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什么是激勵(lì)性薪酬體系
如何有效激勵(lì)員工,使員工產(chǎn)生的效益最大化是企業(yè)管理的關(guān)鍵問題,同時(shí),這也是薪酬制度需要實(shí)現(xiàn)的一項(xiàng)重要功能。這是愛尚網(wǎng)小編整理的什么是激勵(lì)性薪酬體系，希望你能從中得到感悟!
什么是激勵(lì)性薪酬體系
一、理解薪酬
1、薪酬的定義和作用
薪酬是一項(xiàng)人力資源管理功能,是員工得到的作為完成組織任務(wù)回報(bào)的各種類型獎(jiǎng)勵(lì).同時(shí),薪酬也是一種交換關(guān)系,員工用勞動(dòng)和忠誠交換經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的薪酬(工資、獎(jiǎng)金、福利、獲得認(rèn)可、成就感等).
在任何一家企業(yè),薪酬體系的存在有兩個(gè)目的,即員工層面和企業(yè)層面.在員工層面,薪酬是生活的必須部分.是員工提供給自己和家人所需的手段.薪酬是對員工勞動(dòng)的回報(bào),是員工價(jià)值的體現(xiàn).員工被支付的薪酬水平直接暗示著其對公司的價(jià)值.通過薪酬制度,員工能夠得到有效激勵(lì),從而進(jìn)一步努力工作,更好地體現(xiàn)其自身價(jià)值.
在企業(yè)層面,薪酬是最重要的人力資源功能之一.薪酬制度將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化通過具體方案和獎(jiǎng)懲規(guī)定得以體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn).薪酬是吸引和刺激員工更高績效的主要工具之一.
綜上,我們認(rèn)識到薪酬體系的作用,即通過對員工價(jià)值的認(rèn)同并及時(shí)回報(bào),給予員工有效激勵(lì),促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績增長,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo).
2、全面薪酬體系的組成
建立一個(gè)全面薪酬體系,理應(yīng)包括貨幣性薪酬體系和非貨幣性薪酬體系.而決定全面薪酬體系的因素包括2M(即：行業(yè)水平 Industrial Market、人才市場水平 Talent Market)、3P(即：技能 Person、崗位 Position、績效 Performance)和2L(法律法規(guī)Labor Union 、企業(yè)工會(huì) Law&Regulation).
其中,2M是我們設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)的平衡因素,3P是我們設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)需要考慮的支付因素,而2L則是我們設(shè)計(jì)薪酬時(shí)的制約因素.
從結(jié)構(gòu)上講,全面薪酬體系一般由固定薪酬(如基本工資、年度獎(jiǎng)金、福利、津貼、在職消費(fèi)等)、可變薪酬(如績效獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、受限股票等)、非貨幣性薪酬(如商品獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人晉升和自我發(fā)展機(jī)遇、旅游獎(jiǎng)勵(lì)、帶薪休假、象征性獎(jiǎng)勵(lì)、促進(jìn)家庭介入等)三大部分組成.
其中,固定薪酬部分對員工起到了保障作用,解決了員工基本生活問題;可變薪酬是對員工績效或高效益員工的直接回報(bào),起到較強(qiáng)激勵(lì);非貨幣性薪酬則彌補(bǔ)了貨幣性薪酬激勵(lì)的不足,將員工及其關(guān)系人融為一體,增強(qiáng)了員工的自豪感和榮譽(yù)感.但實(shí)際操作中,我們大部份企業(yè)還僅停留在固定薪酬部分,何況有的企業(yè)對固定薪酬也還沒用好,對可變薪酬和非貨幣性薪酬使用就不多了,他們大多忽視了非貨幣性薪酬的激勵(lì)作用.
二、外部競爭性
薪酬的外部競爭性是指在同一個(gè)地區(qū)、同一行業(yè),本企業(yè)的崗位和其他企業(yè)相對應(yīng)崗位進(jìn)行比較,具有競爭能力.也就是說要支付符合勞動(dòng)力市場水平的薪酬,確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相當(dāng).雖然不一定完全相同,但不宜相差太大,否則,將失去對人才的吸引力.
