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提高人力資源管理效能的技巧分享
如何提高人力資源管理效能，相信很多人都不知道，接下來(lái)應(yīng)屆畢業(yè)生小編為大家?guī)?lái)了提高人力資源管理效能的技巧分享，希望對(duì)大家有所幫助。
人效管理問(wèn)題解答
問(wèn)：我是一家中國(guó)企業(yè)的人力資源管理負(fù)責(zé)人。多年來(lái)，我和同事們的工作一直淹沒(méi)在行政和事務(wù)性工作中，但我們希望人力資源管理部門(mén)能成為企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的合作伙伴。請(qǐng)問(wèn)專(zhuān)家，什么樣的人力資源管理是好的人力資源管理?什么是現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)人力資源部要做的“正確的事”?
答：其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題也是中國(guó)企業(yè)人力資源部門(mén)目前普遍存在的問(wèn)題。好的人力資源管理不僅僅是人力資源部在做人力資源管理工作，而且是一線經(jīng)理和員工也參與、也在做人力資源管理工作。這些公司的人力資源部一定發(fā)揮出了“效能”。“效能”(effectiveness)和“效率”(efficiency)是管理學(xué)中非常重要的兩個(gè)概念，是現(xiàn)代管理學(xué)的開(kāi)創(chuàng)者彼得.德魯克首先把它們區(qū)分開(kāi)來(lái)的。效率是“以正確的方式做事 ”，而效能則是“做正確的事”。
吸引、發(fā)展、保留人才，成為企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的合作伙伴，是人力資源部應(yīng)該做的“正確的事”(也就是“效能”)的體現(xiàn)。制定相應(yīng)的人力資源政策，并且?guī)椭痪�經(jīng)理實(shí)施這些政策，是人力資源管理的重要任務(wù)。考試大 中國(guó)企業(yè)的 CEO 和人力資源負(fù)責(zé)人必須看到他們正面臨一場(chǎng)人才危機(jī)的挑戰(zhàn)。乍看起來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)的人才供應(yīng)似乎很充足。2007 年中國(guó)畢業(yè)的大學(xué)生總數(shù)達(dá)到 495 萬(wàn)，而在校大學(xué)生的 33% 都是工科生，相比而言，這個(gè)數(shù)字在德國(guó)是 20%，在印度則只有 4%。2005 年到 2010 年間，中國(guó)將有 300 萬(wàn)大學(xué)畢業(yè)生成為工程師，幾乎是美國(guó)的 9 倍。但恰恰相反，這些樂(lè)觀的數(shù)字掩飾了一個(gè)危機(jī)。埃森哲公司剛剛完成的中國(guó)員工隊(duì)伍調(diào)查表明，企業(yè)仍然有很大的人才缺乏感，特別是研發(fā)人員和銷(xiāo)售人員。吸引人才、留住和激勵(lì)人才仍然是公司和人力資源部的重要挑戰(zhàn)(分別有 38%、35% 和 27% 的接受調(diào)查者認(rèn)為，激勵(lì)人才、留住人才和尋找人才是最大的挑戰(zhàn))，而這種挑戰(zhàn)因企業(yè)的性質(zhì)不同(國(guó)有企業(yè)認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是激勵(lì)人才，國(guó)際企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為最大挑戰(zhàn)是留住人才，而上市公司認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是尋找人才)和視角的不同(CEO 認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是留住人才，而人力資源總監(jiān)認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是激勵(lì)人才)而有所差異。另外，接受調(diào)查者將人才招聘和選拔及人才培訓(xùn)列為繼績(jī)效管理之后人力資源方面最重要的工作。
問(wèn)：作為人力資源總監(jiān)，我和下屬的絕大部分時(shí)間都消耗在一些日常事務(wù)上──做薪酬報(bào)表、員工檔案管理、日常培訓(xùn)、回答員工關(guān)于人力資源政策的各種問(wèn)題，等等。工作辛苦，效率也不低，但仍然不能滿足業(yè)務(wù)的需要。問(wèn)題出在哪兒?
