- 相關(guān)推薦
如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“高績效”
引導(dǎo)語：績效管理之所以難把握，是因?yàn)樗灤┝似髽I(yè)的經(jīng)營活動(dòng)全程。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“高績效”，歡迎閱讀!
一、企業(yè)推行績效管理的目的是什么?
不同的企業(yè)，可能創(chuàng)始人對企業(yè)的經(jīng)營理念和管理方式也不盡相同。但是，不管什么樣的企業(yè)，我覺得它都會(huì)有一個(gè)最基本的投資初衷和發(fā)展目標(biāo)——多賺錢。所以，我認(rèn)為企業(yè)追求持續(xù)盈利的過程其實(shí)就是不斷追求高績效(效益)的過程。經(jīng)營是過程，管理是手段，經(jīng)營驅(qū)動(dòng)管理，管理促進(jìn)經(jīng)營，經(jīng)營和管理的最終目標(biāo)都是為了創(chuàng)造高績效(效益)。企業(yè)管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心關(guān)鍵在績效管理，而績效管理的本質(zhì)就是要驅(qū)動(dòng)人為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值或高績效，企業(yè)經(jīng)營管理的過程本質(zhì)上也是一個(gè)績效管理的過程。為此，我認(rèn)為在企業(yè)中推行考核也好，還是導(dǎo)入其他管理模式也罷，其實(shí)都應(yīng)該聚焦于企業(yè)高績效回報(bào)和可持續(xù)發(fā)展而展開和推進(jìn)，不能促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生績效(效益)的考核其實(shí)都需要企業(yè)管理者進(jìn)行反思和改進(jìn)。
二、企業(yè)的“高績效”究竟是怎么實(shí)現(xiàn)的?
為什么企業(yè)總感覺員工工作不太努力?工作成效也不太明顯?我相信不少企業(yè)老板都曾這樣質(zhì)疑過自己的員工。但是，大家是否曾想過企業(yè)如何做才能讓員工全力以赴和持續(xù)創(chuàng)造高績效?很多優(yōu)秀企業(yè)的“高績效”究竟是怎么實(shí)現(xiàn)的?如何才能找到企業(yè)績效管理的切入點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)?如何正確把握企業(yè)績效管理常識?下面，我給大家先展示一張“員工績效創(chuàng)造邏輯關(guān)系圖”，相信大家會(huì)從中找到為什么很多企業(yè)的績效考核很難產(chǎn)生高績效。
通過長時(shí)間的管理實(shí)踐和人性洞察研究，我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的員工，無論他是處在高層還是基層工作崗位，這個(gè)人想要為企業(yè)創(chuàng)造出工作價(jià)值和高績效，企業(yè)如果僅靠績效考核這根“大棒”通常是根本達(dá)不到預(yù)期管理效果的，因?yàn)榭己怂荒茏R別出誰在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值以及誰應(yīng)該受到相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，它屬于一種事后工作評價(jià)和獎(jiǎng)懲度量行為。但是，僅有這個(gè)管理手段，其實(shí)并不能真正驅(qū)動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造高績效。所以，我認(rèn)為作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者管理者必須要搞清楚員工是如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的?這里面究竟有哪些影響因素?想讓員工為企業(yè)創(chuàng)造高績效，我們企業(yè)需要做好哪些工作?否則，如果沒有把握好這些績效管理常識，那在通過考核手段是很難把企業(yè)的經(jīng)營效益提升到新高度的，而且也很容易步入考核怪圈或者變成形式化。
1、如何理解與把握績效管理中的“員工想不想干”?
