執(zhí)行力低下解決方法

一、選人

戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊(duì)來完成，而選人則是團(tuán)隊(duì)組建的第一步。所以，選人是實(shí)現(xiàn)高效管理的源頭所在。如果源頭出現(xiàn)了問題，以后肯定會出現(xiàn)“副作用”。

很多人在按照經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、專業(yè)等傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)在選人。這些因素固然重要，但能解決忠誠度和執(zhí)行力的問題嗎?

上文已經(jīng)說過，忠誠是執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。沒有忠誠，就無所謂執(zhí)行。按照標(biāo)準(zhǔn)和績效強(qiáng)迫下來的執(zhí)行，只會讓員工怨聲載道;同時，這種迫于制度和考核的壓力之下而產(chǎn)生的“被動工作”狀態(tài)，只會讓他們做到“及格”，而不會達(dá)到優(yōu)秀。如果所有的人都停留在及格的層面上，那么，企業(yè)的業(yè)績也只能是“及格”。這種標(biāo)準(zhǔn)，只能維持企業(yè)生存，但談不上發(fā)展，更談不上核心競爭力。

那么，我們不得不問：員工到底是忠于什么?忠誠的前提又是什么?

員工從來不會忠誠于企業(yè)，只會忠誠于他的事業(yè)。我們不難發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，特別是在民營和私營企業(yè)中，忠誠度最高、最穩(wěn)定、工作最有效率的往往是高層管理者。之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)楣�司的事業(yè)與他們自己的事業(yè)是一致的。公司是實(shí)現(xiàn)他們理想與抱負(fù)的平臺。他們不是忠誠于企業(yè)，而是忠誠于事業(yè)。這一點(diǎn)，對于普通員工同樣適用。沒有人會忠誠于企業(yè)，只會忠誠于自己的事業(yè)。如果這家企業(yè)能夠?yàn)閱T工事業(yè)理想的實(shí)現(xiàn)提供一個有效的平臺，那么，員工就會將公司的價(jià)值、目標(biāo)和使命與他們自己的價(jià)值相聯(lián)系，從而建立強(qiáng)烈的事業(yè)歸屬感和目標(biāo)感。在此基礎(chǔ)上建立的員工忠誠度其牢固程度是不言而喻的。一旦實(shí)現(xiàn)事業(yè)的平臺消失，忠誠度也就成了一紙空文。

這里就涉及到人才選拔的第一個標(biāo)準(zhǔn)，即“目標(biāo)匹配”。這種目標(biāo)，指的是事業(yè)目標(biāo)。舉例來說，某公司是營銷咨詢領(lǐng)域的一流企業(yè)，而某個人正好想成為營銷領(lǐng)域的專業(yè)人才，那么，對于這個人而言，這家公司正是其事業(yè)實(shí)現(xiàn)的理想之所。同樣，對于公司而言，這樣

執(zhí)行力低下結(jié)解決方法

的員工無疑是最佳人選。公司的目標(biāo)與個人的目標(biāo)相匹配，彼此對對方都是合適的，建立在這種基礎(chǔ)之上的雇傭關(guān)系才更有穩(wěn)定性，忠誠度也就更高。同時因?yàn)槊鞔_的目標(biāo)，員工的發(fā)展也更加積極主動，工作狀態(tài)也由規(guī)章制度、績效考核強(qiáng)制下的“被動應(yīng)付”，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)自己事業(yè)理想而努力的“主動進(jìn)取”。中國有一句古話，“道不同，不相與謀”。這個“道”，從小的方面來說，指的就是共同的目標(biāo)。從大的方面，用麥肯錫的話說，叫“共同的價(jià)值觀”;用彼得·圣吉的話說，則叫“共同愿景”。一群志同道合的人，為了共同的目標(biāo)而去奮斗，心往一處想，勁往一處使，其戰(zhàn)斗力自然是不言而喻的。建立在共同目標(biāo)之上的員工關(guān)系，也更加穩(wěn)定、更加忠誠。高級管理層之所以最穩(wěn)定、最忠誠、執(zhí)行力最高，其根源便在于此。 人才選拔的第二個標(biāo)準(zhǔn)，就是“優(yōu)勢匹配”。我們不難發(fā)現(xiàn)，同樣的工作，同樣的職責(zé)，同樣的培訓(xùn)，有的人不用怎么費(fèi)力就能夠做到優(yōu)秀，而有的人則再怎么努力也很難達(dá)到令人滿意的結(jié)果。對于這種情況，我們往往會認(rèn)為落后者缺乏足夠的精力去投入，工作不認(rèn)真，從而導(dǎo)致業(yè)績低下。這絕對是一種認(rèn)識上的誤區(qū)。每項(xiàng)工作都要求具備不同能力的人去做。比如銷售人員，需要具備積極主動意識、良好的人際關(guān)系和應(yīng)對變化的能力，而行政人員則要求具備足夠的耐心和穩(wěn)定性。如果讓行政人員去做市場銷售，則無法有效應(yīng)對市場的變化;同樣，如果讓銷售人員去做行政等后臺服務(wù)類工作，同樣會打消他的積極性。因此，對于不同的工作，需要運(yùn)用具有不同優(yōu)勢的人來做。我們往往重視彌補(bǔ)人的短處(在這一點(diǎn)，比較盛行的是“木桶理論”)，卻忽視了人的長處。這是中國企業(yè)在用人方面的一大誤區(qū)。 所以，“選人”是實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行的源頭所在。如果這個環(huán)節(jié)沒有把握好，則“執(zhí)行力”的提升就會大打折扣。這也是企業(yè)培訓(xùn)時最為強(qiáng)調(diào)的一個環(huán)節(jié)。

