薪酬制度設計的程序或步驟

　　在現(xiàn)實社會中，大家逐漸認識到制度的重要性，制度泛指以規(guī)則或運作模式，規(guī)范個體行動的一種社會結構。什么樣的制度才是有效的呢？以下是小編幫大家整理的薪酬制度設計的程序或步驟，希望對大家有所幫助。

　　薪酬制度設計的程序或步驟

　　步驟1：分析職位，明確職能

　　確定薪酬，必須先對職位進行分析。所以，要結合企業(yè)經營目標，對職位進行分析，明確部門職能和職位關系，從而編寫職位說明書。

　　步驟2：評估職位，劃分等級

　　對職位進行評估，主要是解決公平性的問題。職位評估的方法很多，包括計分比較法、Hay模式和CRG模式等�？茖W的職位評估體系，是綜合評估各方面因素后，再得出工資級別。一般來說，中小企業(yè)的職位等級為11~15級。

　　步驟3：薪酬調查，了解行情

　　在進行薪酬設計時，要參考勞動力市場的薪酬水平，因此進行薪酬調查很重要。而調查的對象，一般是競爭對手或與自己類似的公司，重點關注招聘來源和員工的流失去向。調查的數(shù)據(jù)包括：職位的薪酬數(shù)據(jù)、薪酬結構對比、獎金福利狀況等。

　　步驟4：定位薪酬，確定薪酬水平

　　對薪酬進行定位，是為了確定企業(yè)的薪酬水平，一般來說，可以采取領先或跟隨策略。有個專用術語叫25P、50P、75P，即是對100家公司進行薪酬調查，按薪酬水平由低到高進行排名，25代表中位值，50代表中位值，75代表中位值。通常來說，中位值較為合適。

　　步驟5：進行薪酬設計

　　以上工作準備就緒后，就可以開始進行薪酬設計了。通常需要考慮三方面要素：職位等級、個人的能力和閱歷、個人績效。與之相對應的工資即是：職位工資、技能工資和績效工資。

　　步驟6：實施與改善薪酬體系

　　為了切實落實薪酬體系，要對員工做好培訓、宣傳與溝通，盡量做到讓員工滿意。而為了使薪酬體系始終適用于企業(yè)，對其進行修改與完善也非常必要。

　　薪酬制度的常用制度

　　一、對崗位工資制度的評價

　　“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們?yōu)楣�司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。

　　二、對績效工資制度的評價

　　績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據(jù)，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異。績效工資通過調節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。

　　三、對混合工資制度的評價

　　“混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度�！苯Y構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現(xiàn)勞動結構的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業(yè)生產經營的發(fā)展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

　　四、對年薪制的評價

　　年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。

　　年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：

　　第一， 高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內，不同地區(qū)經濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。

　　第二， 建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內外條件強行推行弊大于利。

　　不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。

　　薪酬制度的適用要求

　　馬斯諾將人的需求分為五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點(興奮點)，然后“對癥下藥”，激勵的效果才能最好。

　　根據(jù)人力資源管理及咨詢經驗，將員工分為四種人：

　　經濟互濟型員工;

　　組織歸屬型員工;

　　情感交融型員工;

　　理想獻身型員工。

　　無論你是否承認自己所處的層級，這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面?這與他們的崗位和工作性質有一定的關系，但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法，更深入的還有待開發(fā)和實踐檢驗。

　　由此可見，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區(qū)別，采取靈活多樣的薪酬模型來服務企業(yè)的目標，從而獲得認同。

　　科學制定

　　企業(yè)薪酬制度是誘導員工行為因素集合與企業(yè)目標體系最佳的連接點，即達到特定的組織目標，員工將會得到相應的獎酬。

　　制定健全科學的薪酬制度，是管理中的一項重大決策。因此，需要有一套完整而正規(guī)的程序來保證其質量：

　　(1)確定企業(yè)薪酬的原則與策略

　　這是企業(yè)文化的一部分內容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導作用。在此基礎上，確定企業(yè)的有關分配政策與策略，如分配的原則、拉開差距的標準、薪酬各組成部分的比例等。