通過大量的案例實(shí)踐和研究總結(jié)，我覺得員工想不想干好工作主要取決于兩點(diǎn)：意愿和動(dòng)機(jī)。意愿反映了員工對所從事崗位工作的職業(yè)喜好和精力投入程度。動(dòng)機(jī)反映了員工做事的初衷和個(gè)人目標(biāo)追求。在管理實(shí)踐中，我們經(jīng)常會(huì)遇到很多員工日常工作沒動(dòng)力、沒激情、沒狀態(tài)和沒成效，其根源主要還是驅(qū)動(dòng)員工“全力以赴”的工作意愿和驅(qū)動(dòng)力不足所致。很多員工認(rèn)為自己是在給上級做鋪墊或者是在給老板打工賣命，企業(yè)即使做大做強(qiáng)也不會(huì)對自己的利益有多大影響，不如順其自然做一天和尚撞一天鐘把工作應(yīng)付了事。所以，對于員工工作意愿和動(dòng)力不足的問題，最好的解決辦法還是要設(shè)計(jì)或構(gòu)建一套系統(tǒng)有效的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)機(jī)制，只有統(tǒng)一了員工與企業(yè)的利益目標(biāo)，你才能真正統(tǒng)一了員工與企業(yè)的績效目標(biāo)。“趨利避害”是人的本性特點(diǎn)，要通過利益激勵(lì)驅(qū)動(dòng)機(jī)制來牽引員工擼起袖子加油干，要把“為老板打工”變成“為自己奮斗”才行。比如，2013年曾做過一個(gè)大型物業(yè)企業(yè)的管理咨詢項(xiàng)目，按照阿米巴經(jīng)營思想，通過劃小核算單元進(jìn)行虛擬承包運(yùn)營，同時(shí)設(shè)計(jì)和配套了以利潤貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績效獎(jiǎng)金核算分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了公司從上至下各層級人員的利益和責(zé)任捆綁，年度公司整體業(yè)績增長驅(qū)動(dòng)和成長突破還是非常明顯的。
2、如何理解與把握績效管理中的“員工能不能干好”?
管理實(shí)踐中，其實(shí)我們不難發(fā)現(xiàn)有些員工其實(shí)還是有自己的職業(yè)規(guī)劃和事業(yè)心的，工作中也表現(xiàn)出了較強(qiáng)的工作意愿和成就動(dòng)機(jī)，日常工作積極性和主動(dòng)性也都不錯(cuò)。但是，有些事情卻總是做得不太好或者做的不盡如意，和企業(yè)的績效期望還是有不小差距。究其原因，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)具有不同專業(yè)知識技能、實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)、分析思考能力、方法工具應(yīng)用以及個(gè)性品質(zhì)的員工，其崗位工作勝任能力和績效創(chuàng)造能力也有很大差異。對于這個(gè)問題，最好的解決辦法就是要把好員工招聘關(guān)、培訓(xùn)關(guān)和動(dòng)態(tài)調(diào)整關(guān)，想辦法提高員工招聘的崗位匹配度和勝任能力訓(xùn)練以及完善人員崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，企業(yè)里符合崗位勝任素質(zhì)要求的員工數(shù)量和質(zhì)量越高，那企業(yè)創(chuàng)造高績效的概率就越大�？v觀華為、萬達(dá)、恒大、阿里巴巴等500強(qiáng)優(yōu)秀企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些龍頭企業(yè)在人才招聘引進(jìn)上所采取的策略幾乎都很一致，那就是奉行“高待遇、高要求、高業(yè)績”，在用人上通常不會(huì)太馬虎和遷就。然而，當(dāng)我們再反觀國內(nèi)其他中小企業(yè)用人時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)的招聘策略也幾乎很接近，采取低成本用高人的想法也很普遍，結(jié)果是有能力的優(yōu)秀人才進(jìn)不來，現(xiàn)有人員培養(yǎng)訓(xùn)練又跟不上，“人崗虛配”現(xiàn)象成了企業(yè)的用人常態(tài)，結(jié)果老板成了企業(yè)最忙碌的人和最大的績效創(chuàng)造者，企業(yè)也因缺少能干的人而錯(cuò)失了發(fā)展良機(jī)。
3、如何理解和把握績效管理中的“企業(yè)允許不允許員工干好”?
