排任務(wù)時對資歷較老的下屬都帶著請求的口吻，有時甚至被下屬公開對著干卻拿他們無可奈何。這種情況，在我最近讀到文章里面有個新名詞叫“弱勢管理”。這里就來分享一下自己所讀到的關(guān)于“弱勢管理”的一些內(nèi)容，希望大家能從中得到有益的啟示。
雖然相比下屬而言,管理者擁有更多的權(quán)力,但這些權(quán)力往往受到許多約束和限制。
表面上,管理者高高在上、風(fēng)光無限,但內(nèi)心中也許充滿無奈,甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。
弱勢的管理者實際上隨處可見。
比如,你是一名“空降”的職業(yè)經(jīng)理人,被公開任命為營銷老總,明媒正娶,帥印在手。但你很快會發(fā)現(xiàn),當(dāng)你要開除一個整天游手好閑、業(yè)績每況愈下的老業(yè)務(wù)油子時,竟然很難辦到。
阻力可能來自各個方面。也許因為他是某位高管的親屬,也許他在團隊中有許多死黨兄弟,甚至還可能,他本來就是老板派來監(jiān)督你的“大內(nèi)密探”。
再如,你是一名破格提拔的“明星干部”,志得意滿,豪氣沖天。但你很快會發(fā)現(xiàn),有些老資格的下屬根本不把你放在眼里,你跟他們客氣,他們就陽奉陰違;你跟他們生氣,他們就公開對著干。
傳統(tǒng)的觀念認為，問題出在了這些被管理者身上。所以會采取加強教育、制度細化、完善監(jiān)督、嚴(yán)管重罰等一系列“準(zhǔn)軍事化”措施，但往往效果并不理想。
更為危險的是，當(dāng)管理者繼續(xù)加大力度推行這些“高壓”手段時，有時還會遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是嚴(yán)重的報復(fù)，上升為****、天下大亂。輕者個人職位不保，重者企業(yè) 發(fā)展倒退。
其實，換一個角度思考問題，答案就會變得比較簡單。
我們必須把關(guān)注的焦點從被管理者轉(zhuǎn)移到管理者身上，既然管理者有強勢、弱勢之分，那么管理的方式方法當(dāng)然也應(yīng)該有“高壓”、“低壓”之別。
所謂“低壓”，就是在管理者權(quán)力不夠強，為取得良好管理效果而采用的權(quán)變手段，即“弱勢管理”。
為什么要采用“弱勢管理”？
這是因為許多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的權(quán)力來源大多為三種:繼承、選舉和任命。
封建王朝的最高管理者,權(quán)力主要由繼承而來;西方社會的總統(tǒng)與議員,權(quán)力則來源于選舉;在當(dāng)今企業(yè)中,管理者的權(quán)力大多來源于任命。
這時候你必須明確一點:你的權(quán)力來自于上級，上級可以授權(quán)給你，也可以隨時把權(quán)力收回去。比如:如果不能達到理想的銷售業(yè)績，或是由于你的“高壓”使?fàn)I銷團隊人心渙散，那么權(quán)衡之下，你就很可能成為企業(yè)用來“平民憤”的犧牲品。
在這種情況下，你必須平衡各種關(guān)系，管理的方法不能一根筋，更不能直來直去。
是采用“強勢管理”還是“弱勢管理”，判斷的標(biāo)準(zhǔn)還來自于對自身權(quán)力的審視。
一般講，管理者有五種權(quán)力，下面按主次講述。在企業(yè)中，如果你發(fā)現(xiàn)自己在這幾個方面都有很大不足，那么采用“弱勢管理”幾乎是必然之舉。
首先是資源支配權(quán):組織機構(gòu)調(diào)整、費用投入力度、人員使用方向、產(chǎn)品價格制訂等，這些方面你是否有足夠的話語權(quán)？