答：人力資源負(fù)責(zé)人“埋頭干”的事情太多了，往往容易忽略“抬頭看”�！疤ь^看”什么?主要有三點(diǎn)。一是需要看什么。要抬頭看企業(yè)需要什么人力資源服務(wù)，業(yè)務(wù)需要什么人力資源服務(wù)。企業(yè)和業(yè)務(wù)最需要的人力資源服務(wù)包括人才的吸引、發(fā)展和保留;績(jī)效管理和讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作。一部分企業(yè)的人力資源部已經(jīng)注意到這一點(diǎn)，但還有的企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到或者沒(méi)有把精力放到這一點(diǎn)上。二是誰(shuí)來(lái)做和怎么做。要看誰(shuí)來(lái)提供這些服務(wù)�？荚嚧� 是人力資源部獨(dú)自還是人力資源部和業(yè)務(wù)部門(mén)一起承擔(dān)這些服務(wù)?怎樣提供這些服務(wù)?是集中地還是分散地提供這些服務(wù)?三是看什么時(shí)候做，配備多少資源。要看哪些服務(wù)應(yīng)該更優(yōu)先地提供，哪些服務(wù)需要投入更多的資源和時(shí)間。(環(huán)球網(wǎng)校提供HR提高人力資源管理效能的技巧分享)
這就是企業(yè)人力資源管理的三個(gè)最主要的任務(wù)。認(rèn)識(shí)到了第一點(diǎn)但還沒(méi)有給出好的答卷的企業(yè)人力資源部，多半也沒(méi)有做好第二步或第三步�！疤ь^看”的過(guò)程，就是人力資源部向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)型的過(guò)程。人力資源部應(yīng)該對(duì)更重要的戰(zhàn)略性工作投入更多的時(shí)間和精力，幫助一線經(jīng)理獲得人力資源管理的能力，更關(guān)注政策的制定和監(jiān)督執(zhí)行，更有效率地提供人力資源基本服務(wù)，使業(yè)務(wù)部門(mén)和員工解除后顧之憂，更好地使人力資源管理切合員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要，更好地體現(xiàn)企業(yè)文化。這樣才能切實(shí)提高人力資源管理效能。
人效管理技巧
01 人效管理是什么
人力資源效能（HR Efficiency，簡(jiǎn)稱(chēng)“人效”）是組織能力的最佳代言，以人效為支點(diǎn)可以推動(dòng)經(jīng)營(yíng)。人效管理，即人力資源效能管理（HR Efficiency Management），其強(qiáng)調(diào)以人效為核心來(lái)診斷組織狀態(tài)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、落地人力配置、優(yōu)化人力職能，通過(guò)循環(huán)式的管理來(lái)獲得企業(yè)的整體人效。人效管理不是人力資源管理的一個(gè)分支流派或一部分工具，而是人力資源專(zhuān)業(yè)的未來(lái)。
人效管理遵循“職能→隊(duì)伍→人效”的人力資源經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈，強(qiáng)調(diào)以職能（選用育留等）來(lái)塑造隊(duì)伍狀態(tài)，通過(guò)隊(duì)伍狀態(tài)的改變來(lái)獲得人效結(jié)果。與傳統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)的不同在于，其將人力資源專(zhuān)業(yè)變成了一臺(tái)精密的儀器，通過(guò)職能運(yùn)作的按鈕，形成對(duì)于人效結(jié)果的精準(zhǔn)影響。
02 人效管理怎么做
大多企業(yè)對(duì)于人效管理還處于摸索狀態(tài)。這里，談?wù)勗趯?shí)踐中總結(jié)的人效管理思路。
第一步是進(jìn)行組織與人力資源數(shù)據(jù)診斷。
這意味著要在組織與人力資源管理領(lǐng)域進(jìn)行“全面體檢”，以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)人效、隊(duì)伍（組織+人才）、職能等維度的精準(zhǔn)狀態(tài)，對(duì)其表現(xiàn)水平進(jìn)行判斷，并形成人效提升的方向性建議。
為了實(shí)現(xiàn)這種診斷，需要IBR的三大基礎(chǔ)：I即指標(biāo)（Indicator），讓人力資源專(zhuān)業(yè)實(shí)現(xiàn)從定性到定量；B即指標(biāo)的基線（Baseline），讓我們得以對(duì)企業(yè)的數(shù)據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行判斷，是高了還是低了；R是規(guī)律，即指標(biāo)之間的協(xié)動(dòng)關(guān)系（Rule），讓我們能夠找到影響人效的合理方式。
第二步是人力資源戰(zhàn)略制定與規(guī)劃。
