注會《公司戰(zhàn)略》知識點(diǎn)：產(chǎn)品生命周期理論
產(chǎn)品生命周期是一個(gè)很重要的概念，它和企業(yè)制定產(chǎn)品策略以及營銷策略有著直接的聯(lián)系。下面就是小編跟大家分享注會《公司戰(zhàn)略》知識點(diǎn)：產(chǎn)品生命周期理論，歡迎大家閱讀!
【知識點(diǎn)】國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合
產(chǎn)品生命周期理論
弗農(nóng)在1966年發(fā)表的《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中提出了產(chǎn)品生命周期理論，試圖用產(chǎn)品生命周期假說來揭示美國企業(yè)二戰(zhàn)后開展對外直接投資和國際貿(mào)易的規(guī)律。
該理論將產(chǎn)品生命周期劃分為創(chuàng)新、成熟和標(biāo)準(zhǔn)化三個(gè)階段，說明在產(chǎn)品生命周期的不同階段，各國在國際貿(mào)易中的地位不同，并把企業(yè)的區(qū)位選擇與海外生產(chǎn)及出口結(jié)合起來進(jìn)行系統(tǒng)的動態(tài)分析。該理論將世界各國大體上分為三種類型，即創(chuàng)新國(一般是發(fā)達(dá)國家)、次發(fā)達(dá)國家和欠發(fā)達(dá)國家(一般為發(fā)展中國家)。
(1)創(chuàng)新階段
創(chuàng)新階段，是指新產(chǎn)品開發(fā)與投產(chǎn)的最初階段。創(chuàng)新國企業(yè)憑借其雄厚的研究開發(fā)實(shí)力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)出新產(chǎn)品并投入本國市場。由于需要投入大量的研發(fā)力量和人力資本，產(chǎn)品的技術(shù)密集度高，且由于生產(chǎn)技術(shù)不穩(wěn)定、產(chǎn)量低，所以成本很高。生產(chǎn)主要集中在創(chuàng)新國，因?yàn)樾庐a(chǎn)品的需求價(jià)格彈性較小，創(chuàng)新企業(yè)通過對新產(chǎn)品技術(shù)工藝的壟斷地位即可在國內(nèi)獲得高額壟斷利潤。對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相近的次發(fā)達(dá)國家偶爾的少量需求，創(chuàng)新企業(yè)通過出口即可滿足，因此這一階段無須到海外進(jìn)行直接投資。
(2)成熟階段
成熟階段，是指新產(chǎn)品及其生產(chǎn)技術(shù)逐漸成熟的階段。隨著新產(chǎn)品生產(chǎn)和市場競爭的發(fā)展，市場出現(xiàn)了一系列變化：新產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)日趨成熟，開始大批量生產(chǎn);產(chǎn)品的價(jià)值已為經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相近的次發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者所認(rèn)識，國外需求強(qiáng)勁;需求價(jià)格彈性增大，企業(yè)開始關(guān)注降低生產(chǎn)成本;生產(chǎn)工藝和方法已成熟并擴(kuò)散到國外，研發(fā)的重要性下降，產(chǎn)品由技術(shù)密集型逐漸轉(zhuǎn)向資本密集型。與此同時(shí)，隨著創(chuàng)新國向次發(fā)達(dá)國家的出口不斷增加，進(jìn)口國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)開始仿制生產(chǎn)，而進(jìn)口國為了保護(hù)新成長的幼稚產(chǎn)業(yè)開始實(shí)施進(jìn)口壁壘限制創(chuàng)新國產(chǎn)品輸入，從而極大地限制了創(chuàng)新國的對外出口能力。因此，創(chuàng)新國企業(yè)開始到次發(fā)達(dá)國家投資建立海外子公司，直接在當(dāng)?shù)貜氖律a(chǎn)與銷售，以降低生產(chǎn)成本、沖破市場壁壘，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>
(3)標(biāo)準(zhǔn)化階段
標(biāo)準(zhǔn)化階段，是指產(chǎn)品及其生產(chǎn)技術(shù)的定型化階段。生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展使產(chǎn)品和生產(chǎn)達(dá)到了完全標(biāo)準(zhǔn)化，研發(fā)費(fèi)用在生產(chǎn)成本中的比重降低，資本與非技術(shù)型熟練勞動力成本成為產(chǎn)品成本的主要部分。企業(yè)的競爭主要表現(xiàn)為價(jià)格競爭，創(chuàng)新國已完全失去壟斷優(yōu)勢。于是，創(chuàng)新國企業(yè)以對外直接投資方式將標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)工藝轉(zhuǎn)移到具有低成本比較優(yōu)勢的欠發(fā)達(dá)國家，離岸生產(chǎn)并返銷母國市場和次發(fā)達(dá)國家市場。最后當(dāng)該技術(shù)不再有利可圖時(shí)，創(chuàng)新國企業(yè)將其通過許可證方式轉(zhuǎn)讓。