其次是人員獎罰權(quán):根據(jù)工作表現(xiàn)，對下屬進行獎罰升遷，你擁有的是建議權(quán)還是決策 權(quán)，是否真的可以說了算？
再次是信息權(quán):你是否對行業(yè)信息、企業(yè)信息、競爭信息比別人了解更多？你是否成為信息交換的匯集點？
再次是專業(yè)權(quán):對營銷、對管理的知識、手段掌握程度如何？你的專業(yè)技能是否足夠優(yōu)秀，擁有比下屬更高的專業(yè)水準(zhǔn)？
最后是人格權(quán):你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過失歸己、關(guān)心下屬疾苦？你是否具有人格上的獨到魅力與向心力？
毋庸諱言，許多管理者在這幾個方面或多或少都有缺陷，這也間接證明“弱勢管理”在現(xiàn)實中更為普遍。
弱勢管理需要處理好四種關(guān)系,其手段看似“低壓”,但有時比“高壓手段”效果更好。
一、絕對與相對的關(guān)系。
有一位營銷老總，剛剛空降到一家民營企業(yè)，最頭疼的事就是開會時，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文武不齊。
三令五申之后，他采取了強勢的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規(guī)定連續(xù)遲到三次的直接除名。
但實際上根本行不通。在眾多遲到者之中,既有“銷售狀元”也有“創(chuàng)業(yè)元老”，甚至還有老板的小舅子。這些人團結(jié)起來告狀、**，最后只能不了了之。這讓他十分苦惱，內(nèi)部開會，人都湊不齊，市場征戰(zhàn)如何能取得勝利？
解決之道實際上也很簡單，就是不用絕對指標(biāo)去管理，而采用相對指標(biāo)。
九點開會，有遲到幾分鐘的，甚至還有遲到一小時的。但不管有多少人遲到，最開始只抓最后一名。
這時管理者與被管理者是一對一的單挑關(guān)系，管理者就充分發(fā)揮了自己的權(quán)力，雖然是弱勢，但畢竟是上級，怎么處罰怎么有理。而縮小打擊面之后，其他遲到者事不關(guān)己，在旁邊看熱鬧，也不再會出現(xiàn)抱團抵抗管理的現(xiàn)象。
誰都怕當(dāng)最后一名。幾次下來，最后一名從遲到一小時，到遲到十分鐘，最終所有人都準(zhǔn)點到齊。
這種方法同樣適用于渠道管理。那些品牌影響力還不夠大、技術(shù)實力不夠強、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不夠完善的企業(yè)，對渠道商應(yīng)該盡量多采用相對化的指標(biāo)去管理。
“別的經(jīng)銷商能做到，你為什么做不到？”——這種“以夷治夷”的方式更為有效，而如果定下“理當(dāng)如此”的絕對化指標(biāo)，那有時就等于是逼迫很多個渠道商與自己為敵。
二、過程與結(jié)果的關(guān)系。
正如前面所講，一名弱勢管理者，其權(quán)力構(gòu)成必然有欠缺之處——比如體現(xiàn)在管理者信息掌握不夠全面，或者是管理者個人能力尚有明顯不足。
這時候，應(yīng)該加強調(diào)研、充分授權(quán)，發(fā)揮下屬長處，將優(yōu)劣的考核壓在下屬身上，讓部下去對付部下。而不是事事都自己拿主意，讓大家都來對付你。
典型的例子,就是“新官上任三把火”誤區(qū)。聰明的為官者,到了一個新職位，不妨多聽、多思、多學(xué)，不忙下結(jié)論、作決定、搞改革。
原因有三:
1．不熟悉情況，會導(dǎo)致基礎(chǔ)信息缺失，再有能力的管理者，此時也極易犯低級錯誤；
2．沒有經(jīng)過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會損害自身形象，形成惡劣的第一印象；
