如何設(shè)計一個公司的薪酬體系

　　薪酬體系設(shè)計根據(jù)企業(yè)的實際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導(dǎo)作用。這是愛尚網(wǎng)小編整理的如何設(shè)計一個公司的薪酬體系，希望你能從中得到感悟!

　　如何設(shè)計一個公司的薪酬體系

　　1、職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)，結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司治理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　2、職位評價。職位評價(或稱職位評估)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題，即達(dá)到企業(yè)內(nèi)部均衡。企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：

　�、俨罹噙^大。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者會造成員工的不滿。

　�、诓罹噙^小。差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達(dá)到正常的工作效率，當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時，則會大大降低員工的工作效率，而薪酬體系中的職位評價正是為了解決企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)這個問題。

　　職位評價一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具可比性，為工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評價是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內(nèi)容進(jìn)行相互比較。另外，筆者認(rèn)為需要指出的是，科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度和創(chuàng)新能力，后者注重于治理難度與綜合能力，二者各有所長。另外，現(xiàn)在國際上有一種趨勢，即企業(yè)內(nèi)的職位等級逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　3、薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業(yè)在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。公司可以委托專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發(fā)展趨勢分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。另外，非凡應(yīng)該注重的是，由于一些非凡的行業(yè)人員流動比較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機(jī)會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置，從而確定本公司某職位的薪酬水平。

　　4、薪酬定位。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)，通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供給狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，決定薪酬水平的要害因素是工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求。而企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

　　同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇跟隨策略或領(lǐng)先策略，在現(xiàn)實生活中，薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的后起之秀經(jīng)常采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

　　5、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。在進(jìn)行完薪酬定位之后，企業(yè)就可以根據(jù)自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)，又稱薪酬構(gòu)成，是關(guān)于薪酬的構(gòu)成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構(gòu)成要素主要有基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務(wù)、可變薪酬等。薪酬結(jié)構(gòu)，在不同國家，不同企業(yè)由于勞動特點、工作性質(zhì)、工作任務(wù)以及薪酬支付傳統(tǒng)習(xí)慣的不同而不盡相同。在不同時期隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)治理體制的變動以及生產(chǎn)或工作需要的變化，薪酬結(jié)構(gòu)也會不同。例如，許多跨國公司在確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效；在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資是通過對職位的分析和職位的評價得出評定的結(jié)果，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同(由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來)，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)計一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級�？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即它較為關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系�？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。 結(jié)合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要根據(jù)員工把握的不同技能和他們所擁有的新增知識做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。不論薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的薪酬低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬進(jìn)行糾偏。比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

　　6、薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。但大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。所以，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。人力資源部為此應(yīng)建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。

　　在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿足的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿足率調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

　　另外，為保證薪酬制度的適用性，公司應(yīng)該對薪酬的定期調(diào)整做規(guī)定。

　　薪酬體系的設(shè)計步驟

　　為實現(xiàn)上述目標(biāo)，薪酬體系設(shè)計必須遵照以上的九項原則，細(xì)致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。

　　薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平問題，是整個薪酬設(shè)計的

　　基礎(chǔ)，只有實事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設(shè)計。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個方面：

　　1)企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學(xué)的問卷設(shè)計，從薪酬水平的三個公正(內(nèi)部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。

　　2)進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。

　　3)薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。

　　確定薪酬原則和策略

　　薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。

　　職位分析

　　職位分析是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)性工作�；�本步驟包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。

　　崗位評價

　　崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進(jìn)行。

　　薪酬類別的確定

　　根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。

　　薪酬體系的設(shè)計方法

　　第一步首先展開對企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關(guān)崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)；

　　第二步是建立一套科學(xué)的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或"相對價值"，并將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統(tǒng)中，以形成企業(yè)的工資級別。比如將整個企業(yè)的工資體系設(shè)計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內(nèi)部公平性的問題。 第三步展開薪酬調(diào)查，并由企業(yè)根據(jù)自己的薪酬政策確定 每個工資級別的薪酬定位，比如確定應(yīng)該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。 第四步確定薪酬結(jié)構(gòu)，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關(guān)系等。比較常見的辦法是把工資級別設(shè)計為一個區(qū)間，并在這個區(qū)間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據(jù)他們的技能、經(jīng)驗、學(xué)歷的不同，對應(yīng)于不同的工資級檔。

　　設(shè)計薪酬體系的步驟

　　1.確定薪酬戰(zhàn)略與策略

　　薪酬戰(zhàn)略與策略的確定是薪酬體系設(shè)計的第一步，也是薪酬體系設(shè)計的前提。

　　企業(yè)薪酬戰(zhàn)略指企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計和實施的方向性指引，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。通過制訂和實施適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)可以向員工明晰薪酬激勵的方向，以及企業(yè)整體戰(zhàn)略的落實。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)情況、所處的發(fā)展階段、人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)的文化等等有密切的關(guān)系。

　　企業(yè)薪酬策略是薪酬戰(zhàn)略的具體操作與實施指引，薪酬策略又可以分為薪酬水平、薪酬確定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度、薪酬管理權(quán)限等具體方面。

　　2.進(jìn)行工作分析

　　進(jìn)行工作分析是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)工作，只有進(jìn)行了工作分析，才能開展后續(xù)的工作評價，同時，工作分析也是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，薪酬結(jié)構(gòu)將依據(jù)不同的類型的職位分類進(jìn)行設(shè)計。