首先，要基于模型和數(shù)據(jù)，分析選擇企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略方向，即激勵(lì)型或賦能型人力資源戰(zhàn)略。這一步相當(dāng)重要，但卻常常被忽視。傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃模式缺乏人力資源戰(zhàn)略引領(lǐng)，思路零散，導(dǎo)致選用育留各自為戰(zhàn)，淪為了“人力補(bǔ)給計(jì)劃”。
而后，再根據(jù)人力資源戰(zhàn)略選擇，發(fā)展出人力資源規(guī)劃，具體包括人效規(guī)劃、隊(duì)伍規(guī)劃和職能規(guī)劃三個(gè)層次。在人效管理中，由于以人效的數(shù)據(jù)作為牽引，人力資源規(guī)劃會(huì)更加精細(xì)、科學(xué)。而傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃以所謂“支持公司戰(zhàn)略”為目的，導(dǎo)致規(guī)劃粗放、模糊，越做越憑感覺(jué)，最后的效果完全隨緣。
第三步是人力資源效能管控方案。
這意味著要為企業(yè)的各類(lèi)部門(mén)確定不同的人力資源配置思路，以各種方式定向干預(yù)，確保人力資源精準(zhǔn)注入業(yè)務(wù)（不浪費(fèi)），成為推動(dòng)業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁動(dòng)力。
一方面，深度理解前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)是必須的，業(yè)務(wù)所處階段、業(yè)務(wù)的屬性、對(duì)于公司的戰(zhàn)略地位等都必須要理解。另一方面，還要深度理解中后臺(tái)部門(mén)的輸出標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值創(chuàng)造規(guī)律等信息，例如，研發(fā)部門(mén)的人效如何衡量。只有如此，才能為每個(gè)部門(mén)設(shè)計(jì)人效標(biāo)準(zhǔn)，形成最優(yōu)人力配置思路。這一步，大量的數(shù)據(jù)分析是必要的，千萬(wàn)不能拍腦袋。
第四步是人力資源的職能優(yōu)化方案。
有了前面的步驟作為基礎(chǔ)，人力資源職能優(yōu)化的方向就很明確了，企業(yè)可以自行選擇最適合自己的方向，鋪排改進(jìn)計(jì)劃，按階段逐步推進(jìn)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，組織構(gòu)架、人員汰換、薪酬考核和人才培養(yǎng)四個(gè)方向上，都能找出人效提升的巨大紅利空間，一挖一個(gè)準(zhǔn)。例如，我們通過(guò)改變薪酬的固浮比，讓浮動(dòng)部分最大程度與市場(chǎng)績(jī)效相關(guān)聯(lián)，人效必然提升。
03 人效管理的難點(diǎn)
難點(diǎn)1：理解業(yè)務(wù)之難
所有企業(yè)的業(yè)務(wù)都可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是利潤(rùn)池，另一類(lèi)是增長(zhǎng)引擎。對(duì)于前者，計(jì)量其經(jīng)營(yíng)損益即可，這個(gè)相對(duì)客觀；對(duì)于后者，必須要貼現(xiàn)計(jì)算出戰(zhàn)略損益，這個(gè)就需要理解公司的戰(zhàn)略。
關(guān)于戰(zhàn)略損益，有個(gè)簡(jiǎn)單的定義：這里沒(méi)有賺到錢(qián)，但在那里可以賺到錢(qián)的業(yè)績(jī)；今天沒(méi)有賺到錢(qián)，但明天可以賺到錢(qián)的業(yè)績(jī)。
難點(diǎn)2：理解隊(duì)伍之難
理解隊(duì)伍應(yīng)該是人力資源部門(mén)的組織開(kāi)發(fā)職能（Organization Development，簡(jiǎn)稱(chēng)OD）來(lái)支持，但現(xiàn)實(shí)中，他們表現(xiàn)不佳。
隊(duì)伍建設(shè)有三個(gè)層面的工作：
第一層是將商業(yè)模式翻譯為業(yè)務(wù)流程，再翻譯為組織結(jié)構(gòu)，再翻譯為崗位系統(tǒng)，大多OD一般只管崗位，埋頭設(shè)計(jì)；
第二層是基于這種翻譯，在每一個(gè)維度的設(shè)計(jì)上，讓公司相對(duì)于競(jìng)對(duì)具有起跑線上的優(yōu)勢(shì)，大多OD并不會(huì)掃描競(jìng)對(duì)，給出創(chuàng)意型的設(shè)計(jì)；
第三層是基于起跑線上的優(yōu)勢(shì)規(guī)劃“建隊(duì)思路”，在人才倉(cāng)的打造上有序推進(jìn)、定向發(fā)力，相對(duì)于競(jìng)對(duì)形成田忌賽馬的效果，大多OD根本不清楚企業(yè)的人才分布，自然難以合理規(guī)劃建隊(duì)思路。
難點(diǎn)3：理解職能之難
當(dāng)企業(yè)形成了建隊(duì)思路，就應(yīng)該用匹配的選用育留等人力職能去推動(dòng)，讓人力投入形成業(yè)務(wù)產(chǎn)出。
選用育留是人力資源專(zhuān)業(yè)的基本工作但很多HR們對(duì)這個(gè)部分理解不足。簡(jiǎn)單說(shuō)，還是過(guò)去將人力資源專(zhuān)業(yè)看做“吃補(bǔ)藥”的定位，導(dǎo)致了人力資源工作的有效性不足，難以產(chǎn)生看得見(jiàn)的影響。