二、用人

在“選人”的問題解決了之后，我們要面臨的第二大難題就是怎么用人。用人是選人的后續(xù)工作。錯誤的用人理念，不僅不會創(chuàng)造更多的價(jià)值，還會導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。

執(zhí)行力低下結(jié)解決方法

作為一名管理者，我相信很多人讀過或者在讀德魯克。無論是《卓有成效的管理者》，還是《管理的實(shí)踐》，我們都能從中汲取自己需要的養(yǎng)分。但同時也不可避免的是，很多人都沒有讀懂德魯克。不少人從中學(xué)習(xí)了時間管理、目標(biāo)管理、績效管理、組織管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不斷加以完善。毫無疑問，這些管理方法和理念會帶來管理的改變，并在短期內(nèi)取得效果。但我們依然發(fā)現(xiàn)：在經(jīng)過一段時間之后，問題仍然存在，執(zhí)行力依然低下，員工的流失率依然讓管理者頭疼，企業(yè)仍然難以打造可持續(xù)的競爭力。 戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊(duì)來完成，這一點(diǎn)毫無疑問，而選人則是團(tuán)隊(duì)組建的第一步�！斑x人”的最直接目標(biāo)則是為了正確地“用人”，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。所以，德魯克在《卓有成效的管理者》第4章中一開始就指出：

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“管理者要運(yùn)用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處�！� “有效的管理者能使人發(fā)揮其長處�！薄俺浞职l(fā)揮人的長處，才是組織存在的惟一目的�！�

之所以把每個人放在最適合的位置上，道理不難理解：我們只有在能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢和長處的崗位上工作，才能最大程度地把工作做好;而這正是我們產(chǎn)生成就感的源泉。這種成就感，會不斷給予我們工作的動力，從而把工作越做越好，也更能創(chuàng)造更大的價(jià)值。如果我們所做的工作不是我們擅長的，大多數(shù)都是以失敗告終，或者表現(xiàn)差強(qiáng)人意，那么，與其他成績更優(yōu)秀的人相比，我們不可能得到贊揚(yáng)，更不可能從工作中得到成就感和滿足感，取而代之的是沮喪、灰心和失望。帶著這樣的狀態(tài)工作，工作也會越做越差，越差就越得不到認(rèn)可，從而最終陷入惡性循環(huán)。

執(zhí)行力低下結(jié)解決方法

很久以來，我們都太過于相信“勤能補(bǔ)拙”，太相信“磨杵成針”，太相信“木桶理論”，而對每個人天生的優(yōu)勢和弱點(diǎn)視而不見。試想，如果讓諸葛亮去當(dāng)陣前殺敵，讓張飛去當(dāng)軍師運(yùn)籌帷幄，這又會是怎樣的一種結(jié)局呢?

這個世界上沒有全才，也沒有不可用之人，關(guān)鍵是用在什么地方。我們在“選人”的這一環(huán)節(jié)之所以強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢匹配”，其目的就是要發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢和長處與工作要求的核心能力相符。這也是為正確用人提供基礎(chǔ)。

三、育人

通過正確的育人方式，不斷提升員工的綜合素質(zhì)，是提升競爭力的關(guān)鍵。育人最普遍的方式是培訓(xùn)。但是，在培訓(xùn)方面面臨的最大問題就是：我們往往重視的是專業(yè)技能的培訓(xùn)，而忽視了中層管理能力和基層綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)。

