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企業(yè)執(zhí)行力低下的原因及解決方法
在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)的執(zhí)行力至關(guān)重要。執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。然而，許多企業(yè)面臨著執(zhí)行力低下的問題，這不僅影響了企業(yè)的運(yùn)營效率，還可能導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失商機(jī)。以下是小編整理的企業(yè)執(zhí)行力低下的原因及解決方法，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)執(zhí)行力低下的原因及解決方法
每個(gè)高層管理者都有一個(gè)愿望：自己僅扮演戰(zhàn)略制定者的角色，把執(zhí)行工作交給下屬團(tuán)隊(duì)。然而，真正能達(dá)成這個(gè)愿望的本土企業(yè)家寥寥無幾，絕大多數(shù)企業(yè)都以如下結(jié)果收?qǐng)觯簾o論戰(zhàn)略如何制定，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)都是“你講你的，我干我的”。年會(huì)上，老板講戰(zhàn)略慷慨激昂；市場上，去年難開發(fā)的市場今年還是難開發(fā)，只是借口與去年有所不同。高層管理者和中、基層執(zhí)行團(tuán)隊(duì)就像兩個(gè)不同的公司在做不同的事情，完全割裂開來。最終，為了企業(yè)生存，高管不得不分出一部分時(shí)間，親自計(jì)劃、組織、監(jiān)督一些重要的執(zhí)行，同時(shí)慨嘆：不是我不想授權(quán)，而是中層管理者的執(zhí)行力不行，授權(quán)了不但自己的想法無法得到有效執(zhí)行，還可能出現(xiàn)誠信等問題，最后只好親力親為。
同樣一個(gè)戰(zhàn)略方案，交給執(zhí)行力不同的團(tuán)隊(duì)，最終的結(jié)果可能有天壤之別。經(jīng)典的營銷故事“小島的居民不穿鞋”中，執(zhí)行力強(qiáng)的人會(huì)認(rèn)為“這是潛力巨大的空白市場”，而執(zhí)行力弱的團(tuán)隊(duì)會(huì)把“居民習(xí)慣不穿鞋”作為完不成業(yè)績的借口。
十幾年來，本土企業(yè)為了建設(shè)高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)嘗試過很多方案——執(zhí)行力培訓(xùn)、定量考核、拓展訓(xùn)練等，不一而足；咨詢、培訓(xùn)界的同行也為之推出了諸多服務(wù)和課程。然而，迄今為止，有幾位高管對(duì)自己企業(yè)的執(zhí)行力感到滿意呢？筆者根據(jù)自己的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，從影響本土企業(yè)執(zhí)行力的三個(gè)文化層面出發(fā)，談?wù)劯髯缘慕鉀Q方案。
深層原因一：責(zé)、權(quán)不對(duì)等
雖然“責(zé)、權(quán)對(duì)等”聽起來像早已有標(biāo)準(zhǔn)答案的老掉牙的管理問題，但令人驚訝的是，在很多本土企業(yè)，尤其是北方的中小型企業(yè)，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)“責(zé)、權(quán)不對(duì)等”的問題依然很普遍，這是影響企業(yè)營銷執(zhí)行力的第一大問題。
一位企業(yè)高管面對(duì)“您認(rèn)為下屬的責(zé)任、權(quán)利和利益是否應(yīng)該對(duì)等”這一問題時(shí)，100%的回答是“當(dāng)然!這還用問，我們企業(yè)創(chuàng)立之初就這樣做了”，而面對(duì)“授權(quán)時(shí)是否本著‘用人不疑，疑人不用’的原則”這一問題，絕大多數(shù)答案都是“是的”。如果您的回答也一樣，那么，影響您團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的第一大問題可能就出在這里。
本土高層管理者普遍更信任“忠誠度”高的員工，并樂于對(duì)此部分員工授權(quán)。一旦授權(quán)，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理學(xué)古訓(xùn)——或者對(duì)其缺乏必要的監(jiān)管，或者對(duì)其未完成業(yè)績采取相對(duì)寬容的態(tài)度——“他對(duì)我這么忠誠，這件事他一定盡力了，我不追究的話，他心里一定會(huì)對(duì)我的寬容感恩，進(jìn)而更努力工作，將未完成的業(yè)績補(bǔ)回來”。
西方管理學(xué)認(rèn)為“缺乏監(jiān)管的絕對(duì)權(quán)力一定會(huì)導(dǎo)致權(quán)力濫用、自我放任或以權(quán)謀私”，在權(quán)利帶來的“自我滿足和利益”面前，“人品和良心的自我約束”可能會(huì)失去作用，這是任何管理者的“人性使然”。
