解讀施工企業(yè)攬干分離經(jīng)營(yíng)模式
2016年接近尾聲,盤(pán)點(diǎn)這一年參與的咨詢項(xiàng)目,印象最深的便是在這一年中,開(kāi)始不斷地有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和履約的模式上進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新,筆者有幸參與其中,并對(duì)這類客戶提出的所謂“攬干分離”的模式進(jìn)行了思考。
1、何謂“攬干分離”?
所謂的“攬干分離”,是指將經(jīng)營(yíng)和履約兩大價(jià)值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行組織和管理上的分離,從而實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)和明確管理責(zé)權(quán)利的方式。“攬干分離”是筆者在某個(gè)項(xiàng)目中接觸到的名詞,但并不只代表該客戶所采取的方式。事實(shí)上,筆者接觸到的“攬干分離”模式不止一種。例如,A客戶的經(jīng)營(yíng)模式,是將市場(chǎng)營(yíng)銷和項(xiàng)目履約分開(kāi),并實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷的區(qū)域化和履約的專業(yè)化。而B(niǎo)客戶的模式,則是將營(yíng)銷和履約分別進(jìn)行一對(duì)一的區(qū)域劃分。對(duì)于一些特定的企業(yè),甚至也存在營(yíng)銷和履約的同時(shí)專業(yè)化。
2、為何要“攬干分離”?
促使企業(yè)推動(dòng)“攬干分離”的原因不一而足。從強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷,提升組織管控到優(yōu)化激勵(lì)分配機(jī)制,“攬干分離”的方式體現(xiàn)了施工企業(yè)在“經(jīng)營(yíng)”和“履約”上的探索。
強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷。“攬干分離”相比于傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)模式,在經(jīng)營(yíng)力量上得到了極大的強(qiáng)化。首先,獨(dú)立的市場(chǎng)營(yíng)銷組織作為整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系的神經(jīng)末梢,專業(yè)性更強(qiáng),能夠更加深入的了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),擁有更強(qiáng)的滲透性,在地區(qū)深耕上效果更好。其次,在特定的條件和合理的權(quán)限分配下,市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)可以承擔(dān)一定的市場(chǎng)協(xié)調(diào)和資源分配能力,可以減少企業(yè)內(nèi)部子分公司的業(yè)務(wù)沖突。優(yōu)化組織管控。在過(guò)去經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較好的環(huán)境中,一些企業(yè)通過(guò)“群狼戰(zhàn)術(shù)”得到了野蠻發(fā)展,產(chǎn)值利潤(rùn)飛速增長(zhǎng)同時(shí)帶來(lái)了組織架構(gòu)和管理上的逐步失控。在面臨經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑,市場(chǎng)萎縮的情況下,部分企業(yè)意識(shí)到需要強(qiáng)化組織的力量才能在新形勢(shì)下得以生存,但原有的管理模式造成了子分公司自立山頭的尷尬局面,為此,將經(jīng)營(yíng)和履約進(jìn)行組織上的調(diào)整,實(shí)際上也能夠促進(jìn)集團(tuán)總部進(jìn)行管控力度的強(qiáng)化。
明確責(zé)權(quán)利。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系,使得經(jīng)營(yíng)和履約在職責(zé)權(quán)利業(yè)務(wù)上存在極大不匹配。市場(chǎng)營(yíng)銷和項(xiàng)目履約人員經(jīng)常存在職責(zé)上的交叉和打架,增加了不必要的企業(yè)內(nèi)耗。更重要的是,在同一組織內(nèi)對(duì)經(jīng)營(yíng)和履約人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí),往往缺少明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),造成分配的不公。通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)和履約進(jìn)行組織上的分割,重新定義各類組織的職責(zé)權(quán)限和利益,是“攬干分離”的另一大目標(biāo)。
3、經(jīng)營(yíng)模式的推動(dòng)難點(diǎn)
責(zé)任成本難以明確。將市場(chǎng)營(yíng)銷和項(xiàng)目履約分開(kāi)后,如何進(jìn)行合理的成本測(cè)算,進(jìn)而合理劃分經(jīng)營(yíng)效益和履約效益是最大的難點(diǎn)。
盡管對(duì)于經(jīng)營(yíng)效益和履約效益的劃分是一個(gè)很好的理論思想,但是在實(shí)施上往往難度巨大。受限于企業(yè)管理水平,大部分企業(yè)無(wú)法對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任成本做出精確的測(cè)算。最終往往以一個(gè)大致的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行判定。這對(duì)于業(yè)務(wù)較為成熟,市場(chǎng)及客戶較為穩(wěn)定的'企業(yè)往往可以適用,但是在市場(chǎng)變化加快,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下,則很可能造成經(jīng)營(yíng)部門(mén)和履約部門(mén)的矛盾,而對(duì)于一些戰(zhàn)略項(xiàng)目,則實(shí)用性更低,需要進(jìn)行特別的處理。所以企業(yè)如果想要推行將市場(chǎng)營(yíng)銷和項(xiàng)目履約分離的模式,必須具備一定的成本測(cè)算能力。
組織變革的阻力。組織變革從宏觀上看屬于重復(fù)博弈,在我國(guó)施工行業(yè)目前的環(huán)境下,這種重復(fù)博弈又顯得異常艱難。在企業(yè)推動(dòng)新型的組織管理模式的過(guò)程中,原有的子分公司的利益分配體系將被徹底打破重構(gòu),這個(gè)過(guò)程必然會(huì)受到不同管理層級(jí)的抵觸和阻撓。所以,推動(dòng)“攬干分離”的模式創(chuàng)新,最重要的是公司領(lǐng)導(dǎo)必須做好徹底的覺(jué)悟和決心,并對(duì)未來(lái)的組織模式提出清晰的框架,配以相應(yīng)的改革激勵(lì)機(jī)制,保障新模式的順利推動(dòng)的運(yùn)行。
2016年是施工企業(yè)較為關(guān)鍵的一年,面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì),企業(yè)在經(jīng)營(yíng)模式上必須進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整和優(yōu)化。“攬干分離”的模式是施工企業(yè)可以借鑒的一種方式,但是在推行過(guò)程中,務(wù)必要做好相應(yīng)的調(diào)研和分析,根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)特點(diǎn),不斷優(yōu)化和調(diào)整,而這個(gè)過(guò)程,將成為未來(lái)幾年內(nèi)非常重要和核心的課題。
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