現(xiàn)有企業(yè)的人員提拔和晉升，多半是以業(yè)績考核為指標(biāo)。業(yè)績好的人自然就被提拔為管理者，尤其是中層管理者，多數(shù)都是通過這種方式提拔起來的。這種方式，本無可厚非，也是最常見、最直接的方式。但我們同時又面臨另外一個問題：有能力的人被提拔起來之后，其屬下員工的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力并沒有得到整體提升。最常見的情況是，主管對下屬無法做到有效管理，致使團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力下降。而員工辭職的事情時有發(fā)生，往往與主管有著莫大的關(guān)系。在管理不力、人才流失、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力喪失的情況下，主管也就披上了“人才殺手”的惡名。 因?yàn)橹鞴艿墓芾硭�平而�?dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行力下降的事情不在少數(shù)。但企業(yè)往往意識不到這一點(diǎn)。他們認(rèn)為業(yè)務(wù)水平高的人自然就會成為一個好的管理者，實(shí)則不然。從一個業(yè)務(wù)人員到一個好的管理者的轉(zhuǎn)變，無異于一次蛻變。如果沒有恰當(dāng)?shù)姆椒ㄅ囵B(yǎng)其有效且實(shí)用的管理能力，則“業(yè)務(wù)上的巨人”無疑會變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理水平，無疑會成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。因此，除了業(yè)務(wù)技能之外，對于中層管理者管理能力的培訓(xùn)，是育人的第一大關(guān)鍵點(diǎn)。

育人的第二大關(guān)鍵點(diǎn)則是普通員工綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，稱之為“軟技能”的培訓(xùn)。這也是眾多企業(yè)最為忽視的地方，也是所有的培訓(xùn)課程中強(qiáng)烈建議企業(yè)加上的一部分內(nèi)容。在企業(yè)中我們不難發(fā)現(xiàn)，有一些人，即使已經(jīng)工作多年，但仍缺乏基本的職業(yè)素養(yǎng)，包括人際關(guān)系處理、有效的溝通技巧、積極的職場心態(tài)，與上司/老板的交往之道，等等。對于這種看不見、摸不著的能力，我們通常稱之為“軟實(shí)力”�；鶎訂T工進(jìn)入公司之后，多半會對未來發(fā)展抱有一定的期望。但如果在基層做了1-2年之后還沒有看到事業(yè)發(fā)展與晉升的空間，多半都會從心理上產(chǎn)生一種失落感。而這種不良的心態(tài)帶到工作中，無疑會大大影響工作的效果。因此，在專業(yè)技能(教會他們?nèi)绾巍白鍪隆?的培訓(xùn)之外，還應(yīng)該加上“軟技能”的培訓(xùn)(教會他們?nèi)绾巍白鋈恕?。只有先學(xué)會“做人”，才有可能正確積極地“做事”。因此，“軟技能”的培訓(xùn)，尤其是專門面向基層員工的、以個人成長與晉升為主題的相關(guān)培訓(xùn)，會有效調(diào)整員工的心態(tài)，提升其整體職業(yè)素養(yǎng)，也更加會受到員工的歡迎。如果員工普遍具備了這種“軟實(shí)力”，那么，無疑也會從整體上增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。因?yàn)椋�一流的員工才是打造一流企業(yè)的最重要基石。

四、管人

對于管理，有的人說復(fù)雜，有的人簡單。而對于如何才能進(jìn)行有效的管理，正如文章開頭所言，有人說公司要為員工提供良好的待遇，有人說公司要為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，還有人說要多進(jìn)行員工關(guān)懷，塑造企業(yè)文化，等等，不一而足。上面所說的這些方法，對于管理無疑都是有幫助的。但一個現(xiàn)實(shí)的問題是：好的想法如何落地?比如說良好的待遇，到底什么樣的待遇員工才會滿足?靠提高待遇造成的運(yùn)營成本阧然增高，公司是否能夠承擔(dān)和愿意承擔(dān)?為什么待遇提高之后，該走的員工依然留不住?比如說良好的氛圍，那么，什么樣的氛圍才是正面的、積極的?所有的人際關(guān)系都非常好，誰也不愿意得罪誰，但就是沒有人做事情，這算不算好的氛圍?但再比如說良好的企業(yè)文化，那么，企業(yè)文化建設(shè)的突破口又

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在哪里?落實(shí)到行動上，又該怎么去細(xì)化執(zhí)行?又如何轉(zhuǎn)化為員工執(zhí)行力的提升?為了文化而文化，到底有沒有意義?