04 人效管理的誤區(qū)
誤區(qū)1：人效管理不是一刀切
通常，老板認(rèn)識(shí)到人效的重要性后，會(huì)將這種壓力傳遞給HR，人效指標(biāo)成為了一個(gè)在人力資源工作上壓倒一切的存在，HR們開(kāi)始瘋狂抓人效。最直接的方法有兩種：一是以這個(gè)人效水平來(lái)嚴(yán)格核定各個(gè)組織模塊的編制；二是直接把人效指標(biāo)包干下去，再按照這個(gè)人效水平進(jìn)行強(qiáng)考核。
無(wú)論哪種方法，都是“一刀切式”的轉(zhuǎn)嫁KPI。實(shí)際上，HR是在沒(méi)有聽(tīng)懂老板的訴求時(shí)，用執(zhí)行上的勤奮掩蓋思維上的懶惰。不同業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)單元里的不同組織模塊（前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)）功能定位完全不同，人效的指標(biāo)和目標(biāo)值自然不同。
誤區(qū)2：人效管理不是做龜縮
人效是各類(lèi)產(chǎn)出除以人力投入，是一個(gè)投產(chǎn)比概念。從數(shù)學(xué)邏輯上看，要提高這個(gè)指標(biāo)有兩個(gè)途徑：一是提升各類(lèi)產(chǎn)出，二是降低人力投入。所以，這部分HR們的觀點(diǎn)似乎沒(méi)錯(cuò)。但如果回到生意的邏輯，人效是強(qiáng)調(diào)以人力投入推動(dòng)各類(lèi)產(chǎn)出，人力投入和各類(lèi)產(chǎn)出之間并不是獨(dú)立的關(guān)系。
其實(shí)，按照這種保守的思路發(fā)展，人力資源專(zhuān)業(yè)非但不會(huì)進(jìn)步，還會(huì)出現(xiàn)倒退，就像是某些企業(yè)極度保守的財(cái)務(wù)部。
即使只談人效概念，也不應(yīng)該僅僅是防守導(dǎo)向。人效強(qiáng)調(diào)以合理的人力投入推動(dòng)各類(lèi)產(chǎn)出，其本質(zhì)是一種“精實(shí)增長(zhǎng)”式的進(jìn)攻導(dǎo)向。顯然，這在宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入存量時(shí)代的背景下，人效管理對(duì)于企業(yè)意義非凡。
誤區(qū)3：人效管理不是新瓶裝舊酒
當(dāng)前，人效這個(gè)概念已經(jīng)成為他們衡量人力資源工作優(yōu)劣的核心指標(biāo)。
不僅是企業(yè)開(kāi)始探索，各類(lèi)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)也開(kāi)始跟進(jìn)這個(gè)主題。但仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多市面上的方法論依然是“新瓶裝舊酒”。
一方面，人效就不是一個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)指標(biāo)庫(kù)，每個(gè)企業(yè)（甚至他們的每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每個(gè)部門(mén)）應(yīng)該選擇關(guān)注的人效指標(biāo)必然不同。另一方面，基于不同的人效指標(biāo)，需要選擇的隊(duì)伍狀態(tài)和（選用育留等）職能運(yùn)作也是不同的。
“新瓶裝舊酒”的方式，依然用人力資源專(zhuān)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式來(lái)工作，顯然無(wú)法產(chǎn)生定向的人效結(jié)果。
誤區(qū)4：人效管理不是事后算賬
人效帶來(lái)的一個(gè)好處是，人力資源專(zhuān)業(yè)變得更數(shù)據(jù)化了。于是，分析人效成為了人力資源專(zhuān)業(yè)的新時(shí)尚，以數(shù)據(jù)為依托，HR們看似也專(zhuān)業(yè)了不少。但仔細(xì)想來(lái)，分析了人效之后，HR們后續(xù)的人力資源工作會(huì)有所不同嗎？還是會(huì)一切照舊？如果人效分析僅僅停留在“事后算賬”，那么，這種分析可能就是無(wú)效的，建立在這種分析基礎(chǔ)上的“專(zhuān)業(yè)”可能也是一個(gè)誤區(qū)。
人效只是一個(gè)結(jié)果，就結(jié)果分析結(jié)果毫無(wú)意義。人效分析更大的作用在于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)人效的驅(qū)動(dòng)因素和改進(jìn)機(jī)會(huì)。在我提出的“人力資源經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈”模型里，“職能→隊(duì)伍→效能”是一個(gè)完整的因果鏈條，要想獲得人效的提升，必須在隊(duì)伍和職能層面有所作為。所以，人效分析不應(yīng)該只停留在效能層面，而應(yīng)該深入到隊(duì)伍和職能維度。
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