而“與權(quán)利相對(duì)等的責(zé)任”是對(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)“權(quán)利”的最基本約束之一。如果享受經(jīng)理王強(qiáng)享有“終止經(jīng)銷商經(jīng)銷權(quán)”的權(quán)利，卻不承擔(dān)與之相對(duì)等的“完成銷售額”責(zé)任的話，他就可能僅因?yàn)椴幌矚g某經(jīng)銷商與之交談時(shí)的語氣，而盲目行駛“終止經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)”的權(quán)利。銷售經(jīng)理王強(qiáng)終止了與該經(jīng)銷商的協(xié)議，仍要求原來管理該經(jīng)銷商的基層銷售人員小莫如期完成原定銷量任務(wù)。如果最終銷量任務(wù)沒能完成，銷售經(jīng)理王強(qiáng)就會(huì)將自己應(yīng)該負(fù)責(zé)的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給這位“業(yè)績不佳”的基層銷售代表小莫，認(rèn)為是小莫的執(zhí)行力不強(qiáng)導(dǎo)致區(qū)域的銷售目標(biāo)沒有完成。此時(shí)，高層管理者如果本著“用人不疑，疑人不用”的古訓(xùn)，完全認(rèn)同王強(qiáng)的做法，僅追究基層銷售代表小莫的責(zé)任，而對(duì)銷售經(jīng)理王強(qiáng)未完成業(yè)績持寬容態(tài)度的話，那么銷售經(jīng)理的“權(quán)利”就缺乏相應(yīng)的“責(zé)任”作為基本約束，僅享受著行使“權(quán)力”的特權(quán)，而不承擔(dān)與之對(duì)等的責(zé)任。
中層管理者在“責(zé)、權(quán)不等”的情況下，超過應(yīng)負(fù)“責(zé)任”部分的權(quán)利沒有收到應(yīng)有的約束。事后，銷售經(jīng)理王強(qiáng)不會(huì)認(rèn)為這是上司對(duì)自己未完成業(yè)績的一種寬容，恰恰相反，他可能會(huì)認(rèn)為：“上級(jí)對(duì)我的解釋很信任，并默認(rèn)了我此次實(shí)施權(quán)利的做法，以后遇到類似情況，我還可以行使類似權(quán)利，并無須對(duì)最終銷量業(yè)績負(fù)責(zé)。而且，公司制訂的其他管理規(guī)范也不會(huì)那么嚴(yán)格地執(zhí)行，因?yàn)橹灰瓴怀蓸I(yè)績的原因合情合理，上司會(huì)理解的”。
因此，與高層管理者的期望相反，沒有受到應(yīng)有監(jiān)管的中層管理者不但不會(huì)“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能會(huì)想方設(shè)法推脫掉更多應(yīng)有的責(zé)任，并一一找到借口。自然，他們漸漸不去努力想辦法解決問題，而是相信“只要找到合適的借口或理由，即使解決不了這些問題也不會(huì)承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任”。久而久之，營銷執(zhí)行中遇到問題時(shí)，中層管理者不再努力嘗試解決，而只將問題上報(bào)，作為完不成任務(wù)的借口即可。這樣，就可以只享受“權(quán)利”，而無須承擔(dān)“責(zé)任”。“島上的居民不穿鞋”也理所應(yīng)當(dāng)?shù)爻蔀闊o法執(zhí)行“開拓島上市場”這一營銷戰(zhàn)略的合理借口。此時(shí)，高層管理者提出的任何“戰(zhàn)略”都可能在沒有被執(zhí)行之前就注定了失敗的命運(yùn)。在“責(zé)、權(quán)不對(duì)等”的營銷團(tuán)隊(duì)里，任何“戰(zhàn)略”都將只是一紙空文。高層管理者僅作為公司“戰(zhàn)略制定者”的想法可能只是一個(gè)美好的愿望。
如何解決這個(gè)問題呢？“用人不疑，疑人不用”，確實(shí)是強(qiáng)調(diào)對(duì)中層管理者充分授權(quán)，但“授權(quán)”所授出的絕不僅僅是“權(quán)利”，還有與“權(quán)利”相對(duì)等的“責(zé)任”，這是西方“監(jiān)管約束理論”的基本原則。中層管理者在接受授權(quán)的同時(shí)，還必須接受“如不能勝，甘當(dāng)軍法”的對(duì)等責(zé)任。授權(quán)之后，只要能完成業(yè)績，中層管理者有權(quán)決定“是否停掉經(jīng)銷商”，但“停掉經(jīng)銷商”、“炒掉銷售人員”等任何理由，都不是你完不成業(yè)績的借口。此時(shí)，銷售經(jīng)理王強(qiáng)在面對(duì)上述“是否停掉經(jīng)銷商”的決策時(shí)，就會(huì)權(quán)衡得失，使決策最小限度地受個(gè)人因素影響。
除此之外，高層管理者為避免上述“礙于情面，下不為例”的情況發(fā)生，需要建立對(duì)下屬“責(zé)、權(quán)對(duì)等”的監(jiān)管機(jī)制—根據(jù)中層管理者的業(yè)績完成情況，按照機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明變“人治”為“法治”。機(jī)制一旦確定，需要高層管理者帶頭執(zhí)行。在機(jī)制運(yùn)行中，根據(jù)反饋可能會(huì)有微小調(diào)整，但決不能因?yàn)槟硞�(gè)下屬而破例。如果高層管理者本人的執(zhí)行力都很弱，對(duì)自己制定的制度都無法“卓越”執(zhí)行，絕不可能帶出執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。
