是什么成就了“德邦物流”
導(dǎo)語(yǔ)：德邦物流的戰(zhàn)略其實(shí)并不復(fù)雜以建設(shè)完善的物流配送服務(wù)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，真正成功的關(guān)鍵，是貫穿始終的定位、堅(jiān)持“自建網(wǎng)絡(luò)、自購(gòu)貨車(chē)、自培員工”的策略，以及專(zhuān)注于以“落地”為核心、以改善組織績(jī)效為目的的管理體系。
零擔(dān)物流服務(wù)是一種介于合約物流和快遞之間的物流模式，零擔(dān)運(yùn)輸企業(yè)將不同托運(yùn)人的貨物拼車(chē)運(yùn)輸，零收整發(fā)。2011年，德邦物流繼續(xù)保持了近年來(lái)60%的年復(fù)合增長(zhǎng)率，銷(xiāo)售收入達(dá)43億元，比排在第二位的天地華宇要高出2倍多;而在4年前，德邦物流還以微弱的劣勢(shì)排在天地華宇之后。
聚集，再聚集
1996年9月，崔維星以“崔氏貨運(yùn)”(德邦物流的前身)的名義開(kāi)始獨(dú)立開(kāi)展貨運(yùn)業(yè)務(wù)。但直到兩年后承包了“南方航空老干部客貨運(yùn)處”，開(kāi)展航空貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)，德邦物流才奠定了雛形。從那時(shí)起到德邦物流轉(zhuǎn)為主營(yíng)汽運(yùn)業(yè)務(wù)，崔維星始終堅(jiān)持一個(gè)原則只做物流，這也是整個(gè)公司的一元化原則。
并非沒(méi)有投資回報(bào)更高的項(xiàng)目找到他，但崔維星一直不改初衷。他不希望公司把資金投到與物流業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的'領(lǐng)域，認(rèn)為股票的起起落落會(huì)分散專(zhuān)注力，而房地產(chǎn)也不是他擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。
“股市我們從來(lái)沒(méi)碰過(guò)。德邦是一個(gè)現(xiàn)金流極其充裕的公司，但這并不意味著我可以亂花錢(qián)。即便在2007年、2008年，中國(guó)股市最瘋狂的情況下，我們也沒(méi)有做過(guò)一次二級(jí)市場(chǎng)上的股票投資。”德邦物流副總裁施鯤翔說(shuō)。
如今，德邦物流將自己精確定位成“零擔(dān)物流零售商”，聚焦于公路運(yùn)輸中的零擔(dān)物流市場(chǎng)以網(wǎng)點(diǎn)為基礎(chǔ)、通過(guò)服務(wù)吸引客戶(hù)。通常，公司對(duì)于大客戶(hù)都會(huì)備加青睞，而德邦物流卻從不涉及合約物流、冷鏈物流等細(xì)分市場(chǎng)，即便好又多、科勒、TCL等大公司主動(dòng)找上門(mén)來(lái)。
這并不奇怪，在走上這條道路前，德邦經(jīng)歷過(guò)砍掉大客戶(hù)的艱難選擇。
與大客戶(hù)的合約物流類(lèi)似于現(xiàn)在的整車(chē)運(yùn)輸：大客戶(hù)選擇物流公司一般以招投標(biāo)的方式進(jìn)行，出貨時(shí)以整車(chē)為主，有特殊的流程要求。在汽運(yùn)業(yè)務(wù)剛剛展開(kāi)時(shí)，業(yè)務(wù)員拉到了很多大客戶(hù)，一度幫助德邦提高了貨量。但很快，德邦發(fā)現(xiàn)大客戶(hù)定制化要求太多、結(jié)款困難，而自己是類(lèi)似于流水線(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化操作模式，因此這種不匹配會(huì)導(dǎo)致公司陷入被動(dòng)。
2004年9月，某國(guó)際化妝品品牌的合作商在德邦廣州機(jī)場(chǎng)路營(yíng)業(yè)部發(fā)貨四五百萬(wàn)元，一天內(nèi)裝了十幾輛車(chē)，如此大的出貨量一度讓德邦嘗到了甜頭。但由于該大客戶(hù)拖欠貨款的行為日益嚴(yán)重，德邦最后以減免貨款的方式才追回了欠款。此外，手機(jī)類(lèi)、燈具類(lèi)等大客戶(hù)也出現(xiàn)出類(lèi)似情況。
經(jīng)過(guò)痛苦思考后，德邦決定放棄這塊很多公司都想搶的“肥肉”，將客戶(hù)群鎖定在了龐大的中小零擔(dān)客戶(hù)身上。當(dāng)時(shí)，零擔(dān)物流既不算快遞，也不屬于整車(chē)運(yùn)輸，是物流市場(chǎng)的一塊“藍(lán)海”。德邦把30公斤 — 1噸之間的這種比較零散的貨物運(yùn)輸，視為自己的專(zhuān)長(zhǎng)。公司當(dāng)時(shí)的考慮是：30公斤以下的可能快遞公司更專(zhuān)業(yè)，1噸以上的可能做整車(chē)運(yùn)輸。