薪酬具有外部競爭力并不是單純數(shù)量上的比較,我們要注重薪酬結(jié)構(gòu)、福利和股權(quán)等各方面的綜合因素.例如：員工普遍認(rèn)為外企福利待遇好,我想其最主要的一個(gè)原因還是其薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目多元化、結(jié)構(gòu)人性化、比例科學(xué)化.
外部競爭力的實(shí)現(xiàn)主要還是依靠薪酬市場調(diào)查.目前的調(diào)查渠道主要有：由專業(yè)咨詢公司完成的商業(yè)性薪酬調(diào)查,如美世、惠悅、海氏公司等;由專業(yè)協(xié)會(huì)進(jìn)行的專業(yè)性薪酬調(diào)查,如美國管理學(xué)會(huì)、美國人力資源管理協(xié)會(huì)等;由國家勞動(dòng)、人事等部門進(jìn)行的政府薪酬調(diào)查,如政府每年度發(fā)布的工資市場指導(dǎo)價(jià)等.
分析外部競爭性,我們不得不談企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略.企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略一般包括：成本領(lǐng)袖型薪酬戰(zhàn)略、創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略、客戶中心型薪酬戰(zhàn)略.
成本領(lǐng)袖型薪酬戰(zhàn)略是基于企業(yè)低成本戰(zhàn)略為前提,在低成本戰(zhàn)略背景下,企業(yè)在薪酬總額方面,盡可能降低薪酬總額支出,強(qiáng)調(diào)員工工作崗位穩(wěn)定性,在薪酬構(gòu)成方面,提高浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金在薪酬結(jié)構(gòu)中的比例.在薪酬體系方面,建立與產(chǎn)品成本相關(guān)的可變薪酬制度,鼓勵(lì)員工降低成本,提高生產(chǎn)效率.
創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略是基于公司以產(chǎn)品的創(chuàng)新及產(chǎn)品生命周期縮短為導(dǎo)向而采用的一種薪酬戰(zhàn)略.企業(yè)在此階段的薪酬體系應(yīng)注重對產(chǎn)品創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法和技術(shù)創(chuàng)新等給以足夠報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì),鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新精神.
客戶中心型薪酬戰(zhàn)略是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率及速度為前提,根據(jù)員工向客戶提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬的一種戰(zhàn)略.
有了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略,我們還得有效實(shí)施企業(yè)薪酬水平策略.企業(yè)薪酬的水平策略包括：領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、差異型策略.
領(lǐng)先型策略是基于公司關(guān)注一流人才的策略,此時(shí),公司崗位的薪酬往往高于市場薪酬水平的中間值.跟隨型策略是基于競爭對手的策略,即不追求超越競爭對手,但同時(shí)不能低于競爭對手.差異型策略是基于綜合因素的一種策略,公司某些崗位可能高于競爭對手或市場薪酬水平,而某些崗位可能低于競爭對手或市場薪酬水平,或?yàn)榱私档统杀?大部分崗位的薪酬低于競爭對手或市場水平中間值.
三、內(nèi)部公平性
薪酬對內(nèi)具有公平性,體現(xiàn)在支付相當(dāng)于員工崗位價(jià)值的薪酬.即不同崗位之間的薪酬差距是合理和公平的.公平并非指平均主義和過去的大鍋飯,公平性是多勞多得的直接表現(xiàn).在企業(yè)內(nèi)部,不同的崗位薪酬水平應(yīng)當(dāng)與這些崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)相一致,否則會(huì)影響員工的工作積極性.
薪酬的設(shè)定應(yīng)對崗不對人,崗位的公平性主要通過崗位評價(jià)來實(shí)現(xiàn).我們知道,崗位分析是薪酬制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),崗位分析是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)和職責(zé),并進(jìn)一步把部門目標(biāo)和職責(zé)分解到各個(gè)崗位的過程,崗位分析最終表現(xiàn)形式為“崗位說明書”;崗位評價(jià)是在崗位分析的基礎(chǔ)上,按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn),對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度,責(zé)任權(quán)限大小,所需資格條件以及勞動(dòng)環(huán)境等方面進(jìn)行測量、評定的過程.崗位評價(jià)首先要確定與薪酬分配有關(guān)的要素,并給予這些要素下定義、分等級、賦權(quán)重,最終通過崗位評價(jià)小組成員打分得到分值.