3．盲目改革容易打破原有平衡,無意中傷害既得利益者,造成無法逾越的改革阻力。
一般情況下,新官上任大多會有一段“實習(xí)期”,這個期間沒人要求你作出大成績,但一定不能有大過錯。
急于建功者,放棄了難得的調(diào)研機會,一上來就把自己不專業(yè)的弱點暴露出來,反而損害了自己的威信和隊伍的信心。即便是過了調(diào)研階段,改革也不能求全圖快,只改想清楚了的事,不改沒把握的事,這是新官上任的基本原則。
對于那些能力還不夠強、信息還不夠充分、專業(yè)水平還不夠高的管理者來說,對下屬應(yīng)盡量多采用結(jié)果指標(biāo)去管理。
“不要談困難或苦勞,我只認銷售業(yè)績”,這種“無為而治”的方式更為有效,而如果事事都過程干預(yù),非要體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威”,那就等于是用自己的短板讓下屬削足適履。
三、法家與儒家的關(guān)系。
法家管理的一個重要特點就是“有法無情”,王子犯法與庶民同罪。
這在中國的企業(yè)中,有時很難真正做到。完全采用法家管理的企業(yè),剛性化很強,但管理者很容易成為沖突的焦點。
儒家管理則以三綱五常為代表,講究仁、義、禮、智、信,講究“刑不上大夫”,更多體現(xiàn)的是法外有情,甚至是情大于法。
法家與儒家,二者結(jié)合起來,管理就變得更為容易,這一點對于弱勢的管理者尤為重要。
還舉一個例子。
某企業(yè)一直嚴(yán)格考勤,但某天突降暴雪,幾乎所有人都遲到了,這時候你作為剛到任的企業(yè)老總,應(yīng)該怎樣做呢？
法家的方式是“沒有任何借口”,一切按制度規(guī)定辦事,該罰多少罰多少,而且先從管理干部開刀,加倍處罰。
儒家的做法是“下不為例”,誰能做得了老天爺?shù)闹髂�？大家也不是有心來晚�?睜一眼閉一眼也就過去了。
前一種方式,只有法沒有情,員工雖有所警醒,但難免心中怨恨,后面在其他工作上有所“報復(fù)”。后一種方式,只有情沒有法,天長日久,制度形同虛設(shè),管理的價值也就無從體現(xiàn)。
這家企業(yè)采取的方式是,老總親自到大門外迎接所有員工,跟員工握手,為他們撣去身上的雪花,道一聲:辛苦了,感謝你冒雪前來工作。回到辦公室,則召集各部門經(jīng)理開會,對下屬嚴(yán)厲批評,“公司制度不可廢,下次就是天上下刀子也必須按時到達”。
我們可以看到,這種外表儒家內(nèi)部法家的管理方式,更適合中國企業(yè)現(xiàn)狀。這種模式古已有之,史稱“陽儒陰法”,或“儒表法里”。
通常情況下,當(dāng)管理者處于弱勢狀態(tài)時,自身權(quán)力基礎(chǔ)先天不足,這時候一味“按規(guī)矩辦事”,就會陷入只擅長謀國,而不擅長謀身的尷尬境地,最終“身死而國滅”。
管理者不但要學(xué)會“立規(guī)矩”,更要學(xué)會“破規(guī)矩”,如果訂立好各項管理制度就萬事大吉,那么還要管理者做什么呢？
外方內(nèi)也方,棱角分明,這是強勢管理者才有資格使用的管理方式。對于弱勢管理者,外圓內(nèi)方不失為一種有效之舉。
四、獨裁與民-主的關(guān)系。
《孫子兵法?始計篇》中有一句話:“將聽吾計,用之必勝,留之;將不聽吾計,用之必敗,去之”,意思是說聽話的下屬就留下,不聽話的就讓他們卷鋪蓋走人。
這是典型強勢管理者的做法,是一種霸氣十足的“獨裁”。但在現(xiàn)實中,相信很多管理者還具有孫子那樣的優(yōu)秀軍事才能和卓越的實戰(zhàn)水平。所以,管理者必須在獨裁和民-主之間尋求一種平衡。
對于弱勢管理者來說,他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該更偏向于民-主,而不是獨裁。
