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學(xué)習(xí)心得企業(yè)應(yīng)如何建立內(nèi)控制度
內(nèi)控制度一般分為兩種模式：
1.金融企業(yè)的各級管理部門為了保護(hù)金融資產(chǎn)的安全完整，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，利用企業(yè)內(nèi)部因分工而產(chǎn)生的相互制約、相互聯(lián)系的關(guān)系，并形成的一系列具有控制職能的方法、措施和程序，并予以規(guī)范化、系統(tǒng)化，使之成為一個(gè)嚴(yán)密的、較為完整的體系.
2.公司企業(yè)為使公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為零風(fēng)險(xiǎn),而在公司企業(yè)內(nèi)部對各部門流程/程序運(yùn)作進(jìn)行設(shè)定控制點(diǎn)作業(yè),做好流程/程序的內(nèi)部控制的管理制度.
目前企業(yè)內(nèi)控方面存在的主要問題：
一、目前對企業(yè)內(nèi)部控制體系的認(rèn)識上存在三種傾向
（一）集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整的時(shí)候，容易片面強(qiáng)調(diào)管控模式、組織結(jié)構(gòu)變革的重要性 , 忽視了控制體系和方式的跟進(jìn)和強(qiáng)化;
（二）習(xí)慣于滿足傳統(tǒng)的、或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營管理方式，而面對新經(jīng)濟(jì)形式挑戰(zhàn)，準(zhǔn)備不足，難以接受大的、根本性改變;
（三）內(nèi)控管理是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事，而事實(shí)是，在沒有其他職能部門密切配合的情況下，財(cái)務(wù)部門無法建立，并組織實(shí)施企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系。
二、公司法人治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會(huì)職能沒有充分發(fā)揮，有其名無其實(shí)。 董事長兼總經(jīng)理，董事會(huì)成員兼任經(jīng)營班子成員或部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)象嚴(yán)重，造成董事會(huì)與經(jīng)營班子之間權(quán)責(zé)不清，相互無制衡。有的董事長大權(quán)獨(dú)攬“一竿子插到底”，集控制、執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)于一身，幾乎無所不管，其結(jié)果導(dǎo)致：
（ 1 ）企業(yè)經(jīng)營決策、重要人事安排隨意性大，制度朝令夕改 ;
（ 2 ）授權(quán)管理不清晰，裁判員與運(yùn)動(dòng)員混淆，企業(yè)中、高層管理人員無所適從; （ 3 ）企業(yè)辦事程序 經(jīng)常 由一個(gè)人操縱，部門之間的正常協(xié)調(diào)、配合被打亂，必然帶來部門間職責(zé)不明確;
三、內(nèi)控制度方面存在問題
第一，文字描敘的較多，清晰的流程圖和配套表單較少，缺乏完善的流程保障。一套完整的制度應(yīng)包括文字性制度文件;工作流程圖和流程說明;相關(guān)憑證、表單等三部分內(nèi)容。工作流程圖作為制度體系的重要組成部分，可以直觀、清晰地了解業(yè)務(wù)程序、涉及部門和人員、以及相關(guān)責(zé)任和配套制度。在流程圖的繪制過程中，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和不足，從而達(dá)到改進(jìn)和控制的目的。
第二，“救火式”的較多，缺乏系統(tǒng)性和完整性。企業(yè)運(yùn)營過程中某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就相應(yīng)地出臺(tái)一個(gè)制度來規(guī)范：如今天發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款多了，就制訂一個(gè)“財(cái)務(wù)叫停制度”;
明天發(fā)現(xiàn)庫房管理有問題，就出一個(gè)“發(fā)貨監(jiān)管規(guī)定”等等;無論在內(nèi)容和形式上，都缺乏統(tǒng)一性、系統(tǒng)性和完整性，對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)考慮不足。
第三，政出多門，相互矛盾。比如非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)管理，沒有嚴(yán)格施行統(tǒng)一歸口的原則，總裁辦公室、信息管理部、運(yùn)營管理部、投資項(xiàng)目部都有管理權(quán)，而申報(bào)、審批流程、使用控制及日常管理又都不一樣，存在重疊或矛盾現(xiàn)象，導(dǎo)致管理上失控。