可見，隨著產(chǎn)品及其生產(chǎn)技術(shù)的生命周期演進(jìn)，比較優(yōu)勢呈現(xiàn)出動態(tài)轉(zhuǎn)移的特點(diǎn)，國際貿(mào)易格局相應(yīng)發(fā)生變動，各國的.貿(mào)易地位也隨之發(fā)生變化，創(chuàng)新國由出口國變?yōu)檫M(jìn)口國，而勞動成本低的欠發(fā)達(dá)國家最終則由進(jìn)口國變?yōu)槌隹趪�。根�?jù)該理論，各國應(yīng)當(dāng)依據(jù)比較優(yōu)勢的動態(tài)轉(zhuǎn)移決定生產(chǎn)區(qū)位選擇與貿(mào)易方向。
公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理
以往對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識主要集中在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)和純風(fēng)險(xiǎn)上,或者局限于業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和職能策略風(fēng)險(xiǎn),前者主要是一種靜態(tài)的分析方式,后者則主要是從具體競爭戰(zhàn)略的角度分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。這些以局部、靜態(tài)、單一的風(fēng)險(xiǎn)識別方式并不能從總體上把握企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵。20世紀(jì)90年代初期,戰(zhàn)略管理學(xué)者從戰(zhàn)略管理的視角提出了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的概念,以動態(tài)、權(quán)變的觀點(diǎn)考慮企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題,由于其新穎的風(fēng)險(xiǎn)識別方式而受到管理學(xué)者重視,形成了以戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)為切入點(diǎn)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究領(lǐng)域。
一、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的概念及內(nèi)涵
“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理”(Strategic Risk Management)一詞首次出現(xiàn)于Miller,Kent D.的文章《國際商業(yè)中的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)》中。對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概念的定義目前學(xué)術(shù)界尚存在分歧,但基本上都沒有脫離戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)字面的基本涵義。風(fēng)險(xiǎn)的基本定義是損失的不確定性,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)就可理解為企業(yè)整體損失的不確定性。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是影響整個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化、發(fā)展方向、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。
一般來說,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要是作為戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)(strategic risk)而不是戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)(risk of the strategy),基本競爭戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、多元化風(fēng)險(xiǎn)、兼并風(fēng)險(xiǎn)等可視為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)側(cè)面而不是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的核心內(nèi)容。
在早期的戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概念主要借鑒于財(cái)務(wù)理論和決策理論,以業(yè)務(wù)結(jié)果變量(如收入、成本、利潤、市場份額等)的非預(yù)期變化來定義,這與經(jīng)濟(jì)和金融管理領(lǐng)域以財(cái)務(wù)績效指標(biāo)(如ROA、ROE)的變化作為風(fēng)險(xiǎn)(如標(biāo)準(zhǔn)差風(fēng)險(xiǎn))基本一致。
第二類觀點(diǎn)主要以期望效用理論為基礎(chǔ),強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的主觀感受性和主觀損失性特征,認(rèn)為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是沒有達(dá)到期望收益或戰(zhàn)略結(jié)果偏離期望值的程度,以目標(biāo)之下的結(jié)果而不是具體業(yè)績的變化來定義風(fēng)險(xiǎn)。