相信很多企業(yè)主觀上都希望自己的員工能在企業(yè)里充分施展拳腳，為企業(yè)創(chuàng)造更多地工作價(jià)值。但是，在在現(xiàn)實(shí)中，我曾見過不少企業(yè)現(xiàn)有的資源條件就不足以支持員工創(chuàng)造高績效，其實(shí)這個(gè)問題在很多企業(yè)里是客觀存在的，只不過很多企業(yè)不愿意在自己身上找原因而已。以往大家聽到“考核”就會(huì)順其自然地聯(lián)想到企業(yè)如何考核員工，而很少會(huì)聽到有企業(yè)主動(dòng)反思自己應(yīng)該為員工提供哪些資源條件來幫助他們實(shí)現(xiàn)更高的工作績效。為什么要反思這個(gè)問題?因?yàn)槿魏喂芾韱栴}都有其兩面性，企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造本質(zhì)上都源于企業(yè)所擁有的人、財(cái)、物力資源的有效配套、協(xié)同和增值，而考核主要是解決人的能動(dòng)性問題，但它不能直接解決企業(yè)的資源配套與協(xié)同問題。結(jié)合以往工作體會(huì)，和大家分享幾個(gè)能夠影響企業(yè)績效管理成效的協(xié)同配套條件，這些因素如果處理不好，那員工績效考核終將變成形式化或者失敗而告終。
(1)企業(yè)體制：A企業(yè)是一家以鋼鐵冶煉工程建設(shè)為主導(dǎo)的大型集團(tuán)化國有企業(yè)，旗下?lián)碛?0多個(gè)配套產(chǎn)業(yè)分子公司，由于近兩年社會(huì)經(jīng)濟(jì)不景氣以及鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)承攬量嚴(yán)重萎縮，企業(yè)經(jīng)營效益也直線下滑，企業(yè)遇到了生死存亡的考驗(yàn)。2015年，該企業(yè)曾借助咨詢公司的專業(yè)力量搞過內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革工作。在變革過程中，國企決策的低效、錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系以及員工利益的籬笆給整個(gè)管理變革工作帶來了極大挑戰(zhàn)，總體感覺在國企體制下推行績效考核工作難度還是非常大的。B企業(yè)是一家以梅花鹿養(yǎng)殖和產(chǎn)品深加工為主的股份制家族企業(yè)，并已成功引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資，但該企業(yè)內(nèi)部有很多關(guān)鍵崗位都是創(chuàng)始人的家族裙帶親戚，企業(yè)內(nèi)部曾多次啟動(dòng)和推行員工績效考核工作，但每次都是以考核流于形式化而失敗告終。治理結(jié)構(gòu)不完善的家族企業(yè)，推行考核的失敗率也很高。
(2)商業(yè)模式：C企業(yè)是一家大型肉羊屠宰加工和產(chǎn)品銷售企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超過10多個(gè)億，但是企業(yè)每年主營業(yè)務(wù)凈利潤幾乎是虧損，如果加上政府每年給予的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)化政策扶持補(bǔ)貼后方能持平或略有微利。據(jù)了解，該企業(yè)內(nèi)部推行員工績效考核工作也有好幾年的時(shí)間了，但最終的結(jié)果體現(xiàn)在企業(yè)效益上還是很不理想，通過深入分析，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)還是沒有找到最佳的盈利模式。而且，這種現(xiàn)象在肉羊屠宰加工行業(yè)很普遍，規(guī)模越大的企業(yè)表現(xiàn)的越明顯。所以，我認(rèn)為盈利模式設(shè)計(jì)存在先天不足的企業(yè)，通過員工績效考核手段是無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)高績效回報(bào)的。
(3)目標(biāo)計(jì)劃：戰(zhàn)略搖擺不定、經(jīng)營預(yù)算缺失、目標(biāo)計(jì)劃不明、管理主線不清、政策朝令夕改的企業(yè)推行績效管理也是有難度的。在以往的工作中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的績效考核是基于員工崗位工作職責(zé)履行和會(huì)議部署任務(wù)而展開的，考核指標(biāo)和公司及所在部門的年度整體任務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度并不高。另外，我們還發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)績效考核都是在針對普通員工，個(gè)別企業(yè)會(huì)覆蓋到中高層管理人員。