筆者在人力資源項(xiàng)目咨詢輔導(dǎo)過程中,常常問及我們的人力資源管理者,為什么要給會(huì)計(jì)崗位每月2500元的薪酬,而不是每月給2000元或3000元?為什么給生產(chǎn)經(jīng)理每月4000元的薪酬,而不是給更少或更多?其實(shí),這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是在問企業(yè)所給出的會(huì)計(jì)崗位的薪酬或生產(chǎn)經(jīng)理崗位的薪酬是否具有公平性?是否體現(xiàn)了崗位在公司的應(yīng)有價(jià)值.
四、激勵(lì)差異性
薪酬的激勵(lì)性首先是要拉開員工之間的薪酬差距,使不同績效的員工在心理上能覺察到這個(gè)差距,并產(chǎn)生激勵(lì)作用：業(yè)績好的員工認(rèn)為得到了鼓勵(lì),業(yè)績差的員工認(rèn)為值得去改進(jìn)績效以獲得更好回報(bào).
激勵(lì)的差異性也叫激勵(lì)的針對性.即針對不同崗位、不同技能、不同興趣愛好等差異的員工給予差異性或個(gè)性化的薪酬、福利,這樣的薪酬激勵(lì)更具備激勵(lì)性,會(huì)起到事半功倍的效果.
我們知道,在任何企業(yè)中,都有一些關(guān)鍵人才,也有的企業(yè)把他叫核心人才或核心崗位,這些人才在市場上是稀缺的或者是難以獲取的,但他們對公司的發(fā)展是至關(guān)重要的.對于此部分人才,其薪酬可以不納入公司的常規(guī)薪酬制度,而實(shí)行談判工資制度.在知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,談判工資制能使這些特殊人才的價(jià)值得到充分體現(xiàn).
我曾輔導(dǎo)過一家知識密集型企業(yè)(其實(shí)質(zhì)是一家公司的下屬技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)),在這家企業(yè),員工的素質(zhì)和能力決定了企業(yè)的核心競爭力,因此,我們在為這家企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),咨詢組成員一致通過對于企業(yè)的關(guān)鍵性人才在薪酬上給予更多的彈性和照顧.2007年二季度,公司當(dāng)時(shí)要上一個(gè)總投資1000萬的一體化項(xiàng)目,急需一位資深的項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人,因此類人才在市場上基本沒有.最后,公司從廣州的一家科研機(jī)構(gòu)聘請了一位教授參與其中.而對于此位特殊的急需的人才,咨詢團(tuán)隊(duì)建議公司實(shí)行談判工資制,其工資水平最終達(dá)到員工的12倍,月薪為3.1萬元.但是,因?yàn)殛P(guān)鍵人才的加盟,使得該項(xiàng)目得以順利提前3個(gè)月完成,并且投資總額節(jié)省了137萬元.
上述實(shí)例只是從一個(gè)角度分析了激勵(lì)的差異性,而在我們實(shí)際操作中,還存在特定激勵(lì)和自助式福利等,關(guān)鍵是我們?nèi)绾谓Y(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況來設(shè)計(jì)這里不作一一闡敘.
五、激勵(lì)長期性
在傳統(tǒng)的薪酬組合中,許多公司大多以基本工資、獎(jiǎng)金和津貼補(bǔ)貼等形式支付,這些內(nèi)容往往只注重短期時(shí)間內(nèi)員工的業(yè)績,沒有從長遠(yuǎn)角度考慮對員工的激勵(lì).在這方面,我們的企業(yè)最高決策者們在制定薪酬機(jī)制時(shí)一定要有戰(zhàn)略性和前瞻性,讓你的薪酬支付實(shí)現(xiàn)最深層次的激勵(lì).
筆者很高興地看到,在實(shí)踐中,很多企業(yè)也都開始了股權(quán)激勵(lì),實(shí)施了諸如股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等形式多樣的獎(jiǎng)勵(lì)組合,這些長期激勵(lì)計(jì)劃有效地激勵(lì)了員工,促進(jìn)了企業(yè)的業(yè)績增長.
