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如何確定績效考核指標
績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要內容,在現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。煤田地勘單位建立歷史長久,事業(yè)單位性質的發(fā)展歷程長。這是愛尚網小編整理的如何確定績效考核指標，希望你能從中得到感悟!
如何確定績效考核指標
績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)�？冃Э己酥笜说拇_定有以下六點：
一、工作分析(崗位分析)
根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。
二、工作流程分析
績效考核指標必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。
三、績效特征分析
可以使用圖標標出各指標要素的績效特征，按需要考核程度分檔，對上述指標要素進行評估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權重進行選取。
四、理論驗證
依據(jù)績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠地反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。
五、要素調查，確定指標
根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最后確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。
六、修訂
為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂：通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系;另一種是考核后修訂：根據(jù)考核及考核結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。
績效考核的體系監(jiān)控
管理層考核體系
科萊斯平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結果以分數(shù)體現(xiàn)，將影響的獎金，甚至職位。
員工考核體系
業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。對員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標，與業(yè)務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。
例：J企業(yè)有21項定性指標，其中行為/態(tài)度指標7項，能力指標14項，全公司統(tǒng)一。定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習慣和行為。
管理過程監(jiān)控
要包括季度績效回顧，部門目標是否分解下達;季度績效回顧做了沒做;考核后，經理人和員工是否進行了績效面談;考核結果是否進行了正態(tài)分布;經理半年中期述職。員工每周的計劃與總結，在每周一例會前，部門經理通過網絡系統(tǒng)都要先檢查。
例如：客戶服務部A員工，過去半月內有4個客戶投訴A服務無禮，同事也覺得工作中和A難于相處。部門經理和A進行“診斷面談”后,發(fā)現(xiàn)A挫折和壓力感很大，缺乏時間管理技能，導致與客戶交往過程中出現(xiàn)混亂。部門安排了一個同事在兩周內給予A支持,幫助A進行心理映射訓練(以學會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓練。一個月后，A的客戶投訴率降到零。
績效考核的考核方法
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
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