其實(shí)，從績效管理角度來看，一個(gè)企業(yè)完整的績效管理體系應(yīng)該包括企業(yè)總體績效、部門團(tuán)隊(duì)績效以及員工個(gè)人績效三部分內(nèi)容，而且三者之間存在著密切的邏輯關(guān)系，如果只抓員工個(gè)人的工作績效考核，那很可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)與員工的工作目標(biāo)不一致，甚至還會(huì)出現(xiàn)員工考核可能是合格或優(yōu)秀的，而企業(yè)經(jīng)營績效卻表現(xiàn)不佳的矛盾現(xiàn)象。另外，考核普通崗位而不考核關(guān)鍵崗位，本身也不符合價(jià)值創(chuàng)造和績效管理的基本思想。以前曾接觸過一個(gè)案例，公司每月員工考核結(jié)果絕大多數(shù)人屬于勝任，極少部分屬于優(yōu)秀和需改進(jìn)，幾乎沒有不勝任的員工。但是，從企業(yè)財(cái)務(wù)角度看，企業(yè)卻是績效不佳，每月財(cái)務(wù)回款不足，現(xiàn)金流較差，導(dǎo)致資金吃緊連續(xù)2、3個(gè)月都不能按時(shí)發(fā)放工資。
(4)資源保障：D企業(yè)是一家擬新三板掛牌的股份制奶牛養(yǎng)殖企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)與風(fēng)投機(jī)構(gòu)的對賭承諾，2015年該公司啟動(dòng)了牧場場長績效考核工作。其中，有一項(xiàng)KPI考核指標(biāo)是要求場長將牧場奶牛平均單產(chǎn)從70公斤/日提升到90公斤/日。考核執(zhí)行兩周后，總裁從日報(bào)生產(chǎn)報(bào)表上發(fā)現(xiàn)各牧場近期的奶牛單產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)提升幅度并不是很大。隨后，總裁召集各牧場場長開會(huì)，并在會(huì)上詢問為什么單產(chǎn)指標(biāo)沒有提升起來，最后各場長告訴總裁，要想提升現(xiàn)有奶牛單產(chǎn)水平只有兩個(gè)辦法，一個(gè)是公司采購部門要保證各牧場有充足的飼草料供應(yīng)，不能出現(xiàn)斷料情況，可現(xiàn)在有三種飼草料已經(jīng)斷料快一周了。另一個(gè)辦法就是要同步花錢投入改造現(xiàn)有的飼養(yǎng)設(shè)備設(shè)施環(huán)境(比如飲水槽、運(yùn)動(dòng)場填砂、臥床改造、頸夾購置等)，我們也申購了十多天了，但都遲遲未采購到位。最終牧場把責(zé)任推到了采購部，采購部又把責(zé)任推到了財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部又把責(zé)任推到了公司董事長那里，最后董事長也心知肚明表示默認(rèn)。此次會(huì)議開完以后，該公司總裁再也沒有督促牧場績效考核的事情，場長績效考核工作也就暫停了。其實(shí)，還很多企業(yè)諸如出現(xiàn)流動(dòng)資金保障不足、企業(yè)資質(zhì)證照手續(xù)不全等各種客觀因素而導(dǎo)致企業(yè)正常業(yè)務(wù)無法有序運(yùn)轉(zhuǎn)的案例。巧婦難為無米之炊，企業(yè)的相關(guān)資源配套保障如果出現(xiàn)問題，那正常的經(jīng)營管理秩序就會(huì)受到影響，當(dāng)然推行考核的難度也就會(huì)增大，想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高績效目標(biāo)就更難了。
(5)業(yè)務(wù)流程：企業(yè)的高績效源于其業(yè)務(wù)流程通暢和高效運(yùn)轉(zhuǎn)支撐，一個(gè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)不暢的企業(yè)，其流程節(jié)點(diǎn)上的職責(zé)分工、資源配置、運(yùn)轉(zhuǎn)效率和工作績效也都不會(huì)太理想的，而且很容易出現(xiàn)管理的責(zé)任盲區(qū)和推諉扯皮現(xiàn)象，管理內(nèi)耗和價(jià)值創(chuàng)造代價(jià)是很高的，也很難讓員工和企業(yè)都產(chǎn)生高績效。舉個(gè)案例，曾經(jīng)有個(gè)剛重組并購不久的中小型連鎖企業(yè)，短期內(nèi)并沒有將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程梳理順暢，然后就匆忙啟動(dòng)了內(nèi)部員工績效考核工作，結(jié)果執(zhí)行了兩個(gè)月就執(zhí)行不下去了，考核中很多指標(biāo)都存在流程不暢和職責(zé)不清而帶來的相互推諉扯皮和找借口問題。