當(dāng)然,企業(yè)除了實(shí)施股權(quán)激勵(lì)等長期性激勵(lì)外,還可運(yùn)用企業(yè)文化進(jìn)行激勵(lì),因?yàn)槠髽I(yè)文化激勵(lì)也是一種長期性激勵(lì).雖然企業(yè)文化激勵(lì)不是薪酬體系的內(nèi)容,但兩者能夠密切配合共同促進(jìn),促進(jìn)業(yè)績增長.企業(yè)通過企業(yè)文化建設(shè),在企業(yè)內(nèi)部培育員工普遍認(rèn)同的核心價(jià)值觀,一旦形成,員工就會(huì)積極、主動(dòng)地采取企業(yè)認(rèn)可的行為,促進(jìn)業(yè)績增長,并在短期內(nèi)不可能改變.
六、成本可控性
在企業(yè)實(shí)現(xiàn)外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵(lì)差異性、激勵(lì)長期性的基本原則前提下,企業(yè)就必須充分考慮自己的財(cái)務(wù)能力和實(shí)際的支付能力,根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,對人工成本進(jìn)行必要的和有效的控制.
筆者認(rèn)為,在一般情況下,當(dāng)企業(yè)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率以及經(jīng)濟(jì)效益沒有提高的情況下,企業(yè)不能盲目地提高員工的薪酬水平.無論何種情況下,企業(yè)都應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持“效率優(yōu)先,兼顧公平,按勞付酬”的行為準(zhǔn)則,只有這樣,企業(yè)才能有效地進(jìn)行薪酬管理.
綜上,如何通過薪酬體系有效激勵(lì)員工,是各個(gè)企業(yè)都十分關(guān)心的問題.筆者認(rèn)為,隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的演繹,加之組織變革、公司治理結(jié)構(gòu)等宏觀因素的影響及其不斷深化.企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),為具備激勵(lì)性,應(yīng)從上述五個(gè)方面著手,并且積極轉(zhuǎn)變薪酬管理觀念.將團(tuán)隊(duì)薪酬、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代薪酬管理的內(nèi)容.在日常薪酬管理中,突出內(nèi)在薪酬的重要性,加強(qiáng)績效管理并實(shí)施績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,積極地從“以職位為基礎(chǔ)”的薪酬體系向“以個(gè)人為基礎(chǔ)”的薪酬體系轉(zhuǎn)變.在確保薪酬制度和企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的銜接和適應(yīng)的原則下,建立一套適合企業(yè)自身發(fā)展需求的激勵(lì)性的薪酬體系.
薪酬體系的主要目標(biāo)
現(xiàn)代薪酬管理中最重要的一項(xiàng)工作是薪酬體系設(shè)計(jì)。薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是：以公司發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬制度，幫助企業(yè)吸引人才、發(fā)展人才、激勵(lì)人才和保護(hù)人才，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
為了達(dá)到這一目標(biāo)，薪酬體系的設(shè)計(jì)就需要達(dá)到以下基本要求：
(1)在國家和地區(qū)相關(guān)勞動(dòng)法律、法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。
(2)對內(nèi)保持和體現(xiàn)責(zé)任大小、能力高低和貢獻(xiàn)大小的相關(guān)和價(jià)值差異性，從而具有激勵(lì)性。
(3)在企業(yè)實(shí)際支付能力下，對外要盡量保持在行業(yè)中薪資福利的競爭性。
(4)制度及實(shí)施方法要具有可操作性。
(5)具有調(diào)節(jié)機(jī)制，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整。
薪酬體系的主要方法
第一步首先展開對企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關(guān)崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ);
第二步是建立一套科學(xué)的崗位評價(jià)方法，評價(jià)各個(gè)崗位的重要性或“相對價(jià)值”，并將所有的崗位都納入到一個(gè)工資級檔系統(tǒng)中，以形成企業(yè)的工資級別。比如將整個(gè)企業(yè)的工資體系設(shè)計(jì)為10級，秘書這個(gè)崗位的工資定為5級，而董事長這個(gè)崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內(nèi)部公平性的問題。
第三步展開薪酬調(diào)查，并由企業(yè)根據(jù)自己的薪酬政策確定 每個(gè)工資級別的薪酬定位，比如確定應(yīng)該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
第四步確定薪酬結(jié)構(gòu)，這里既包括確定固定工資和浮動(dòng)工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關(guān)系等。比較常見的辦法是把工資級別設(shè)計(jì)為一個(gè)區(qū)間，并在這個(gè)區(qū)間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據(jù)他們的技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷的不同，對應(yīng)于不同的工資級檔。
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