實(shí)現(xiàn)對(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)權(quán)利的有效監(jiān)管，保證“責(zé)、權(quán)對(duì)等”，是提升中層管理者執(zhí)行力的最基本前提。
深層原因二：“對(duì)人不對(duì)事”的公司文化
中國文化推崇中庸之道，對(duì)上司、同事和下屬的工作建議不喜歡直接表達(dá)，更不習(xí)慣接受直接表達(dá)。本土企業(yè)員工很少“就事論事”地直接表達(dá)對(duì)某項(xiàng)工作的看法，而是在表達(dá)對(duì)“事”的觀點(diǎn)時(shí)，盡量考慮到做這件事的“人”的感受。因此，一般會(huì)將真實(shí)想法調(diào)整、收斂、包裝，不清不楚、高度“藝術(shù)化”地表達(dá)出來。員工之間不能真實(shí)地表達(dá)對(duì)工作的看法，是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下的第二個(gè)深層原因。
促銷經(jīng)理張山向上司市場部經(jīng)理李放提交了一份促銷計(jì)劃書，李放請(qǐng)張山在市場部部門會(huì)議計(jì)劃書展示給全部門同事，請(qǐng)大家提建議。會(huì)議上，與張山私人關(guān)系好的同事，或者比張山級(jí)別低的同事，即使認(rèn)為張山的計(jì)劃做得不好，也可能表示支持張山的計(jì)劃，至少不會(huì)指出不足之處。至于這個(gè)錯(cuò)誤的計(jì)劃一旦實(shí)施，對(duì)公司造成多少損失，他們則不會(huì)考慮。相反，與張山私人關(guān)系不好的同事或其下屬，即使認(rèn)為張山的計(jì)劃做得完美無缺，對(duì)公司的生意有巨大幫助，也可能故意“雞蛋里挑骨頭”，想方設(shè)法對(duì)張山的計(jì)劃發(fā)起阻擊，使項(xiàng)目最終不能通過。
此時(shí)，如果真有同事小王本著“對(duì)事不對(duì)人”、對(duì)公司負(fù)責(zé)的態(tài)度，提出了張山計(jì)劃書中的不足之處，或提出了改進(jìn)建議，那么張山的第一反應(yīng)可能是：“他一定是對(duì)我個(gè)人有意見，故意借此機(jī)會(huì)攻擊我�！比绻麖埳接羞@樣的思維假設(shè)，此時(shí)就不太可能會(huì)客觀、冷靜地判斷。
小王的建議是否有參考價(jià)值，甚至是幼稚可笑的。如果小王繼續(xù)“就事論事”地表達(dá)觀點(diǎn)的話，張山就會(huì)認(rèn)為“這個(gè)小王是故意與自己作對(duì)”，將來一定會(huì)找機(jī)會(huì)“要他好看”。
在這種情況下，貌似全部門在討論促銷計(jì)劃，實(shí)際上每個(gè)參會(huì)者都戴著假面具，假設(shè)其他參會(huì)者針對(duì)私人恩怨，而非促銷計(jì)劃本身，每個(gè)人都在根據(jù)對(duì)方支持或反對(duì)促銷計(jì)劃本身，而猜測此人對(duì)“做此事的人”的看法如何。
在這種可怕的部門文化下，不管參會(huì)者提出什么樣的合理化建議，只要與張山的觀點(diǎn)不一致，都可能會(huì)與張山結(jié)怨。此時(shí)，只有表示支持和贊美，才能確保自己不會(huì)被張山及其私交較好的一派“公報(bào)私仇”。因此，即使再差的計(jì)劃也沒人敢提建議，也可能會(huì)被全票通過，就算有人提出些無關(guān)痛癢的改進(jìn)建議，也是為了讓自己的支持和贊美看起來更真實(shí)而已。張山的職位越高，這樣“對(duì)人不對(duì)事”的態(tài)度就會(huì)越強(qiáng)烈。如果是市場部經(jīng)理李放甚至總經(jīng)理的建議書的話，就更沒有人敢“冒天下之大不韙”說真話了。此時(shí)，營銷決策基本上是最高職位經(jīng)理人的“一言堂”，營銷方案沒有經(jīng)過多方面意見的充分論證就得以通過，一旦方案執(zhí)行不利，就會(huì)將責(zé)任推到基層執(zhí)行人員身上了事。
“對(duì)人不對(duì)事”的公司文化會(huì)極大地影響企業(yè)執(zhí)行力。首先，“群體決策”成了“個(gè)人決策”，極大地增加了營銷決策的風(fēng)險(xiǎn)和不科學(xué)性。其次，部門的其他員工會(huì)認(rèn)為，“會(huì)做事不如會(huì)做人”，即使工作業(yè)績很好，如果不會(huì)“做人”，在公司也沒有出頭之日；相反，即使執(zhí)行力極差，只要與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，就一定有前途。長此以往，越來越多的員工會(huì)把精力花費(fèi)在如何討上司喜歡上，而不是想辦法解決營銷問題。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力可想而知。
如何打造“對(duì)事不對(duì)人”的公司文化呢？首先，公司高層管理者本人必須做到“對(duì)事不對(duì)人”。本土很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，其企業(yè)隱文化就是企業(yè)家文化，真正認(rèn)可“對(duì)事不對(duì)人”的企業(yè)家更容易提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。其次，每年根據(jù)年度公司戰(zhàn)略，為每個(gè)崗位建立可量化的績效考核體制，并嚴(yán)格執(zhí)行；對(duì)沒有完成業(yè)績但與上司關(guān)系不錯(cuò)的員工，尤其要按制度處理。最后，通過員工培訓(xùn)、公司活動(dòng)等倡導(dǎo)“對(duì)事不對(duì)人”和“坦誠溝通”的職業(yè)精神。