(6)管理政策：很多企業(yè)的管理制度設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)是為了規(guī)范和控制風(fēng)險(xiǎn)，但是在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，有時(shí)候也制度條條框框把員工的思想和手腳給束縛住了，導(dǎo)致員工產(chǎn)生不犯錯(cuò)或者不違反公司的規(guī)矩就行了，最后失去了對工作的沖勁兒和價(jià)值創(chuàng)造的積極進(jìn)取意識。從人性的角度看，其實(shí)員工都不希望被公司制度過度束縛或者因個(gè)人失誤犯錯(cuò)而被公司規(guī)章制度“修理”。所以，我認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計(jì)任何管理制度政策時(shí)，都應(yīng)該本著激發(fā)人的善意和驅(qū)動(dòng)員工為公司多創(chuàng)造價(jià)值而考慮。在不違反原則的情況下，制度政策應(yīng)該最大化地驅(qū)動(dòng)員工努力工作和創(chuàng)造高績效，管理政策要發(fā)揮積極地績效助推作用。舉個(gè)例子，不知道大家聽說過“視源股份”這家中小板上市企業(yè)沒有，這個(gè)企業(yè)近5年?duì)I收每兩年翻一番，且近3年凈利潤年均復(fù)合增長率高達(dá)到47%。如果仔細(xì)研究，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的管理機(jī)制很有個(gè)性和新意，尤其是在員工考勤、考核激勵(lì)、員工關(guān)懷、人才培養(yǎng)等方面制度政策設(shè)計(jì)很有獨(dú)到之處，企業(yè)能有經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)高增長和翻番的良好績效表現(xiàn)，相信與這些積極的管理政策是分不開的。
(7)審批授權(quán)：經(jīng)過大量的案例研究，我們發(fā)現(xiàn)員工的主觀能動(dòng)性、責(zé)任擔(dān)當(dāng)和績效表現(xiàn)都和組織的審批授權(quán)有很重要的影響關(guān)系。E企業(yè)是一家綜合貿(mào)易服務(wù)企業(yè)，企業(yè)曾花重金引進(jìn)了一名職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司全盤經(jīng)營管理工作，原總經(jīng)理轉(zhuǎn)換角色變成了董事長。該總經(jīng)理在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理運(yùn)作過程中，凡是每次遇到員工簽字審批時(shí)，除了部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理審核以外，每次還需要報(bào)請公司董事長進(jìn)行最后簽批才能執(zhí)行。半年過去后，該總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己也沒多大決策權(quán)，充其量也就是董事長助理角色，所以他能推得事情也開始逐漸往董事長那邊傾斜，干到年底結(jié)束后就向公司請辭了，最后董事長又把原來的那些工作接了回來繼續(xù)推進(jìn)。大量的實(shí)踐證明，有些崗位如果不授權(quán)或者授權(quán)不當(dāng)，最終其崗位績效價(jià)值也是難以充分施展和發(fā)揮，因?yàn)樽霾坏焦芾淼呢?zé)權(quán)利對等就很難把人的能動(dòng)性徹底給調(diào)動(dòng)起來。
(8)溝通反饋：溝通反饋應(yīng)該是貫穿于企業(yè)的所有經(jīng)營管理活動(dòng)中，無時(shí)不有，無處不在。但是，有很多企業(yè)的問題溝通反饋和協(xié)調(diào)解決機(jī)制就非常不通暢，甚至是缺失或低效，最后導(dǎo)致很多經(jīng)營管理問題長時(shí)間得不到有效反饋和協(xié)調(diào)解決，最終耽誤了問題的解決，也影響了人的士氣，同時(shí)也制約了員工績效價(jià)值的創(chuàng)造。舉個(gè)例子，有個(gè)企業(yè)朋友曾向我介紹他們公司的開例會(huì)的感受，他說他們公司以前召開月度例會(huì)的時(shí)候，很多門店店長都很積極地把自己在工作中遇到的且需要總部給予支持和協(xié)調(diào)解決問題在會(huì)上講出來，反饋給公司相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)，期望這些問題能夠盡快得到解決。但是，有些問題在例會(huì)上反饋后，也沒有人去關(guān)注和跟蹤解決，時(shí)間長了大家都麻木了，也不想再提了，大家認(rèn)為提了也是白提，沒人搭理，再繼續(xù)反饋下去，估計(jì)公司總部對自己也有看法了，公司能給我多少支持那我就做多少事兒吧。其實(shí)，這種溝通不暢和問題解決機(jī)制最終會(huì)導(dǎo)致想干事的人傷了心，同時(shí)消磨掉了其工作斗志，最終也影響了企業(yè)的整體績效。
