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績效考核失敗的原因有哪些
績效考核是很多企業(yè)都在實(shí)行的制度之一，然而有一些企業(yè)在績效考核中有著失敗的情況，這是怎么回事?下面為您精心推薦了績效考核失敗的原因有哪些，希望對您有所幫助。
原因1：
1、由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，或是企業(yè)根本沒有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標(biāo)分解到部門、再從部門將目標(biāo)分解到個(gè)人，然后進(jìn)行實(shí)施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個(gè)基本組成部分：環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施和測評與監(jiān)控。績效管理即是戰(zhàn)略過程中測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素。因此沒有基于戰(zhàn)略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于沒有與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績效考核為額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績效考核。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績效指標(biāo)的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)，沒有業(yè)績輔導(dǎo)，沒有考核面談，只是非常被動(dòng)地填寫由人力資源部設(shè)計(jì)的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務(wù)部門沒有形成伙伴關(guān)系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個(gè)管理者的工作責(zé)任。
3、由于沒有高績效的企業(yè)文化理念，常見的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進(jìn)行強(qiáng)制末位淘汰用或只是發(fā)獎(jiǎng)金用的。企業(yè)高層管理必須高度重視和推動(dòng)績效理念在企業(yè)中的全面滲透，進(jìn)行組織的氛圍建設(shè)，形成一種文化，最終提升組織的績效。
目前中國大多數(shù)的企業(yè)其管理尚在粗放階段，沒有規(guī)范或規(guī)范的制度僅僅是文件而已。在公司層面沒有目標(biāo)與戰(zhàn)略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業(yè)務(wù)運(yùn)作層面沒有規(guī)范和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時(shí)髦的績效考核方法，結(jié)果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個(gè)核心問題，即一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、與業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合并建立高績效的文化理念。這里我們要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。
一個(gè)績效考核體系的真正成功同時(shí)需要加與在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)，我們的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，績效考核體系在實(shí)施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。
原因2：
1、認(rèn)識不深入，理解不夠透徹
出現(xiàn)上述問題的原因是企業(yè)管理者對績效管理的認(rèn)識不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的思維看待績效管理，使得企業(yè)的績效管理在起始階段就出現(xiàn)了錯(cuò)誤，依然把績效管理限制在業(yè)績考評的范圍，不能前瞻性地戰(zhàn)略對待績效管理，最終導(dǎo)致管理者故步自封，回到起點(diǎn)。很多管理者包括HR管理者認(rèn)為績效管理就是自己所認(rèn)為的那樣，沒有什么值得研究的，而情況卻恰恰相反，績效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧實(shí)在是太多了，實(shí)在是太需要管理者們花一些時(shí)間在上面了。
誤解績效考核與績效管理的關(guān)系。管理者們談績效言必稱考核，卻很少有人談績效管理，能戰(zhàn)略性地提出企業(yè)實(shí)施績效管理的人更是少之又少，當(dāng)然這也許是我們的管理者比較務(wù)實(shí)的想法，希望績效考核能夠解決惱人的薪酬分配問題、晉升問題等比較實(shí)際的管理問題。務(wù)實(shí)是正確的，但是過于務(wù)實(shí)往往限制了管理者們的思路，目光容易短淺，導(dǎo)致故步自封。很多管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為績效管理就是績效考核，績效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企業(yè)的管理改革限制在改進(jìn)業(yè)績考核辦法，調(diào)整薪酬的很小的范圍內(nèi)，完全忽略了績效管理的系統(tǒng)性、前瞻性和科學(xué)性。
2、職責(zé)劃分不清
另外在許多的企業(yè)里，績效管理的任務(wù)全部劃歸人力資源部，他們幾乎包辦了除填寫年終績效考核表之外的所有工作，包括考評溝通。在這樣的企業(yè)里，其他的管理者根本不去關(guān)心績效管理，在他們的觀念中，績效管理完全是人力資源部的事情，自己所必須做的工作，就是完成人力資源部“派發(fā)”的填表任務(wù)，其他與己無關(guān)。