管理的問題，說起來簡單，但如果找不到方法，執(zhí)行起來依然十分困難，且沒有效果。管理其實(shí)是一個很簡單的問題。只要掌握了管理的規(guī)律，那么，要想獲得好的效果以及執(zhí)行力的提升，是很容易見到效果的。我們常常會講到“管理要效益”。如果管理不善，則會問題百出，效益也就談不上了。

所謂管理，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中國本土的管理方法，卻有點(diǎn)兒本末倒置：他們更傾向于各種規(guī)章制度的制定，試圖用各種各樣的“管”的手段來強(qiáng)制使人服從，卻疏忽了對于人性的關(guān)懷，結(jié)果只能是越管問題越多，越管效率越低下。

關(guān)于管理的方法，覺得最科學(xué)、也是最實(shí)用的有兩個：一是蓋洛普的Q12管理問卷，另外一個就是DISC行為模式理論，這也是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。未來的管理，一定是向著精細(xì)管理的方向發(fā)展，傳統(tǒng)粗放式的管理將會受到巨大挑戰(zhàn)。未來企業(yè)之間的競爭，其背后也必然是管理的競爭，這也是成就一流企業(yè)的根本。無論是寶潔還是通用，他們之所以能夠成為世界級的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在這一點(diǎn)上，本土企業(yè)還差得多。甚至不客氣地說，本土企業(yè)的很大一部分根本就不知道什么是管理。

1)、蓋洛普Q12管理問卷。

1.我知道對我的工作要求嗎?

2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎?

3.在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事嗎?

4.在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎?

5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎?

6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎?

7.在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎?

8.公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎?

9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎?

10.我在工作單位有一個最要好的朋友嗎?

11.在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎?

12.過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎?

需要強(qiáng)調(diào)的是，蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，這與中國傳統(tǒng)意義上的“木桶理論”截然相反。這一理論認(rèn)為，把個人、企業(yè)定位圍繞獨(dú)特優(yōu)勢來進(jìn)行是最有效的，也就是中國人常說的揚(yáng)長避短。蓋洛普認(rèn)為，要想把人管好，首先要把人用對。發(fā)揮人的優(yōu)勢，這才是管理的根本。只有能夠發(fā)揮員工優(yōu)勢的工作，才能收到最好的效果(這也是為什么在選人時強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢匹配”的原因)。相反，中國的管理則認(rèn)為，“只要功夫深，鐵杵磨成針”。任何人只要經(jīng)過培訓(xùn)和努力，就可以勝任任何一項(xiàng)上級安排給他的工作。這也是中國管理存在的最大問題。

Q12管理問卷，不僅可以應(yīng)用于中層對于基層的管理，同樣可以應(yīng)用于高層對于中層的管理。其對于管理，最大的意義在于實(shí)用性、系統(tǒng)性和可操作性。雖然只有短短的12個問題，卻把管理的精髓體現(xiàn)得淋漓盡致。每當(dāng)不知道如何進(jìn)行高效管理的時候，作為管理者，都應(yīng)該認(rèn)仔細(xì)對照這12個問題，認(rèn)真反省自己的所作所為。

2)、DISC行為模式理論與精細(xì)化管理

如果說蓋洛普理論的核心在于發(fā)揮人的優(yōu)勢，DISC理論的核心則在于如何針對不同的人，采用不同的管理手段。這也是精細(xì)化管理的重要體現(xiàn)。粗放的管理方法，不可能對每一個都有效。比如，有的人害怕批評，而有的人則愈挫愈勇;有的人害怕變化，而有的人則不

斷嘗試新事物，挑戰(zhàn)極限。所有這一切，都與個人的天生性格有著極為密切的關(guān)系。如果不注意這一點(diǎn)，用同一種方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定會大打折扣。

我們常說精細(xì)化管理，最重要的表現(xiàn)就是根據(jù)不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在這一方面則為我們的管理提供了重要依據(jù)。特別是在團(tuán)隊(duì)組建方面，優(yōu)勢更為明顯。同時，因?yàn)镈ISC反應(yīng)的是個人在實(shí)際工作情境中表現(xiàn)出來的行為模式，因此對于實(shí)際的管理更具有指導(dǎo)性意義。