　　(2)職位分析

　　職位分析是確定薪酬制度的基礎。結合企業(yè)的經營目標，企業(yè)管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，規(guī)范職位體系，編制企業(yè)的組織結構系統(tǒng)圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　(3)職位評價

　　職位評價重在解決薪酬的內部公平性問題。它有兩個目的：一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查，建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同，但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。職位評價的方法有許多種，比較復雜和科學的是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。

　　大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而薪酬級差變得更大，呈現(xiàn)出寬幅化的特點。

　　(4)市場薪酬調查

　　市場薪酬調查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　(5)確定薪酬水平

　　通過薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標準，雖然在理淪上是可行的，但在實際操作中，若企業(yè)中每一職位都有一種獨特的薪酬，就會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利于對員工的管理與激勵。所以，實際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級，如200分以下的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以此類推。

　　薪酬等級數(shù)目應視企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)的性質而定，其多寡并沒有的對的標準。但若級數(shù)過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數(shù)目過多，會增加管理的困難與費用。

　　另外還要給每一等級都規(guī)定一個薪酬變化的范圍，或稱為薪幅，其下限為等級起薪點，上限為頂薪點。各等級的薪幅可以一致，但比較常見的是隨等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會出現(xiàn)重疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使員工在某一等級內獲得較高的薪酬，從而激發(fā)他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過多，否則可能會造成員工在晉升后薪酬反而降低的現(xiàn)象。

　　(6)薪酬的實施與修正

　　薪酬制度一經建立，就應嚴格執(zhí)行。在保持相對穩(wěn)定的前提下，還應隨著企業(yè)經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個人生存的基礎。所以在激勵員工的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。

　　崗位關系

　　不同的崗位的薪酬制度也有很多不同的地方。

　　營銷人員

　　營銷人員的底薪設定遵循的是MSW銷售系統(tǒng)原則，主要根據(jù)當?shù)刈畹凸べY標準、企業(yè)銷售的技術要求、回款周期等因素來制訂營銷人員底薪標準。

　　一、業(yè)務員底薪設定：

　　（一）杠桿工資確定：

　　此杠桿工資指的是企業(yè)所在當?shù)禺斈甓鹊淖畹凸べY。如某企業(yè)所在當?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY為770元，則杠桿工資為770元。

　　此數(shù)據(jù)每年都需根據(jù)政府公布信息予以調整。

　　（二）企業(yè)銷售類型

　　主動營銷的企業(yè)提成比例較自然營銷的提成比例要高。

　　完全自然營銷的企業(yè)，如店鋪的店員，甚至可以無銷售額提成，采取績效工資或者按件數(shù)提成方式。

　　MSW系統(tǒng)銷售系統(tǒng)之薪酬分析表

　　一、 杠桿工資是指當?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY

　　二、 完全自然銷售，可以無提成

　　三、 一個月平均銷售回款客戶數(shù)開發(fā)不低于三個，并回款量利潤數(shù)為三萬元以上，可以無底薪

　　四、 無技術性銷售，杠桿工資的1-1.5倍

　　五、 技術型銷售，杠桿工資的1.5-2倍

　　六、 銷售平均周期為三個月以上，杠桿工資的2-4倍

　　七、 電話銷售，可以全績效工資，無底薪，無獎金

　　八、 產品達五個以上的周期銷售，可以用毛利潤

　　九、 簽單后續(xù)型銷保為減產式提成，12個消費期或一半的消費期

　　十、 工程銷售可以為工程分紅

　　十一、 直銷，杠桿1-1.5，高提成

　　十二、 代理式銷售管理者獎金高，下級固定工資占一定比例

　　十三、 會議式銷售，后續(xù)單的遞減式

　　十四、 高科技、IT，等可以寬帶薪酬

　�。ǘ�）銷售管理人員的底薪設定

　　銷售管理人員包括銷售經理、銷售總監(jiān)等，他們的底薪與業(yè)務員的底薪間有一個比例關系，這個比例關系體現(xiàn)的就是崗位間的價值比例。

　　比如銷售員底薪為800元，崗位價值評估得分為200分，銷售經理崗位價值評估得分為400分，其崗位價值評估得分比為2倍，則可將銷售經理的底薪定位為銷售員底薪的2倍，即1600元。