第四，制度執(zhí)行不利，是目前企業(yè)存在較普遍的現(xiàn)象。其原因大致有三：一是制度本身脫離實(shí)際情況，隨著企業(yè)形式的變化，制度沒有適時(shí)跟進(jìn)、修改和完善，從而使制度失去可操作性;二是缺乏保證制度執(zhí)行的機(jī)制，內(nèi)控制度執(zhí)行情況沒有嚴(yán)格地監(jiān)督、檢查，以及獎(jiǎng)罰措施，使制
度喪失了嚴(yán)肅性;三是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人，特別是民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，帶頭違反和破壞制度，或這種現(xiàn)象又得不到有效制約，使制度最終流于形式。
第五，風(fēng)險(xiǎn)控制與效率關(guān)系處理不當(dāng)。企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的內(nèi)部控制無疑是需要成本的，并且在一定程度上會(huì)影響到運(yùn)行效率。一個(gè)是企業(yè)存亡問題，另一個(gè)是企業(yè)發(fā)展速度問題，兩者都得兼顧。在管理咨詢中也常常會(huì)遇到這樣的情形，對企業(yè)原有流程、利益格局打破和調(diào)整的同時(shí)，也會(huì)帶來部分效率的犧牲，如果處理不好，管理者在執(zhí)行過程中就經(jīng)常處于一種矛盾心態(tài)，使得真正好的管理理念無法以制度形式固化下來。
四、沒有統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，信息失真。在信息資源管理上，一方面沒有統(tǒng)一歸口，比如銷售收入的指標(biāo)從營銷、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)等口徑報(bào)出的都不一樣;另一方面過分依賴業(yè)務(wù)員，使企業(yè)的資源掌握在個(gè)人手中，極易造成企業(yè)對業(yè)務(wù)失去控制。例如我們接觸的一家企業(yè)便是如此，一些業(yè)務(wù)員可以以手中掌握的客戶資源作為籌碼，要挾企業(yè)滿足個(gè)人不正當(dāng)要求，有的甚至還與客戶串通一氣，謀取私利等等。
五、審計(jì)監(jiān)督機(jī)制和職能不健全。目前很多企業(yè)都設(shè)立了審計(jì)部門，但是很多又隸屬于財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人 , 在內(nèi)部控制的形式上就缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性;另外 , 在內(nèi)審的職能上 , 很多企業(yè)還在重復(fù)審核會(huì)計(jì)賬目等外部會(huì)計(jì)事務(wù)所的工作 , 沒有真正發(fā)揮評價(jià)、監(jiān)督內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系的職能和作用。
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內(nèi)控制度解決的思路和方案
一、集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 是集團(tuán)在一定時(shí)間內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，對財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上做出客觀而科學(xué)的概括和描述，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)不可或缺的組成部份。主要有擴(kuò)張型、穩(wěn)鍵型、防御型三種類型。
二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式。 針對多元化、跨地區(qū)經(jīng)營等現(xiàn)代集團(tuán)化企業(yè)特點(diǎn)， 財(cái)務(wù)管理體制模式按職能強(qiáng)度分為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和經(jīng)營管控;按管理權(quán)限的集中度分為集權(quán)型、分權(quán)型和相融型三種。 建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理體制，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能有效地集中財(cái)力，保證集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需要;又能充分調(diào)動(dòng)二級機(jī)構(gòu)的積極性，提高運(yùn)營效率，以達(dá)到資本增值和股東回報(bào)最大化的目的。
三、組織規(guī)劃控制。 內(nèi)部控制機(jī)制是指公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其相互之間的運(yùn)營關(guān)系，是保障內(nèi)部控制有效性的組織保證。這些部門和崗位的設(shè)置必須權(quán)責(zé)分明、相互牽制，并通過切實(shí)可行的相互制衡措施來消除內(nèi)部控制中的盲點(diǎn)，以達(dá)到防范風(fēng)險(xiǎn)控制的目的。一般包括兩個(gè)層面：