DISC理論按照不同的緯度，將人的性格分為四種類型，D型——支配型/控制者;I型——活潑型/社交者;S型——穩(wěn)定型/支持者;C型——完美型/服從者。在一個組織里，不同性格的人組合在一起，會取得不同的效果。很多團(tuán)隊(duì)執(zhí)行效果不佳，與團(tuán)隊(duì)一開始的組建就有很大的關(guān)系。我們常常會提到唐僧團(tuán)隊(duì)作為團(tuán)隊(duì)組建的典型案例。之所以這是一個非常好的團(tuán)隊(duì)，就是因?yàn)槌蓡T性格的互補(bǔ)，各自發(fā)揮各自的優(yōu)勢，各自有各自的作用，誰也替代不了誰：孫悟空是典型的D型人，目標(biāo)明確，堅(jiān)守保護(hù)唐僧取經(jīng)的使命，一路上降妖除魔，不辱使命，正是他保證團(tuán)隊(duì)始終不忘記自己的目標(biāo)。如果企業(yè)沒有這種人，那么，企業(yè)就會脫離前進(jìn)的目標(biāo)，不會有人主動帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)，整個團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也會降低。豬八戒是典型的I型人，雖然有些壞毛病，但如果沒有他，整個團(tuán)隊(duì)的氛圍就會大打折扣。良好的工作環(huán)境和工作氛圍，也是必不可少的因素之一。沙和尚是典型的S型人，化齋、挑擔(dān)這樣的重任就落在他身上。如果團(tuán)隊(duì)里沒有這種人，那么，就沒有人愿意承擔(dān)日常服務(wù)工作。唐僧是典型的C型人，凡事三思而行，謀定而后動，喜歡照章辦事。如果沒有他，孫悟空這樣的員工也很難管住，整個團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律性就要被破壞。如果沒有紀(jì)律，天天有人犯錯誤，執(zhí)行效果就可想而知了。D型人占了總?cè)后w的3%。一個企業(yè)里，如果D型人太多了，大家都會向?qū)Ψ街甘謩澞_，弄不好還要打架。I型人占了總?cè)后w的12%，如果太多了，整個辦公室就太聒噪了。S型人占的比例最多，為69%。如果太少了，就沒有人做事情了。C型人占了總?cè)?/p>

體的16%，如果太多了，大家都會斤斤計(jì)較，不會互相體諒，人際關(guān)系一片緊張，也會影響工作情緒。

企業(yè)執(zhí)行力低下的原因及解決方法2017-03-22 18:35 | #2樓

每個高層管理者都有一個愿望：自己僅扮演戰(zhàn)略制定者的角色，把執(zhí)行工作交給下屬團(tuán)隊(duì)。然而，真正能達(dá)成這個愿望的本土企業(yè)家寥寥無幾，絕大多數(shù)企業(yè)都以如下結(jié)果收場：無論戰(zhàn)略如何制定，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)都是“你講你的，我干我的”。年會上，老板講戰(zhàn)略慷慨激昂；市 場上，去年難開發(fā)的市場今年還是難開發(fā)，只是借口與去年有所不同。高層管理者和中、基層執(zhí)行團(tuán)隊(duì)就像兩個不同的公司在做不同的事情，完全割裂開來。最終，為了企業(yè)生存，高管不得不分出一部分時間，親自計(jì)劃、組織、監(jiān)督一些重要的執(zhí)行，同時慨嘆：不是我不想授權(quán)，而是中層管理者的執(zhí)行力不行，授權(quán)了不但自己的想法無法得到有效執(zhí)行，還可能出現(xiàn)誠信等問題，最后只好親力親為。

同樣一個戰(zhàn)略方案，交給執(zhí)行力不同的團(tuán)隊(duì)，最終的結(jié)果可能有天壤之別。經(jīng)典的營銷故事“小島的居民不穿鞋”中，執(zhí)行力強(qiáng)的人會認(rèn)為“這是潛力巨大的空白市場”，而執(zhí)行力弱的團(tuán)隊(duì)會把“居民習(xí)慣不穿鞋”作為完不成業(yè)績的借口。

十幾年來，本土企業(yè)為了建設(shè)高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)嘗試過很多方案——執(zhí)行力培訓(xùn)、定量考核、拓展訓(xùn)練等，不一而足；咨詢、培訓(xùn)界的同行也為之推出了諸多服務(wù)和課程。然而，迄今為止，有幾位高管對自己企業(yè)的執(zhí)行力感到滿意呢？筆者根據(jù)自己的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，從影響本土企業(yè)執(zhí)行力的三個文化層面出發(fā)，談?wù)劯髯缘慕鉀Q方案。

深層原因一：責(zé)、權(quán)不對等

雖然“責(zé)、權(quán)對等”聽起來像早已有標(biāo)準(zhǔn)答案的老掉牙的管理問題，但令人驚訝的是，在很多本土企業(yè)，尤其是北方的中小型企業(yè)，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)“責(zé)、權(quán)不對等”的問題依然很普遍，這是影響企業(yè)營銷執(zhí)行力的第一大問題。

一位企業(yè)高管面對“您認(rèn)為下屬的責(zé)任、權(quán)利和利益是否應(yīng)該對等”這一問題時，100%的回答是“當(dāng)然!這還用問，我們企業(yè)創(chuàng)立之初就這樣做了”，而面對“授權(quán)時是否本著‘用人不疑，疑人不用’的原則”這一問題，絕大多數(shù)答案都是“是的”。如果您的回答也一樣，那么，影響您團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的第一大問題可能就出在這里。