深層原因三：“缺乏團(tuán)隊(duì)合作”
中國有句俗話“寧為雞頭，不為鳳尾”，本意是鼓勵(lì)勇于挑戰(zhàn)自我的精神，而近年，更多的理解是：“寧可做弱小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，也不做優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的普通一員”。這句話的深層含義是本土企業(yè)員工骨子里“抗拒團(tuán)隊(duì)合作”意識(shí)的原生動(dòng)機(jī)。
本土企業(yè)中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，不管自己的能力如何，幾乎都?jí)粝胗谐蝗粘蔀槟硞�(gè)團(tuán)隊(duì)的第一領(lǐng)導(dǎo)者。至于當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后，帶出的團(tuán)隊(duì)是“母雞團(tuán)隊(duì)”還是“鳳凰團(tuán)隊(duì)”并不重要，重要的是“頭兒”。此時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中有成員的能力超過自己，那么自己的夢想可能落空，不免會(huì)想方設(shè)法向上司證明“自己的能力超過其他團(tuán)隊(duì)成員”，或者找到“其他團(tuán)隊(duì)成員能力并不像上司看到的那么強(qiáng)”的證明，或者找到“其他團(tuán)隊(duì)成員能力雖強(qiáng)，但人品不可靠”的證明。借此機(jī)會(huì)，既表現(xiàn)出對(duì)上司的忠誠，又證明自己的能力超過他人。持這種思想的員工，當(dāng)然不愿意作為團(tuán)隊(duì)成員配合其他同事的工作，最終對(duì)公司執(zhí)行力帶來殺傷性的影響。 某消費(fèi)品公司以往的主要目標(biāo)顧客是農(nóng)村低端客戶，營銷渠道以批發(fā)為主，公司毛利較低。2017年，公司高層管理者制定新的營銷戰(zhàn)略，開發(fā)省會(huì)城市的零售賣場渠道，以提升公司毛利，實(shí)現(xiàn)長期競爭力。根據(jù)這一戰(zhàn)略，市場部擬上市一款新產(chǎn)品，需要銷售部門在3個(gè)月內(nèi)將新產(chǎn)品的零售賣場分銷率做到70%。如果銷售部的員工持有上述不合作思想，他們會(huì)想：如果配合市場部的工作，新產(chǎn)品按期進(jìn)場，一旦新產(chǎn)品銷售情況很好，那么市場部經(jīng)理的能力將得到上司看重，自己豈不是在替競爭對(duì)手做嫁衣？相反，如果我銷售部門不配合市場部的工作，對(duì)方的新品上市最終失敗的話，可以讓總經(jīng)理看到市場部開發(fā)的新品不成功，這樣雖然暫時(shí)對(duì)我沒有好處，但至少可以有效打擊市場部在總經(jīng)理處的資信。于是就找個(gè)理由，說經(jīng)銷商對(duì)新產(chǎn)品沒有信心，拒絕為之墊付進(jìn)場費(fèi)，或者干脆說“經(jīng)銷商拒絕進(jìn)貨”，讓新產(chǎn)品遲遲無法進(jìn)場。至于新產(chǎn)品成功上市對(duì)公司戰(zhàn)略是否有幫助、繼續(xù)銷售低端產(chǎn)品公司轉(zhuǎn)不賺錢，那都是財(cái)務(wù)的事情，老板的事情，我才懶得去管呢。
執(zhí)行力差的原因分析及解決辦法
通過對(duì)大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、員工不知道干什么
有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。
這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。
2、不知道怎么干
外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外企流行招聘非專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。
而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。
當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對(duì)下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說不出。
3、干起來不順暢；
如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請(qǐng)求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。