第一是法人的治理結(jié)構(gòu)問題，以組織機(jī)構(gòu)的完善和功能分工界定董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總裁（總經(jīng)理）的設(shè)置及責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，同時(shí)通過設(shè)立戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬與提名委員會(huì)等，提高和完善內(nèi)部控制機(jī)制。
第二是職能部門設(shè)置要根據(jù)具體經(jīng)營特點(diǎn)和規(guī)模來定。比如一家企業(yè)每月的集中采購就高達(dá)幾億元，且采購價(jià)格波動(dòng)頻繁、幅度也較大。這項(xiàng)業(yè)務(wù)，企業(yè)原來由董事長直接管理的，我們建議設(shè)立價(jià)格管理部或價(jià)格管理委員會(huì)，系統(tǒng)、科學(xué)地監(jiān)督與控制。
四、人力資本控制。 美國 COSO 報(bào)告內(nèi)控框架的五個(gè)構(gòu)成要素，都是由董事會(huì)、經(jīng)營層和其他員工進(jìn)行實(shí)施的。其中，控制環(huán)境包括最高管理層的完整性、道德觀念、能力、管理哲學(xué)、經(jīng)營風(fēng)格和董事會(huì)的關(guān)注、指導(dǎo)等等，決定了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)與規(guī)則，是整個(gè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，注重對人力資本的控制是關(guān)鍵，包括：
（一）嚴(yán)格人力資本管理，建立嚴(yán)格的招聘程序和績效考核。對涉及企業(yè)核心機(jī)密的人才，做應(yīng)有的背景調(diào)查;對如財(cái)務(wù)、銷售、采購等重要崗位員工，簽訂信用承諾書，加強(qiáng)職業(yè)信用保險(xiǎn)機(jī)制。
（二）定期輪崗工作制，通過定期或不定期的工作崗位輪換，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題。
（三）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，一方面對集團(tuán)下屬企業(yè)進(jìn)行實(shí)施監(jiān)控，另一方面代表委派方參與企業(yè)日常經(jīng)營管理活動(dòng)，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。
（四）不相容職務(wù)相分離。包括授權(quán)批準(zhǔn)與執(zhí)行業(yè)務(wù);業(yè)務(wù)經(jīng)辦與審核監(jiān)督;業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄;財(cái)產(chǎn)保管與會(huì)計(jì)記錄;業(yè)務(wù)經(jīng)辦與財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)相分離。
（五）杜絕高層管理人員兼職現(xiàn)象。
五、授權(quán)批準(zhǔn)控制。 授權(quán)批準(zhǔn)按其形式可分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)，完整的授權(quán)批準(zhǔn)體系應(yīng)包括：
（一）授權(quán)范圍，那些經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)納入其范圍;
（二）授權(quán)層次，根據(jù)重要性原則確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次;
（三）授權(quán)責(zé)任，被授權(quán)人在行使職權(quán)時(shí)應(yīng)明確的權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任;
（四）授權(quán)流程，授權(quán)行使時(shí)的操作程序。
六、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制
（一）建立規(guī)范的會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制和會(huì)計(jì)監(jiān)督制度;
（二）統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算程序與方法，保證匯總分析和考核的同一口徑，真實(shí)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果;
七、全面預(yù)算控制。
全面預(yù)算通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)人、才、物等各項(xiàng)資源，編制經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等年度收支總體計(jì)劃，落實(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略和績效考核體系，建立激勵(lì)與約束相結(jié)合的經(jīng)營保障體系，是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方法。主要應(yīng)抓好以下環(huán)節(jié)：包括預(yù)算項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和程序的預(yù)算體系;預(yù)算編制和核定;預(yù)算指標(biāo)下達(dá)及相關(guān)責(zé)任的落實(shí);預(yù)算執(zhí)行的授權(quán);預(yù)算差異的分析與調(diào)整;預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控和考核。