　　工作分析的主要內(nèi)容包括：梳理企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式、工作流程，明確部門的職責(zé)和工作劃分；進(jìn)行職位職責(zé)的調(diào)查分析；編寫職位說明書。

　　3.進(jìn)行工作評價

　　進(jìn)行工作評價是以科學(xué)的方式比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對價值，來形成職位的序列、等級。工作評價是以工作分析為前提和基礎(chǔ)的，根據(jù)工作分析環(huán)節(jié)形成的職位說明書，以多種方法對于職位進(jìn)行多角度的分析與評價，綜合后形成職位評價結(jié)果，即企業(yè)的職位序列和職位等級。工作評價可以保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性，保證薪酬針對不同的職位職責(zé)、任職條件等而有不同的區(qū)分。

　　4.進(jìn)行員工評估

　　在進(jìn)行完工作分析和工作評價后，下一個環(huán)節(jié)是對員工進(jìn)行評估與定位�？陀^地評估員工實際具備的技能與能力，將員工與職位進(jìn)行匹配。對于員工進(jìn)行評估與定位，最常見的是員工能力素質(zhì)評價模型，通過職位所需要的知識、技能、能力等形成對員工的評價體系，將員工的實際情況與評價體系進(jìn)行科學(xué)地對比。這樣，能夠保證內(nèi)部的公平性，能夠區(qū)別員工的不同情況，進(jìn)而可以對員工確定不同的職位等級和薪酬等級。

　　5.進(jìn)行薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查可以分為內(nèi)部薪酬調(diào)查（又稱內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查）和外部薪酬調(diào)查。

　　內(nèi)部薪酬調(diào)查，也稱為內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查，是指企業(yè)為了解企業(yè)員工對薪酬的滿意程度、對薪酬的期望值及對企業(yè)薪酬管理制度的意見建議等而進(jìn)行的內(nèi)部調(diào)查。內(nèi)部薪酬調(diào)查一般由企業(yè)管理者提出，或者由企業(yè)人力資源管理部門定期按制度規(guī)定執(zhí)行。內(nèi)部薪酬調(diào)查的執(zhí)行周期一般為每年度調(diào)查一次，對于有特殊情況或企業(yè)有特殊變動的，也可能會縮短調(diào)查周期。內(nèi)部薪酬調(diào)查的目標(biāo)為了定期了解企業(yè)內(nèi)部員工對于實際支付薪酬的滿意程度、定期了解企業(yè)內(nèi)部員工對于企業(yè)薪酬相關(guān)管理的意見與建議、與外部薪酬調(diào)查結(jié)果相結(jié)合，驗證市場薪酬變化對企業(yè)薪酬水平的影響、預(yù)測企業(yè)人才流動與核心人才流動的可能、幫助企業(yè)管理者作出決策是否調(diào)整薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度等。

　　外部薪酬調(diào)查，就是通過各種方法，對市場薪酬進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計分析，企業(yè)通過與市場薪酬的對比，發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬在市場薪酬中的水平，同時，也為企業(yè)薪酬體系設(shè)計的決策提供依據(jù)及參考。外部薪酬調(diào)查一般選擇的范圍為企業(yè)所處地區(qū)、行業(yè)，因為這更具有針對性，企業(yè)的目標(biāo)人才一般會在這個范圍內(nèi)流動。外部薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容一般包括本地區(qū)薪酬平均水平、同行業(yè)關(guān)鍵職位的薪酬水平、同行業(yè)通行的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬動態(tài)與趨勢。薪酬調(diào)查的主要方法包括委托專業(yè)的第三方進(jìn)行薪酬調(diào)查、主動分析部分權(quán)威部門發(fā)布的薪酬數(shù)據(jù)、公開的薪酬調(diào)查、企業(yè)組織聯(lián)合薪酬調(diào)查，以及企業(yè)以其他方式就某一職位或特定領(lǐng)域進(jìn)行外部薪酬調(diào)查。

　　6.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　薪酬結(jié)構(gòu)指企業(yè)各職位的各類薪酬構(gòu)成，這種結(jié)構(gòu)的差別不僅僅表現(xiàn)在相同職位的薪酬數(shù)額差別，還包括了不同層次職位的薪酬構(gòu)成差別。薪酬結(jié)構(gòu)反映出企業(yè)不同職位、不同技能、不同業(yè)績的重要性差別及價值差別。

　　薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、企業(yè)實際支付水平、市場薪酬水平及員工的業(yè)績貢獻(xiàn)等綜合因素考慮后而確定的。薪酬結(jié)構(gòu)在薪酬體系設(shè)計中占有重要的地位，它不僅決定了薪酬數(shù)額的大小，還直接反映出企業(yè)的薪酬策略及薪酬的傾向性。

　　薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計最重要的是科學(xué)性和合理性，要保證薪酬結(jié)構(gòu)能夠在企業(yè)管理的實際運行中保證員工發(fā)展、崗位調(diào)整、晉升等對薪酬的需求；同時，薪酬結(jié)構(gòu)還要保證薪酬具有對外公平、對內(nèi)公平、個人公平的三公平原則。

　　7.制定并完善薪酬制度

　　薪酬制度是薪酬體系設(shè)計的最后一個環(huán)節(jié)，也是整體薪酬體系設(shè)計的最后歸納環(huán)節(jié)。它是薪酬體系的最終體現(xiàn)，并且是薪酬體系日常管理的執(zhí)行依據(jù)。

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