公司亦然，2000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱臵了1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個(gè)月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請(qǐng)者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。
4、不知道干好了有什么好處
古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。
國內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，尤其是對(duì)銷售更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。
銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做。
5、知道干不好沒什么壞處
如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一是沒有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。
很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，如果高管沒有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。
考核指標(biāo)不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評(píng)分，個(gè)人利益不受影響。
處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。
解決執(zhí)行差難題的五大方法
清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效”。
1、目標(biāo)明確
對(duì)于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。
使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個(gè)部門對(duì)工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號(hào)等等很多細(xì)節(jié)，如果單純電話溝通會(huì)有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。
所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。
2、方法可行
岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個(gè)可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對(duì)其提供具體的操作方法。
制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。
首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；
支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；
任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。
3、流程合理
在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：
（1）外行管內(nèi)行；
（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。
比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。
責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如說財(cái)務(wù)部和銷售部的關(guān)系，財(cái)務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是審核票據(jù)真實(shí)性和合理性，二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是有很多國內(nèi)公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財(cái)務(wù)部手里，而財(cái)務(wù)部不懂具體的營銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)重影響了銷售進(jìn)行。這實(shí)際上就是財(cái)務(wù)部的管理職能太強(qiáng)而支持功能太弱。營銷的費(fèi)用應(yīng)該營銷總監(jiān)或副總說了算，只要沒有超出年度的預(yù)算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評(píng)價(jià)一個(gè)市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認(rèn)為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導(dǎo)致員工多干活多犯錯(cuò)，不干活不犯錯(cuò)，只要態(tài)度好就行。這樣的公司很難做出好業(yè)績。人力資源部門還是多加強(qiáng)辦理員工保險(xiǎn)福利等支持功能為好。