八、財(cái)產(chǎn)保全控制
（一）限制直接接觸，只有經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)人員才能夠直接接觸如現(xiàn)金和其他易變現(xiàn)資產(chǎn)。
（二）建立定期盤點(diǎn)制度，對出現(xiàn)的盤盈、盤虧應(yīng)分析和查明原因，落實(shí)責(zé)任人。
（三）記錄保護(hù)，如資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)等由計(jì)算機(jī)處理的重要資料，應(yīng)妥善保管，避免記錄受損、被盜和毀損。
（四）財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)，對容易受損 （ 如火災(zāi)、盜竊和責(zé)任等 ） 的資產(chǎn)進(jìn)行投保。
（五）做好財(cái)產(chǎn)記錄和檔案管理，保證賬、實(shí)一致。
九、風(fēng)險(xiǎn)評估控制。 對重要的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)，進(jìn)行預(yù)防性控制。包括：
（一）籌資風(fēng)險(xiǎn)評估，如籌資結(jié)構(gòu)、規(guī)模、期限、償還計(jì)劃、籌資成本估算等。
（二）投資風(fēng)險(xiǎn)評估，如投資的可行性和不可行性研究，以及投資過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)案。
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（三）信用風(fēng)險(xiǎn)評估，如確定信用標(biāo)準(zhǔn)和審批程序，以及實(shí)施活動(dòng)的跟蹤管理。
（四）合同風(fēng)險(xiǎn)評估，建立合同評審制度和合同違約的應(yīng)對措施管理。
十、內(nèi)部報(bào)告控制。
建立內(nèi)部管理報(bào)告體系，全面反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，及時(shí)提供業(yè)務(wù)活動(dòng)中的重要信息。一般有資金分析報(bào)告、經(jīng)營財(cái)務(wù)活動(dòng)分析、資產(chǎn)使用狀況分析;投資效益分析等。
十一、管理信息系統(tǒng)控制。 信息化實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，達(dá)到了財(cái)務(wù)與產(chǎn)、供、銷三個(gè)系統(tǒng)的集成，作為核心的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)控制，一方面應(yīng)對電子信息系統(tǒng)本身的控制，如系統(tǒng)組織和管理控制、系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)以及日常應(yīng)用的控制。另一方面，要運(yùn)用
電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實(shí)施。
十二、內(nèi)部審計(jì)控制。 內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部控制的一種重要形式，實(shí)質(zhì)上是對內(nèi)部控制的再控制。內(nèi)部審計(jì)按其目的可分為財(cái)務(wù)、經(jīng)營和管理審計(jì);按照其內(nèi)容可分為人力資本、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、專項(xiàng)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)、預(yù)算執(zhí)行審計(jì)等。
企業(yè)內(nèi)控制度學(xué)習(xí)心得體會(huì)2017-05-10 06:04 | #2樓
合規(guī)經(jīng)營是銀行穩(wěn)健運(yùn)行的內(nèi)在要求，是每一個(gè)員工必須履行的職責(zé)，同時(shí)也是保障我們自己切身利益的有力武器。通過全行展開的內(nèi)控制度學(xué)習(xí)，使我對合規(guī)有了更加深刻的認(rèn)識。作為我行的一名老員工，我深刻體會(huì)到合規(guī)意義重大�，F(xiàn)在就這次學(xué)習(xí)談?wù)勛约旱捏w會(huì)：
一、對合規(guī)經(jīng)營的認(rèn)識理解