本土高層管理者普遍更信任“忠誠度”高的員工，并樂于對此部分員工授權(quán)。一旦授權(quán)，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理學(xué)古訓(xùn)——或者對其缺乏必要的監(jiān)管，或者對其未完成業(yè)績采取相對寬容的態(tài)度——“他對我這么忠誠，這件事他一定盡力了，我不追究的話，他心里一定會對我的寬容感恩，進(jìn)而更努力工作，將未完成的業(yè)績補(bǔ)回來”。

西方管理學(xué)認(rèn)為“缺乏監(jiān)管的絕對權(quán)力一定會導(dǎo)致權(quán)力濫用、自我放任或以權(quán)謀私”，在權(quán)利帶來的“自我滿足和利益”面前，“人品和良心的自我約束”可能會失去作用，這是任何管理者的“人性使然”。

而“與權(quán)利相對等的責(zé)任”是對執(zhí)行團(tuán)隊(duì)“權(quán)利”的最基本約束之一。如果享受經(jīng)理王強(qiáng)享有“終止經(jīng)銷商經(jīng)銷權(quán)”的權(quán)利，卻不承擔(dān)與之相對等的“完成銷售額”責(zé)任的話，他就可能僅因?yàn)椴幌矚g某經(jīng)銷商與之交談時的語氣，而盲目行駛“終止經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)”的權(quán)利。銷售經(jīng)理王強(qiáng)終止了與該經(jīng)銷商的協(xié)議，仍要求原來管理該經(jīng)銷商的基層銷售人員小莫如期完成原定銷量任務(wù)。如果最終銷量任務(wù)沒能完成，銷售經(jīng)理王強(qiáng)就會將自己應(yīng)該負(fù)責(zé)的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給這位“業(yè)績不佳”的基層銷售代表小莫，認(rèn)為是小莫的執(zhí)行力不強(qiáng)導(dǎo)致區(qū)域的銷售目標(biāo)沒有完成。此時，高層管理者如果本著“用人不疑，疑人不用”的古訓(xùn)，完全認(rèn)同王強(qiáng)的做法，僅追究基層銷售代表小莫的責(zé)任，而對銷售經(jīng)理王強(qiáng)未完成業(yè)績持寬容態(tài)度的話，那么銷售經(jīng)理的“權(quán)利”就缺乏相應(yīng)的“責(zé)任”作為基本約束，僅享受著行使“權(quán)力”的特權(quán)，而不承擔(dān)與之對等的責(zé)任。

中層管理者在“責(zé)、權(quán)不等”的情況下，超過應(yīng)負(fù)“責(zé)任”部分的權(quán)利沒有收到應(yīng)有的約

束。事后，銷售經(jīng)理王強(qiáng)不會認(rèn)為這是上司對自己未完成業(yè)績的一種寬容，恰恰相反，他可能會認(rèn)為：“上級對我的解釋很信任，并默認(rèn)了我此次實(shí)施權(quán)利的做法，以后遇到類似情況，我還可以行使類似權(quán)利，并無須對最終銷量業(yè)績負(fù)責(zé)。而且，公司制訂的其他管理規(guī)范也不會那么嚴(yán)格地執(zhí)行，因?yàn)橹灰�完不成業(yè)績的原因合情合理，上司會理解的”。

因此，與高層管理者的期望相反，沒有受到應(yīng)有監(jiān)管的中層管理者不但不會“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能會想方設(shè)法推脫掉更多應(yīng)有的責(zé)任，并一一找到借口。自然，他們漸漸不去努力想辦法解決問題，而是相信“只要找到合適的借口或理由，即使解決不了這些問題也不會承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任”。久而久之，營銷執(zhí)行中遇到問題時，中層管理者不再努力嘗試解決，而只將問題上報(bào)，作為完不成任務(wù)的借口即可。這樣，就可以只享受“權(quán)利”，而無須承擔(dān)“責(zé)任”�！皪u上的居民不穿鞋”也理所應(yīng)當(dāng)?shù)爻蔀闊o法執(zhí)行“開拓島上市場”這一營銷戰(zhàn)略的合理借口。此時，高層管理者提出的任何“戰(zhàn)略”都可能在沒有被執(zhí)行之前就注定了失敗的命運(yùn)。在“責(zé)、權(quán)不對等”的營銷團(tuán)隊(duì)里，任何“戰(zhàn)略”都將只是一紙空文。高層管理者僅作為公司“戰(zhàn)略制定者”的想法可能只是一個美好的愿望。