　　高管人員

　　企業(yè)與企業(yè)之間的競爭靠什么呢。有人說靠財富，靠土地，靠產品，靠營銷。其實都不對，經過大量的調研，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)缺乏核心的競爭力，人力、制度力極度缺乏，也就是說，企業(yè)在競爭時現(xiàn)在最缺的就是軟實力，也就是缺人才、缺制度、缺用人的機制，缺用人的方法。

　　而所有的人才競爭中，最核心的又是中高層人才的競爭。企業(yè)要有具決策力的、領導力的高層，有敢于擔當、敢于要求的中層，這樣的公司，才具備抗擊競爭的中流砥柱。

　　所有人才機制中，最重要的就是高管人員的機制。一家企業(yè)，如果連高管都不投入，不認真，怎么能要求員工投入和認真呢？

　　一、高管人員的特征

　　高管人員多指企業(yè)決策層人員，包括企業(yè)總裁、總經理、常務副總、營銷副總、地區(qū)分子公司總經理等，普通的營銷總監(jiān)或地區(qū)營銷總經理一般不列入此列。

　　高管人員具備的特征是：權力大、責任重、對企業(yè)的經營影響深遠，是屬于風險大收益也大的一類群體，　所以其薪酬設定具備以下特點：

　　與企業(yè)整體目標實現(xiàn)掛鉤

　　側重年薪，收入以提成或獎金為主，固定月薪主要起保障作用

　　考慮股票、期權、分紅等中長期激勵

　　對企業(yè)盈虧平衡負責

　　個人成就與物質獎勵并重

　　二、高管人員的使用

　　高管人員的使用，一方面企業(yè)要顯示出用人的氣度。對于優(yōu)秀的人才，如果企業(yè)不將其挖過來，就會為其它競爭對手所用或自己創(chuàng)業(yè)，成為企業(yè)的競爭對手，所以企業(yè)要顯示出用人的氣度，招不來也可以合作的形式請過來，甚至可以讓他當總經理、董事長。一個真正的企業(yè)家要有博大的胸懷，高瞻遠矚的眼光，要站得高，看得遠。

　　另一方面，要制訂清晰的規(guī)則。很多企業(yè)，在挖人時做出過多的承諾，最后這些承諾都變成了企業(yè)的負擔。有家醫(yī)藥代理公司，成立了一個事業(yè)部，該事業(yè)部總經理帶著一批價值一百多萬的貨加入，要求企業(yè)給其10%的股份，老板當時為了吸引人才答應了，但事實上，該事業(yè)部銷售毛利潤大約只有1%，也就是說一百多萬的貨最多也只能賺幾萬元；而這個企業(yè)該年度的總體銷售額將近2個億，毛利潤約為10%，也就是說一年大約賺2000萬左右，如果按10%的股份算，這個新加入的事業(yè)部總經理可以拿到200萬左右，很快就沖抵了帶過來的貨物價值。最關鍵的是，企業(yè)的總體銷售額絕大部分不是由這個新事業(yè)部來完成的，也就是說，這個新的事業(yè)部總經理坐享了企業(yè)的其它收益，這個規(guī)則無疑是不合理的。所以，在高管人員正式入職前，必須約定清楚相應的規(guī)則，尤其是關于股份、分紅的規(guī)則一定要說明清晰。

　　在高管人員的使用上，我們往往推薦一種做法，就是劃戰(zhàn)區(qū)。

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