合規(guī)經(jīng)營是防范商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的需要。合規(guī)經(jīng)營是規(guī)范操作行為，遏制違規(guī)違紀(jì)問題和防范案件發(fā)生，全面防范風(fēng)險(xiǎn)，提升經(jīng)營管理水平的需要，能為銀行創(chuàng)造價(jià)值，而且有效的合規(guī)經(jīng)營能將合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)消除于無形。 加強(qiáng)“三查”制度的落實(shí)，事前調(diào)查，結(jié)合本網(wǎng)點(diǎn)的具體情況，合理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化手續(xù)，以促進(jìn)辦理前的規(guī)范化，嚴(yán)格適中審查環(huán)節(jié)、對不符規(guī)定的一律給予退回。保證在事中環(huán)節(jié)不存在隱患和出現(xiàn)漏洞，事后整攻放在最后，關(guān)注業(yè)務(wù)的事后情況，如發(fā)現(xiàn)不良事態(tài)苗頭，及時(shí)采取措施，化解風(fēng)險(xiǎn)。
合規(guī)經(jīng)營是完善商業(yè)銀行制度體系的需要。銀行賴以生存的質(zhì)量效益源于依法合規(guī)經(jīng)營，源于產(chǎn)生質(zhì)量和效益的每一個(gè)環(huán)節(jié)，源于每一個(gè)崗位的每一位員工。銀行的發(fā)展一定要以合法、合規(guī)經(jīng)營為前提，才能從源頭上預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。
合規(guī)經(jīng)營是銀行實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的重要保證。合規(guī)經(jīng)營就是為業(yè)務(wù)保駕護(hù)航的，是為了更好地促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的。在發(fā)展、開拓業(yè)務(wù)和同業(yè)競爭中，只有緊緊遵循合規(guī)經(jīng)營的理念，提高管理的質(zhì)量，才能保證銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)久不衰。
二、對今后在工作中加強(qiáng)合規(guī)意識的要求
加強(qiáng)合規(guī)操作意識并不是一句掛在嘴邊的空話。有時(shí)，總覺得有些規(guī)章制度在束縛著業(yè)務(wù)的辦理，在制約著業(yè)務(wù)發(fā)展。細(xì)細(xì)想來，其實(shí)不然，各項(xiàng)規(guī)章制度的建立，不是憑空想象出來產(chǎn)物，而是在經(jīng)歷過許許多多實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)出來的，只有按照各項(xiàng)規(guī)章制度辦事，來們才有保護(hù)自己和廣大客戶的權(quán)益的能力。思想教育要到位就是讓每個(gè)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)中真正營造“依法合規(guī)，開拓創(chuàng)新”的良好氛圍，促使我們在開展經(jīng)營管理工作時(shí)能夠自覺遵循法律、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。每位員工首先要強(qiáng)化按規(guī)章制度辦事的觀念，不再是憑“經(jīng)驗(yàn)”操作。其次，要樹立制度面前人人平等的信念，不再是惟命是從。再者，要樹立內(nèi)部控制人人有責(zé)，從我做起的思想，不再是事不關(guān)己，高高掛起。
合規(guī)操作到位。合規(guī)不是一日之功，違規(guī)卻可能是一念之差。所以一是管好自己。堅(jiān)持按照操作規(guī)程處理每一筆業(yè)務(wù)，把習(xí)慣性的合規(guī)操作工作嵌入各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，讓合規(guī)的習(xí)慣動(dòng)作成為習(xí)慣的合規(guī)操作。在工作中善于及時(shí)提出對異常業(yè)務(wù)處理的疑問，對自己經(jīng)手的復(fù)核和授權(quán)業(yè)務(wù)警惕性負(fù)責(zé)并追問到底。堅(jiān)持規(guī)范流程，流程制是解決合規(guī)經(jīng)營、防范資金風(fēng)險(xiǎn)的最有效方法，實(shí)踐證明，人制代替流程制往往隱藏著較大的道德風(fēng)險(xiǎn)隱患，流程制的監(jiān)督保障更能夠?yàn)榉�(wěn)健經(jīng)營提供強(qiáng)有力的督查制約。
通過認(rèn)真學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了本人遵紀(jì)守法的自覺性，激發(fā)了遵紀(jì)守法的熱情，提高了工作中的自律意識。我們在日常的工作中要“抓整改、
強(qiáng)內(nèi)控、零違規(guī)”，自發(fā)地以“自重、自省、自警、自勵(lì)”的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，并做到遵紀(jì)守法，嚴(yán)以律己，盡職盡責(zé)，恪守職業(yè)道德，爭做遵規(guī)守紀(jì)的建行人，為實(shí)現(xiàn)我行持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營、快速發(fā)展的既定目標(biāo)貢獻(xiàn)力量！
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