如何解決這個問題呢？“用人不疑，疑人不用”，確實(shí)是強(qiáng)調(diào)對中層管理者充分授權(quán)，但“授權(quán)”所授出的絕不僅僅是“權(quán)利”，還有與“權(quán)利”相對等的“責(zé)任”，這是西方“監(jiān)管約束理論”的基本原則。中層管理者在接受授權(quán)的同時，還必須接受“如不能勝，甘當(dāng)軍法”的對等責(zé)任。授權(quán)之后，只要能完成業(yè)績，中層管理者有權(quán)決定“是否停掉經(jīng)銷商”，但“停掉經(jīng)銷商”、“炒掉銷售人員”等任何理由，都不是你完不成業(yè)績的借口。此時，銷售經(jīng)理王強(qiáng)在面對上述“是否停掉經(jīng)銷商”的決策時，就會權(quán)衡得失，使決策最小限度地受個人因素影響。

除此之外，高層管理者為避免上述“礙于情面，下不為例”的情況發(fā)生，需要建立對下屬“責(zé)、權(quán)對等”的監(jiān)管機(jī)制—根據(jù)中層管理者的業(yè)績完成情況，按照機(jī)制，獎罰分明變“人治”為“法治”。機(jī)制一旦確定，需要高層管理者帶頭執(zhí)行。在機(jī)制運(yùn)行中，根據(jù)反饋可能會有微小調(diào)整，但決不能因?yàn)槟硞�下屬而破例。如果高層管理者本人的執(zhí)行力都很弱，對自己制定的制度都無法“卓越”執(zhí)行，絕不可能帶出執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

實(shí)現(xiàn)對執(zhí)行團(tuán)隊(duì)權(quán)利的有效監(jiān)管，保證“責(zé)、權(quán)對等”，是提升中層管理者執(zhí)行力的最基本前提。

深層原因二：“對人不對事”的公司文化

中國文化推崇中庸之道，對上司、同事和下屬的工作建議不喜歡直接表達(dá)，更不習(xí)慣接受直接表達(dá)。本土企業(yè)員工很少“就事論事”地直接表達(dá)對某項(xiàng)工作的看法，而是在表達(dá)對“事”的觀點(diǎn)時，盡量考慮到做這件事的“人”的感受。因此，一般會將真實(shí)想法調(diào)整、收斂、包裝，不清不楚、高度“藝術(shù)化”地表達(dá)出來。員工之間不能真實(shí)地表達(dá)對工作的看法，是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下的第二個深層原因。

促銷經(jīng)理張山向上司市場部經(jīng)理李放提交了一份促銷計(jì)劃書，李放請張山在市場部部門會議計(jì)劃書展示給全部門同事，請大家提建議。會議上，與張山私人關(guān)系好的同事，或者比張山級別低的同事，即使認(rèn)為張山的計(jì)劃做得不好，也可能表示支持張山的計(jì)劃，至少不會指出不足之處。至于這個錯誤的計(jì)劃一旦實(shí)施，對公司造成多少損失，他們則不會考慮。相反，與張山私人關(guān)系不好的同事或其下屬，即使認(rèn)為張山的計(jì)劃做得完美無缺，對公司的生意有巨大幫助，也可能故意“雞蛋里挑骨頭”，想方設(shè)法對張山的計(jì)劃發(fā)起阻擊，使項(xiàng)目最終不能通過。

此時，如果真有同事小王本著“對事不對人”、對公司負(fù)責(zé)的態(tài)度，提出了張山計(jì)劃書中的不足之處，或提出了改進(jìn)建議，那么張山的第一反應(yīng)可能是：“他一定是對我個人有意見，故意借此機(jī)會攻擊我�！比绻麖埳接羞@樣的思維假設(shè)，此時就不太可能會客觀、冷靜地判斷

小王的建議是否有參考價(jià)值，甚至是幼稚可笑的。如果小王繼續(xù)“就事論事”地表達(dá)觀點(diǎn)的話，張山就會認(rèn)為“這個小王是故意與自己作對”，將來一定會找機(jī)會“要他好看”。

在這種情況下，貌似全部門在討論促銷計(jì)劃，實(shí)際上每個參會者都戴著假面具，假設(shè)其他參會者針對私人恩怨，而非促銷計(jì)劃本身，每個人都在根據(jù)對方支持或反對促銷計(jì)劃本身，而猜測此人對“做此事的人”的看法如何。

在這種可怕的部門文化下，不管參會者提出什么樣的合理化建議，只要與張山的觀點(diǎn)不一致，都可能會與張山結(jié)怨。此時，只有表示支持和贊美，才能確保自己不會被張山及其私交較好的一派“公報(bào)私仇”。因此，即使再差的計(jì)劃也沒人敢提建議，也可能會被全票通過，就算有人提出些無關(guān)痛癢的改進(jìn)建議，也是為了讓自己的支持和贊美看起來更真實(shí)而已。張山的職位越高，這樣“對人不對事”的態(tài)度就會越強(qiáng)烈。如果是市場部經(jīng)理李放甚至總經(jīng)理的建議書的話，就更沒有人敢“冒天下之大不韙”說真話了。此時，營銷決策基本上是最高職位經(jīng)理人的“一言堂”，營銷方案沒有經(jīng)過多方面意見的充分論證就得以通過，一旦方案執(zhí)行不利，就會將責(zé)任推到基層執(zhí)行人員身上了事。