管理者大致有以下幾種決策方式:
1．領(lǐng)導(dǎo)直接做出決策,向下屬宣布;
2．領(lǐng)導(dǎo)做出主要決策,向下屬“兜售”;
3．領(lǐng)導(dǎo)聽取下屬意見,然后做出決策;
4．領(lǐng)導(dǎo)做出初步?jīng)Q策,允許下屬修改;
5．領(lǐng)導(dǎo)提出具體要求,授權(quán)下屬集體決策;
6．領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)要求,授權(quán)下屬自主決策。
我們可以看到,上述方式中,越往前越接近于獨裁,越往后則越接近于民-主。
對于那些強勢的管理者來講,他們的眼界、能力、資歷、水平遠超于下屬平均水平,適當(dāng)?shù)莫毑貌⒉皇菈氖?既提高決策速度,又避免團隊走過多彎路。
而弱勢的管理者,則不具備前者的種種優(yōu)勢,或者說這些優(yōu)勢并不突出,缺乏足夠威信,此時采用后面幾種決策風(fēng)格可能更為合適。
當(dāng)年劉邦斬白蛇起義,一同出道的蕭何、曹參等人實際上也有做最高領(lǐng)導(dǎo)人的資格,只不過由于劉邦為人豪爽、敢冒風(fēng)險,才公推其為首領(lǐng)。由于權(quán)力基礎(chǔ)不夠堅實,在相當(dāng)長時間里,劉邦一直遵循“弱勢管理”,與張良、陳平、蕭何、韓信、叔孫通等人共同決策、發(fā)揚民-主,成就了一番帝王基業(yè)。
作為一名80后的管理者,你是否也能從中得到有益的啟示呢？
在冰與火中生存的管理者
姚晨說，80后，一半是火焰一半是海水，隨著年齡的增長，80后也開始進入管理層，這是一群在冰與火中生存的管理者。80后是很獨特的一代，80后管理者們思維敏捷、學(xué)歷高，相比前輩他們具備著很多的優(yōu)勢，但他們的心理狀態(tài)卻依然不夠成熟。
隨著年齡的增長，職場中越來越多的80后開始進入管理層，在企業(yè)里發(fā)揮著越來越重要的作用。相比前輩，80后管理者高學(xué)歷、科班出身、思維敏捷的特點比較突出，用自己的獨特方式演繹出不同于父輩的商業(yè)奇跡。李想、茅侃侃、戴志康、姚建軍，這些年輕的80后CEO如雨后春筍般破土而出，80后管理者們的職場身份超越了年齡的限制，但心理狀態(tài)卻依然被年齡控制。
80后管理者的心理特點：
“獨”：這是80后的一個共同特征，也被80后管理者在職場創(chuàng)立為一種“品牌”。在他們眼中，“我的范很重要”。他們看重自我，追求個性。但表現(xiàn)出的“獨”，有時候也讓前輩們頭疼，他們似乎更愿意獨自沖鋒陷陣，而不愿意合作。有時會讓人感覺“自我中心”。
自由、彈性：“求新求變”是年輕人的特色——這同樣適用于80后管理者。無論是工作安排還是工作時間，他們都期望可以更靈活和有彈性一些。心理學(xué)家認為，人的創(chuàng)造力和新異刺激有關(guān)，變化性和彈性可以激發(fā)更多的創(chuàng)造力。
愛好挑戰(zhàn)權(quán)威：很多老板對80后的印象是：“想法莫名其妙，總是挑戰(zhàn)我，覺得我的一些做法不對……”的確，在80后的眼中，絕對權(quán)威并不存在，他們對權(quán)威的態(tài)度是“沒有挑戰(zhàn)過，絕對不服從”。所以在一些有明顯管理漏洞的企業(yè)里，80后們常常會對60后、70后管理者有著群體性的對抗。80后管理者也大都是在挑戰(zhàn)的過程中，被老板賞識。
