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績(jī)效考核如何更加科學(xué)化
績(jī)效考核是組織為了實(shí)現(xiàn)目的,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對(duì)各級(jí)人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。這是愛(ài)匯網(wǎng)小編整理的績(jī)效考核如何更加科學(xué)化，希望你能從中得到感悟!
績(jī)效考核如何更加科學(xué)化
一、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要體現(xiàn)部門與職位的特點(diǎn)
公司部門和職位之間差異明顯，需要建立不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)體現(xiàn)或適應(yīng)這種差異�？己藰�(biāo)準(zhǔn)與部門職能、職位要求相匹配，能夠體現(xiàn)員工的職務(wù)、職位差異、工作任務(wù)的不同要求，使對(duì)不同職務(wù)層次、不同部門和從事不同性質(zhì)工作人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與比較成為可能。
二、合理選擇績(jī)效考核的評(píng)價(jià)主體
績(jī)效考核的信息來(lái)源是多方面的，考核評(píng)價(jià)主體也應(yīng)是多方面的。一般來(lái)講，被考核人及其領(lǐng)導(dǎo)、同事和下屬都應(yīng)作為評(píng)價(jià)主體。結(jié)合不同職位的具體情況，還可以確定其他考核主體。比如建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目部的滿意度評(píng)價(jià)，項(xiàng)目參與單位的評(píng)價(jià)等都納入員工績(jī)效考核指標(biāo)體系，以利于全面考核員工的工作能力、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)素質(zhì)。
三、OA系統(tǒng)在績(jī)效考核中的應(yīng)用
績(jī)效考核信息化不是簡(jiǎn)單地靠計(jì)算機(jī)完成考核運(yùn)算，也不是傳統(tǒng)考核資料的簡(jiǎn)單數(shù)字化，而是運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)公開績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)日�？�(jī)效積累，公布績(jī)效目標(biāo)完成進(jìn)度，提高考核透明度，促進(jìn)考核的公開、公平、公正，將績(jī)效考核信息系統(tǒng)與目前正在運(yùn)行的公司信息管理平臺(tái)OA系統(tǒng)銜接起來(lái)，真正發(fā)揮現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)在動(dòng)態(tài)管理、量化管理和民主管理中的作用，使其成為科學(xué)化管理的組成部分。
四、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果的價(jià)值
在績(jī)效改進(jìn)方面，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，可以對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整;在獎(jiǎng)懲激勵(lì)方面，績(jī)效考核結(jié)果可以作為目標(biāo)獎(jiǎng)金分配、評(píng)選先進(jìn)、末位淘汰等的依據(jù);在任免調(diào)配方面，綜合分析績(jī)效考核結(jié)果，同等條件下實(shí)績(jī)突出的人員可優(yōu)先提拔或晉級(jí)，還可以結(jié)合員工特**排合適的崗位，實(shí)現(xiàn)人盡其才;在培訓(xùn)開發(fā)方面，根據(jù)考核結(jié)果反映的信息，可以對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性地培訓(xùn)開發(fā)。
五、全體員工是績(jī)效考核的執(zhí)行者
只有全體員工充分參與到績(jī)效考核的實(shí)施中來(lái)，才可能將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和工作目標(biāo)相結(jié)合，使個(gè)體的創(chuàng)造力和潛能得到最大限度的發(fā)揮。在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定中可以采取上下互動(dòng)的`形式，讓員人充分參與，在廣泛聽取意見的基礎(chǔ)上，擬定本部門人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)從上到下的任務(wù)分解保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)自下而上的信息交流增強(qiáng)員工的認(rèn)同感與參與度。
六、績(jī)效考核制度要盡量去繁就簡(jiǎn)
一套績(jī)效考核體系的方法不論有多么科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，如果不能為使用者接受，被束之高閣，將會(huì)形同虛設(shè)。制度設(shè)計(jì)一定要簡(jiǎn)便易行，對(duì)帶有共性的常規(guī)工作等考核標(biāo)準(zhǔn)可以粗線條的方式呈現(xiàn)，并基本固定下來(lái)，采取逆向評(píng)分法，沒(méi)有錯(cuò)漏違規(guī)即視為合格。但作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)按照重要程度分門別類合理設(shè)定考評(píng)分值進(jìn)行考核，突出考核重點(diǎn)。
績(jī)效考核的影響因素
一、考核目的不明確
很多企業(yè)考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時(shí)，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意志和個(gè)人好惡，且績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策的連續(xù)一致性。
二、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)
目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。
三、考核方式單一
在很多企業(yè)的考核實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查式考核�？己苏咦鳛閱T工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時(shí)由于相關(guān)信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。
要想科學(xué)全面地評(píng)價(jià)一位員工，往往需要以多視角來(lái)觀察和判斷，考核者一般應(yīng)該包括考核者的上級(jí)、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實(shí)施360度的'綜合考核，從而得出相對(duì)客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長(zhǎng)的時(shí)間和足夠多的機(jī)會(huì)了解員工的工作行為，同時(shí)考核者本身也可能缺乏足夠的動(dòng)力和能力去做出細(xì)致的評(píng)價(jià)，往往導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果失真。
四、職工對(duì)考核體系缺乏理解
有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績(jī)效體系時(shí)，不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對(duì)績(jī)效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對(duì)所實(shí)施的績(jī)效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑，對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
五、考核過(guò)程形式化