“對人不對事”的公司文化會極大地影響企業(yè)執(zhí)行力。首先，“群體決策”成了“個人決策”，極大地增加了營銷決策的風(fēng)險(xiǎn)和不科學(xué)性。其次，部門的其他員工會認(rèn)為，“會做事不如會做人”，即使工作業(yè)績很好，如果不會“做人”，在公司也沒有出頭之日；相反，即使執(zhí)行力極差，只要與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，就一定有前途。長此以往，越來越多的員工會把精力花費(fèi)在如何討上司喜歡上，而不是想辦法解決營銷問題。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力可想而知。

如何打造“對事不對人”的公司文化呢？首先，公司高層管理者本人必須做到“對事不對人”。本土很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，其企業(yè)隱文化就是企業(yè)家文化，真正認(rèn)可“對事不對人”的企業(yè)家更容易提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。其次，每年根據(jù)年度公司戰(zhàn)略，為每個崗位建立可量化的績效考核體制，并嚴(yán)格執(zhí)行；對沒有完成業(yè)績但與上司關(guān)系不錯的員工，尤其要按制度處理。最后，通過員工培訓(xùn)、公司活動等倡導(dǎo)“對事不對人”和“坦誠溝通”的職業(yè)精神。 深層原因三：“缺乏團(tuán)隊(duì)合作”

中國有句俗話“寧為雞頭，不為鳳尾”，本意是鼓勵勇于挑戰(zhàn)自我的精神，而近年，更多的理解是：“寧可做弱小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，也不做優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的普通一員”。這句話的深層含義是本土企業(yè)員工骨子里“抗拒團(tuán)隊(duì)合作”意識的原生動機(jī)。

本土企業(yè)中，每個團(tuán)隊(duì)成員，不管自己的能力如何，幾乎都夢想有朝一日成為某個團(tuán)隊(duì)的第一領(lǐng)導(dǎo)者。至于當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后，帶出的團(tuán)隊(duì)是“母雞團(tuán)隊(duì)”還是“鳳凰團(tuán)隊(duì)”并不重要，重要的是“頭兒”。此時，如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中有成員的能力超過自己，那么自己的夢想可能落空，不免會想方設(shè)法向上司證明“自己的能力超過其他團(tuán)隊(duì)成員”，或者找到“其他團(tuán)隊(duì)成員能力并不像上司看到的那么強(qiáng)”的證明，或者找到“其他團(tuán)隊(duì)成員能力雖強(qiáng)，但人品不可靠”的證明。借此機(jī)會，既表現(xiàn)出對上司的忠誠，又證明自己的能力超過他人。持這種思想的員工，當(dāng)然不愿意作為團(tuán)隊(duì)成員配合其他同事的工作，最終對公司執(zhí)行力帶來殺傷性的影響。 某消費(fèi)品公司以往的主要目標(biāo)顧客是農(nóng)村低端客戶，營銷渠道以批發(fā)為主，公司毛利較低。2017年，公司高層管理者制定新的營銷戰(zhàn)略，開發(fā)省會城市的零售賣場渠道，以提升公司毛利，實(shí)現(xiàn)長期競爭力。根據(jù)這一戰(zhàn)略，市場部擬上市一款新產(chǎn)品，需要銷售部門在3個月內(nèi)將新產(chǎn)品的零售賣場分銷率做到70%。如果銷售部的員工持有上述不合作思想，他們會想：如果配合市場部的工作，新產(chǎn)品按期進(jìn)場，一旦新產(chǎn)品銷售情況很好，那么市場部經(jīng)理的能力將得到上司看重，自己豈不是在替競爭對手做嫁衣？相反，如果我銷售部門不配合市場部的工作，對方的新品上市最終失敗的話，可以讓總經(jīng)理看到市場部開發(fā)的新品不成功，這樣雖然暫時對我沒有好處，但至少可以有效打擊市場部在總經(jīng)理處的資信。于是就找個理由，說經(jīng)銷商對新產(chǎn)品沒有信心，拒絕為之墊付進(jìn)場費(fèi)，或者干脆說“經(jīng)銷商拒絕進(jìn)貨”，

讓新產(chǎn)品遲遲無法進(jìn)場。至于新產(chǎn)品成功上市對公司戰(zhàn)略是否有幫助、繼續(xù)銷售低端產(chǎn)品公司轉(zhuǎn)不賺錢，那都是財(cái)務(wù)的事情，老板的事情，我才懶得去管呢。

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