這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務(wù)繁重，疲于應(yīng)付，最后草草收場，考核表格收齊封存完事。他們再也沒有精力去分析、比對，績效管理在這里成了“認(rèn)認(rèn)真真”走形式。這樣的形式主義一定程度上打擊了員工的積極性，不但沒有起到積極的作用，反而帶來了負(fù)面的影響。
企業(yè)高層的重視程度不夠這種情況的存在也與管理層特別是高層管理者的重視程度有關(guān)�？冃Ч芾淼膶�(shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個(gè)重大的改革，必然要牽扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理層不斷地支持、幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)偉大的事業(yè)。
而在許多的企業(yè)里，高層管理者只是給予了一般的關(guān)心，一般的參與，而且他們的參與基本上是被動(dòng)的，或者說是被HR部門請求的。這種參與程度完全達(dá)不到推動(dòng)的要求，缺乏高層支持的績效管理然是一個(gè)失敗的結(jié)局。
原因3：
1.沒有區(qū)分部門和部門負(fù)責(zé)人的考核。
2.績效考評人選擇不當(dāng)。
3.績效考核指標(biāo)選擇不恰當(dāng)，績效考核沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。
4.過程控制沒有實(shí)質(zhì)考核指標(biāo)，結(jié)果考核指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取成本過高。
5.考核指標(biāo)定義不準(zhǔn)確，存在諸多缺陷。
6.評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)制定不合適，不能體現(xiàn)激勵(lì)作用和公平性。
7.績效考核等級劃分不科學(xué)。
8.考核結(jié)果應(yīng)用存在問題。
原因4：
原因之一：濫用考核模式；考核模式種種，傳統(tǒng)模式、MBO模式、BSC模式等模式都是為內(nèi)容服務(wù)的，不同規(guī)模的公司應(yīng)該建立不同模式的績效考核體系，有些公司照搬照套別的公司的成功模式，主觀臆想追求形式的完美而忽視實(shí)效性的做法，結(jié)果事與愿違，其最終導(dǎo)致績效考核體系流于形式。
原因之二：考核成本過高；考核成本包括人力資源部門的人員成本、考核的計(jì)時(shí)成本、考核的材料耗費(fèi)成本等，有些企業(yè)考核程序繁瑣，簡單問題復(fù)雜化必然帶來考核成本的升高；但不能否認(rèn)的是復(fù)雜考核要比簡單考核更加有效，更有說服力，克服中間的矛盾對于降低考核成本至關(guān)重要，否則由于過高的考核成本將導(dǎo)致績效考核半途而廢。
原因之三：考核定位模糊；考核定位是績效考核的核心問題，考核定位問題的實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核目的的定位狹窄，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。
原因之四：考核角度片面；很多公司推行績效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì)帶來不可忽視的惡果。首先它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個(gè)“短木板”，而降低整個(gè)“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。
原因之五：考核指標(biāo)空泛；很多公司提取考核指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合公司特征的針對性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。
原因之六：考核工具隨意；考核工具有多種選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性或不合理性。
原因之七：考核周期紊亂；考核周期就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核，不同的績效考核指標(biāo)需要不同的考核周期，對于任務(wù)性的指標(biāo)可能需要較短的考核周期，比如一個(gè)月，有些公司等到年底才進(jìn)行考核，最終只能憑借主觀感覺；對于周邊績效指標(biāo)，這些關(guān)于人的指標(biāo)，平時(shí)具有穩(wěn)定性，需要較長時(shí)間得出結(jié)論，如果平時(shí)不記錄到期考察就找不到依據(jù)。
原因之八：考核關(guān)系混亂；有效考核必須確定好由誰來實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。某公司采用的方式是由考核小組來實(shí)施考核，這種方式看似保證考核的客觀、公正，但是有很多不利的方面。管理者對于被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)，而考核小組在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，很多時(shí)候用考核小組進(jìn)行考核是片面的。
原因之九：考核結(jié)果失效；很多公司的績效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的公司的考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，長此以往，最終導(dǎo)致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的公司則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績不升反降。
原因之十：考核體系疏漏；很多公司片面強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評價(jià)、素質(zhì)測評等。一個(gè)科學(xué)、合理的績效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績效管理體系的。
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