久久午夜福利无码电影,少妇一级片无码免费高清

相關(guān)推薦

績效考評的基本流程

　　績效考評作為對員工行為活動的績效進行科學(xué)測量與評定的程序與方法，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵組成部分，對提高企業(yè)管理水平和培育企業(yè)核心競爭力有著非常重要的現(xiàn)實意義。這是愛匯網(wǎng)小編整理的績效考評的基本流程，希望你能從中得到感悟!

　　績效考評的基本流程

　　1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評實施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會決策。

　　2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進行自評。

　　3、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)(工作態(tài)度、工作能力)進行總結(jié)，核心是對照企業(yè)對自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進行自我評價。

　　4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。

　　如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對其進行考評。

　　各級主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評過程和結(jié)果。

　　5、主管負(fù)責(zé)與下屬進行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進行反映或申訴。

　　對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。

　　6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報公司考評委員會審核。

　　7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結(jié)果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結(jié)果。

　　8、人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。

　　9、各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的'工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。

　　10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。

　　績效考評的誤區(qū)

　　績效考評，把人力資源管理實務(wù)的各項工作聯(lián)結(jié)在一起，在人力資源管理實務(wù)中居于核心地位：招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、干部選拔等，都離不開績效考評。因此，成功的績效考評體系，是現(xiàn)代人力資源管理不可或缺的一個組成部分。

　　然而，在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，設(shè)計績效考評體系的過程中，常常會不自覺地陷入如下誤區(qū)，導(dǎo)致設(shè)計出來的績效考評體系存在著諸多的不足乃至完全失敗。如果事先能夠明確績效考評體系設(shè)計可能陷入的誤區(qū)，就可以采取措施盡可能地加以避免。

　　誤區(qū)一：傳統(tǒng)消極文化和意識觀念影響考評系統(tǒng)的運作。中華傳統(tǒng)文化博大精深，其中的一些不適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的方面，必然反映到考評系統(tǒng)中。比較典型的.，諸如求同心理、官本位、人情、關(guān)系網(wǎng)等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距;官本位反映到考評中，多表現(xiàn)為強調(diào)政治素養(yǎng)而且長官意識十分嚴(yán)重;人情和關(guān)系網(wǎng)反映到考評中，則是關(guān)系好或是網(wǎng)中人，考評結(jié)果就較好，反之則較差。

　　誤區(qū)二：沒有進行職位分析。在我國企業(yè)中，職位分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進行科學(xué)考評;二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。

　　誤區(qū)三：考評結(jié)果全部由最高領(lǐng)導(dǎo)人審定。企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語。盡管各層領(lǐng)導(dǎo)由于所站的角度不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感;另一方面，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。

　　誤區(qū)四：采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。

　　誤區(qū)五：將考評等同于考察。考評與考察，一字之差，但內(nèi)涵卻相去甚遠(yuǎn)：二者的差異，主要體現(xiàn)在手段、內(nèi)容表述和結(jié)果表現(xiàn)形式上。考察，在手段上，一般采用談話、了解情況的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、專項考察等一般不受重視，要提拔才考察、不提拔則不考察已經(jīng)成為無形的慣例;在內(nèi)容表述上，空洞，優(yōu)點一大堆，缺點輕描淡寫、一筆帶過、不觸及實質(zhì)問題，對成績的取得往往缺乏真正科學(xué)的評價，常常是一個成績大家用，一頂帽子大家戴;在結(jié)果表現(xiàn)上，體現(xiàn)為考察報告，泛泛而談，達標(biāo)即止。

　　誤區(qū)六：黑箱作業(yè)，缺乏反饋。原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進作用。

　　誤區(qū)七：沒有就考評結(jié)果與員工面談�？荚u面談可以有效地檢討員工目前的工作績效，使員工有機會提出改進工作績效的辦法，主管也得以借此修正員工的工作責(zé)任、目標(biāo)及績效指標(biāo)，并且可以進一步了解員工是否需要接受更多的訓(xùn)練和輔導(dǎo)。此外，考評面談還能發(fā)展出一種主管與員工的共同聯(lián)系渠道。

　　誤區(qū)八：沒有讓考評結(jié)果充分發(fā)揮效用。在一些企業(yè)中，由于平均主義的思想殘余還十分嚴(yán)重，因而考評結(jié)果的使用力度不大，缺乏吸引力�；蛘�，由于配套機制的缺乏，諸如崗位目標(biāo)責(zé)任制、能上能下制度、獎懲制度等尚不完善，導(dǎo)致在實踐中對考評結(jié)果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。