同時(shí)，德邦還只做國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，不做國(guó)際業(yè)務(wù)。相比外資公司，德邦相信自己在競(jìng)爭(zhēng)中做國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)更加明顯：公司了解中國(guó)的運(yùn)費(fèi)體系，對(duì)公路、空運(yùn)也很熟悉，能夠?yàn)榭蛻?hù)提供更專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。
中國(guó)零擔(dān)物流的市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)3000億，從事這一行業(yè)的有70多萬(wàn)家公路運(yùn)輸公司。而行業(yè)內(nèi)前十位的零擔(dān)物流企業(yè)市場(chǎng)占有率總和，也不超過(guò)10%。這個(gè)龐大的市場(chǎng)還沒(méi)有真正意義上的絕對(duì)領(lǐng)先者，即便是今天的德邦物流，也才占了2%左右。
自建網(wǎng)絡(luò)
對(duì)物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)就像是觸角，只有覆蓋面更多更廣，才能為客戶(hù)提供更快更好的服務(wù)。崔維星曾經(jīng)偶然看到媒體對(duì)聯(lián)邦快遞(Fedex)中國(guó)區(qū)總裁陳嘉良的采訪(fǎng)，其中，“聯(lián)邦快遞的核心競(jìng)爭(zhēng)力是網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)”這句話(huà)，深深觸動(dòng)了他。崔維星理解的“網(wǎng)絡(luò)”，就是遍布各地的直營(yíng)終端門(mén)店，只有自己建網(wǎng)點(diǎn)，企業(yè)才有明天和后天。
截至2012年10月，德邦物流已在全國(guó)31個(gè)省級(jí)行政區(qū)開(kāi)設(shè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)2600多家，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋國(guó)內(nèi)550多個(gè)城市和地區(qū)。
這些營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)均為自建，不過(guò)，這也意味著德邦的發(fā)展速度肯定沒(méi)有采用加盟來(lái)得快。之所以采用自建方式，是因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)看，直營(yíng)更容易把控質(zhì)量。而德邦物流希望為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)、可靠、及時(shí)的服務(wù)，所以始終堅(jiān)持營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)自建策略。
崔維星認(rèn)為，“我們每年即便達(dá)到60%的年復(fù)合增長(zhǎng)率，在物流行業(yè)也并不算快。如果采用加盟的方式，現(xiàn)在要做每年增長(zhǎng)200%、300%也很有可能。但是連續(xù)10年200%、300%增長(zhǎng)，顯然是很難達(dá)到的目標(biāo)，因?yàn)槟愠韵铝艘粋�(gè)不太健康的東西，太撐了會(huì)需要消化，從第三年開(kāi)始甚至10%或者-10%的增長(zhǎng)都有可能;畢竟加盟會(huì)有很多管理弊病，對(duì)管理的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)在。自建雖然看起來(lái)比較慢，但如果按照50%、60%的速度增長(zhǎng)10年，也頗為可觀。”
營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)自建，也使得德邦物流提高了市場(chǎng)敏銳度，可以準(zhǔn)確把握客戶(hù)的需求，以及更加精確地指導(dǎo)公司對(duì)物流運(yùn)營(yíng)中心的選址。德邦物流的“慢”，其實(shí)是為了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展更加穩(wěn)定。
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