(9)文化導(dǎo)向：一個(gè)企業(yè)的文化價(jià)值導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的工作氛圍、價(jià)值創(chuàng)造和績效管理將產(chǎn)生重要影響。像華為、海底撈等能在市場逆境中始終保持持續(xù)增長和良性發(fā)展的企業(yè)，其實(shí)他們都有個(gè)共同特征，那就是以顧客為中心、以奮斗實(shí)干為根本的文化價(jià)值導(dǎo)向，并從激勵(lì)機(jī)制上要保障那些為企業(yè)艱苦實(shí)干和奮斗付出的高績效員工能夠得到應(yīng)該有的肯定和回報(bào)，不讓任勞任怨的“雷鋒”吃虧和受氣。時(shí)間長了，企業(yè)里務(wù)實(shí)干事兒的人就多了，撞鐘混日子的人就沒法呆下去了，最終企業(yè)就會(huì)形成務(wù)實(shí)的干事文化和績效創(chuàng)造文化。
(10)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：不同的老板和管理者其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，但最常見的有兩種典型老板或管理者。一種是結(jié)果為導(dǎo)向，喜歡向下屬要結(jié)果，管理方式比較強(qiáng)勢，直截了當(dāng)，且下屬做不好時(shí)喜歡訓(xùn)斥或責(zé)罵。還有一種是過程與結(jié)果導(dǎo)向兼顧，喜歡謀劃和指導(dǎo)下屬工作，管理方式相對比較溫和，能夠尊重下屬意見，且下屬做不好時(shí)會(huì)給于批評，但不會(huì)責(zé)罵。這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各有利弊，都能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但是，從人性“趨利避害”和“喜歡被尊重”角度來看，第二種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對而言更容易獲得員工的認(rèn)同和接受，團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作氛圍也相對會(huì)寬松一些，相互更容易交心和達(dá)成共識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者要多給員工指導(dǎo)和幫助，要把下屬當(dāng)做自己的客戶來支持和服務(wù)，而不是對下屬隨意“拍磚”和“打臉”。
4、如何理解與把握績效管理中的“員工究竟干的怎么樣”?
沒有考核就沒有評判，沒有評判就無法決斷，沒有決斷就無法獎(jiǎng)懲，沒有獎(jiǎng)懲就無法做好管理，而沒有管理又何談企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和高績效?鑒別員工干得怎么樣，主要還是通過員工績效考核評價(jià)手段來實(shí)現(xiàn)，要通過評估考核的手段把企業(yè)里的價(jià)值創(chuàng)造者、績效貢獻(xiàn)者以及消耗資源混日子的人過濾和篩選出來，并給予其不同的獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施。本文開篇已經(jīng)提到了8種考核方法，尤其是近兩年KPI考核降溫后，很多人又開始研究和嘗試“積分制考核”和“目標(biāo)與關(guān)鍵成果考核(OKR)”，尤其是OKR考核熱潮正在撲面而來。但是，我認(rèn)為無論企業(yè)選擇哪種考核方法，其實(shí)績效管理的常識和本質(zhì)還是沒有變，依然是要圍繞“工作目標(biāo)、資源配套、人性洞察和激勵(lì)機(jī)制”進(jìn)行考核與系統(tǒng)管理，只不過是站的角度不同而已。至于每種考核方法的操作要點(diǎn)和技巧只要大家用心去學(xué)習(xí)研究和應(yīng)用實(shí)踐，掌握起來也不算是特別困難的事情。但是，無論采取哪種績效考核方法，建議大家一定要把考核結(jié)果與員工的切身利益(比如工資、獎(jiǎng)金、福利、合同續(xù)簽、股權(quán)激勵(lì)、職位異動(dòng)等人事決策)相掛鉤，要把考核作為員工利益分配的度量標(biāo)尺。
【如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“高績效”】相關(guān)文章：
傳統(tǒng)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)線上線下融合09-14
如何實(shí)現(xiàn)硬盤對拷06-30
如何實(shí)現(xiàn)歸并排序10-04
PHP中多態(tài)如何實(shí)現(xiàn)09-04
PHP弱類型變量是如何實(shí)現(xiàn)的05-31