成就動機大于現(xiàn)實：80后管理者都是年輕上任，所以難免因為起點高，而成就動機過強。在心理動機理論中，成就動機可以幫助一個人以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，力求成功。但如果動機太強，就會令人過于追求完美，而忘記眼前的實際。這是80后管理者一個很大的心理誤區(qū)，會導(dǎo)致急功近利和盲目冒進。而且在工作規(guī)劃中注重眼前利益而缺乏長遠規(guī)劃，也容易導(dǎo)致失敗。一旦遭遇工作挫折，他們?nèi)菀滓货瓴徽瘛＿�有一部分人，“寧愿重來，不愿改錯”，一旦一個項目失敗，就會整個丟棄，沖向另一個新項目，不敢面對自己的失敗。
人際觀是“關(guān)注我”：80后大多是獨生子女，所以他們習(xí)慣了被人注意。在人際中，80后管理者的“被關(guān)注傾向”和“表現(xiàn)動機”都很高。他們希望成為團隊中的核心，可以被接納，被關(guān)注。但因為職場經(jīng)驗較淺，他們大多數(shù)人并不那么善于換位思考，常常會把對自我的要求等同于對他人的要求，對意見的接納度也較低。有時候，他們在團隊中的身份會有些尷尬，作為管理者，他們有時候需要面對比他們大很多的員工，這些員工很難甘心服從。這個時候，80后管理者的“關(guān)注我”人際觀會被忽視，他們的決策會受到阻礙。
青鳥綜合癥：“青鳥綜合癥”是當(dāng)今80中常見的一類職業(yè)困惑，而且高發(fā)于80后管理者之中。它表現(xiàn)為頻繁跳槽，總是對自己現(xiàn)有的成就不滿，找不到適合自己的職位�？傉J為“理想在別處”。就像童話《青鳥》，總是找不到心中想象的那只美麗的青鳥，于是一直不停的奔跑。
原因探析：
1、家庭原因。80后大多是獨生子女，在家嬌生慣養(yǎng)，是父母的中心，甚至是整個家族的中心，所有的關(guān)注點都在他們身上，這不可避免的讓他們產(chǎn)生我主導(dǎo)一切的自我認知。另一方面，家庭中就他自己，所有的東西都是他獨享的，沒有人會跟他分享，已經(jīng)養(yǎng)成一種習(xí)慣。再者，孩子成長遇到的煩惱是不可避免的，但他們卻無法和自己的同齡者傾述，一個人承擔(dān)面對的苦惱困惑與責(zé)任。
2、社會原因。社會上的人往往過早的給80后貼上了標(biāo)簽，人都有一種傾向就是朝著別人認同的方向發(fā)展，也就是說，“你說我這樣，我就要這樣”。另外他們需要通過保持自我獨特性，來保護自己的優(yōu)勢。因為他們往往是憑借獨創(chuàng)性才在職場脫穎而出的，所以他們喜歡用自己的方式而不是模仿前輩，也不那么愿意循規(guī)蹈矩。在責(zé)任心和自我之間，他們也往往選擇自我，他們不能容忍沒有“自我價值”的工作。
我們的生活方式發(fā)生了很大的改變，80后他們所習(xí)慣的世界，并不是那么注重規(guī)則的，可以說他們都是“市場經(jīng)濟性格”——在規(guī)律中尋求變化，在正常中尋找例外，是他們流行的思維風(fēng)格。
另外因為他們比起前輩們，更了解什么是“競爭”，他們自生下來起，就在學(xué)習(xí)“競爭”。而競爭的第一步，就是挑戰(zhàn)權(quán)威。應(yīng)該說：一個懂得挑戰(zhàn)權(quán)威的人更具競爭力，開創(chuàng)性和革新力，更吻合管理者的特質(zhì)。
80后管理者的職業(yè)壓力明顯大于一般同齡人，因為他們總覺得，自己應(yīng)該做出更多的成就，來讓身份名副其實。也就是因為這些過渡的壓力，讓他們更容易感到倦怠，一個任務(wù)完成，又出現(xiàn)重復(fù)的任務(wù)；一個長期的項目，似乎怎么做都沒有進展……每當(dāng)這些時候，他們很容易找不到自己身在職場的意義，而做出跳槽的決定。
80后是幸福的一代，當(dāng)然也是痛苦的一代，他們在冰與火中生存，要不就是站在巔峰，要不就跌落懸崖，作為管理者更是如此。
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