很多企業(yè)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，但很多員工都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)你行，你就行;說(shuō)你不行，你就不行”的消極判斷，沒(méi)有人真正對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和結(jié)果來(lái)幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。
六、考核結(jié)果無(wú)反饋
表現(xiàn)形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度;也有可能是考核結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑領(lǐng)導(dǎo)意見得出結(jié)論，擔(dān)心反饋會(huì)引起巨大爭(zhēng)議。第二種形式是考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒(méi)有進(jìn)行反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。
七、考核資源的浪費(fèi)
企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，通過(guò)對(duì)各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，但目前很多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績(jī)效信息資源巨大浪費(fèi);另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，績(jī)效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來(lái)激勵(lì)、引導(dǎo)和幫助員工改進(jìn)績(jī)效、端正態(tài)度、提高能力。
八、錯(cuò)誤地利用考核資源
考核者在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，特別是對(duì)被考核者進(jìn)行主觀性評(píng)價(jià)時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過(guò)分寬容和過(guò)分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績(jī)效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識(shí)別出員工在業(yè)績(jī)、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過(guò)分追究員工的失誤和不足，對(duì)員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過(guò)分放大，簡(jiǎn)單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績(jī)效考核不佳者，使得員工人人自危。
九、考核方法選擇不當(dāng)
業(yè)績(jī)考核方法有很多，如員工比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識(shí)別能力上的欠缺;而有的方法則適合利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果來(lái)指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。
十、考核者心理、行為上的錯(cuò)誤
考核者在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，會(huì)不自覺(jué)地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)。這類錯(cuò)誤一般包括：1.光環(huán)效應(yīng)。就是考核者對(duì)一位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn)，如相貌、智商或某個(gè)事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往是一葉障目;2.隱含人格假設(shè)。就是考核者在進(jìn)行績(jī)效考核之前，就對(duì)被考核者的人格類型進(jìn)行了分類(如一位敬業(yè)者、一個(gè)偷懶的家伙)，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，就會(huì)“戴著墨鏡看人”。 3.近因性錯(cuò)誤。這類情況的出現(xiàn)是因?yàn)槿祟愓５挠洃浰ネ耍藗兛偸菍?duì)最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對(duì)遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間后進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響了。
績(jī)效考核的體系監(jiān)控
管理層考核體系
科萊斯平衡記分卡，包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長(zhǎng)能力四個(gè)維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長(zhǎng)�？己司S度一般有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財(cái)務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響的獎(jiǎng)金，甚至職位。
員工考核體系
業(yè)績(jī)、行為/態(tài)度、能力三方面。對(duì)員工的考核，分為業(yè)績(jī)、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。
例：J企業(yè)有21項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為/態(tài)度指標(biāo)7項(xiàng)，能力指標(biāo)14項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級(jí)用“行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法”確定。即通過(guò)行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表，定義各種水平具體行為等級(jí)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個(gè)人生活的獨(dú)立性差，思考問(wèn)題總是從個(gè)人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的.潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來(lái)要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。
管理過(guò)程監(jiān)控
要包括季度績(jī)效回顧，部門目標(biāo)是否分解下達(dá);季度績(jī)效回顧做了沒(méi)做;考核后，經(jīng)理人和員工是否進(jìn)行了績(jī)效面談;考核結(jié)果是否進(jìn)行了正態(tài)分布;經(jīng)理半年中期述職。員工每周的計(jì)劃與總結(jié)，在每周一例會(huì)前，部門經(jīng)理通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要先檢查。
例如：客戶服務(wù)部A員工，過(guò)去半月內(nèi)有4個(gè)客戶投訴A服務(wù)無(wú)禮，同事也覺(jué)得工作中和A難于相處。部門經(jīng)理和A進(jìn)行“診斷面談”后,發(fā)現(xiàn)A挫折和壓力感很大，缺乏時(shí)間管理技能，導(dǎo)致與客戶交往過(guò)程中出現(xiàn)混亂。部門安排了一個(gè)同事在兩周內(nèi)給予A支持,幫助A進(jìn)行心理映射訓(xùn)練(以學(xué)會(huì)分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓(xùn)練。一個(gè)月后，A的客戶投訴率降到零。
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