4、激勵(lì)到位
所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。
激勵(lì)力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。
激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金”要有吸引力。
兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。
5、考核有效
考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。
考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對(duì)銷售考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過于分散，主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少，同樣會(huì)削弱其導(dǎo)向作用。
避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量，并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)。比如不設(shè)忠誠度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有代理商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，因?yàn)椴⒎谴砩掏对V的都是有理的，如果對(duì)招商經(jīng)理考核這個(gè)指標(biāo)，只會(huì)迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。
處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個(gè)，損害了一批。 近些年來靠抓住機(jī)遇快速發(fā)展起來的國內(nèi)企業(yè)，練就了很強(qiáng)的抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒有意識(shí)和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴(yán)重的不匹配。當(dāng)行業(yè)高速成長時(shí)，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時(shí)期后，管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。
所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個(gè)方面的工作。
企業(yè)執(zhí)行力低下的原因及解決方法
一、企業(yè)執(zhí)行力低下的原因
溝通不暢：企業(yè)內(nèi)部溝通不暢是執(zhí)行力低下的重要原因之一。部門間溝通不充分，信息傳遞不準(zhǔn)確，導(dǎo)致決策執(zhí)行受阻。
目標(biāo)不明確：企業(yè)目標(biāo)不明確或目標(biāo)設(shè)置過于模糊，導(dǎo)致員工不清楚自己的工作方向，從而影響執(zhí)行效果。
流程繁瑣：企業(yè)內(nèi)部流程繁瑣、不規(guī)范，導(dǎo)致工作效率低下，影響了執(zhí)行力的發(fā)揮。
員工素質(zhì)參差不齊：員工素質(zhì)參差不齊，部分員工缺乏責(zé)任心和職業(yè)素養(yǎng)，導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳。
缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制：缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，員工工作積極性不高，影響了執(zhí)行力。
二、解決方法
加強(qiáng)內(nèi)部溝通：建立有效的溝通機(jī)制，加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)作，確保信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
明確目標(biāo)：制定明確、具體的目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到各個(gè)部門和員工，確保員工清楚自己的工作方向。
優(yōu)化流程：對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，去除冗余環(huán)節(jié)，提高工作效率。
提升員工素質(zhì)：加強(qiáng)員工培訓(xùn)和教育，提升員工的責(zé)任心和職業(yè)素養(yǎng)，提高執(zhí)行效果。
建立激勵(lì)機(jī)制：建立有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的工作熱情和積極性，提高執(zhí)行力。
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