第三類觀點(diǎn)則從競爭的角度出發(fā),認(rèn)為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是競爭態(tài)勢的變動,并用相對業(yè)績來衡量風(fēng)險(xiǎn)。
二、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性
企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
(一)是進(jìn)行資本運(yùn)營的需要
主要包含企業(yè)的兼并、收購、控股、參股等等。麥肯錫咨詢公司曾經(jīng)做過統(tǒng)計(jì),兼并收購的成功率還不到50%,存在著較大風(fēng)險(xiǎn)。上世紀(jì)90年代中期,三九集團(tuán)便通過兼并開始多元化經(jīng)營。在1999年7月趙新先與韋爾奇對話中,首次提出進(jìn)入“500強(qiáng)”理想。當(dāng)時(shí)三九已經(jīng)完成了以低成本戰(zhàn)略為主題的第一輪擴(kuò)張,依靠政策開始大規(guī)模兼并,先后收購的企業(yè)近50家。然而,在多元化戰(zhàn)略實(shí)施過程,由于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理缺失,在非藥業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)張結(jié)果幾乎無一成功,還造成了巨額損失。這是一個(gè)失敗的經(jīng)典案例,盲目地兼并、收購,沒有規(guī)避或轉(zhuǎn)移其中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),兼并收購的目的是想做大做強(qiáng),現(xiàn)在反而把自己拖垮了。
(二)是企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境不斷變化的需要
企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化,全球性的競爭變得異常激烈。本文將其歸結(jié)為3C的變化,第一個(gè)C,顧客(customer)的變化,顧客對企業(yè)產(chǎn)品的要求越來越高,并且不同顧客的偏好也不盡相同;第二個(gè)C,競爭(compete)的變化,競爭頻率加快、競爭的規(guī)則在改變、年輕企業(yè)戰(zhàn)勝年老的企業(yè),小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè);第三個(gè)C,變化(change)的本身也在變化,形式在變化、周期在縮短、變化的突然性也增加了。這是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理很值得注意的。
(三)是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要
通用公司為什么永遠(yuǎn)不落伍?因?yàn)?0年代初杰克.韋爾奇就預(yù)料到將來的市場將沒有國家的界限了,每一個(gè)產(chǎn)品如做不到全世界第一或第二,那就不如不做。全球化使企業(yè)各種決策面臨內(nèi)部、外部,客觀、主觀,現(xiàn)在、將來等方方面面的影響。大量研究表明,在急劇變化的市場環(huán)境下,盡管很多企業(yè)擁有完善的內(nèi)部管理體系和優(yōu)異的生產(chǎn)技術(shù),并在營銷上付出了巨大努力,但有時(shí)還是無法回避環(huán)境帶來的威脅。而有些企業(yè)通過系統(tǒng)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理則能將威脅變成機(jī)遇。
三、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對策略
為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率, 降低其損失程度并有效地對風(fēng)險(xiǎn)加以利用,依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理目標(biāo),可以采取不同的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略:
(一)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的減弱策略
減弱策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)會或削弱損失的嚴(yán)重性以降低戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)損失,比如加強(qiáng)內(nèi)部控制和監(jiān)督以減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。該策略相對比較積極,對企業(yè)不愿放棄也不愿轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),通過降低其損失發(fā)生的概率,縮小其損失的程度最終達(dá)到控制目的。
(二)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的轉(zhuǎn)移策略
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本如保險(xiǎn)費(fèi)和利息等,采取某種方式如:參加保險(xiǎn)、信用擔(dān)保等,將風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)嫁給他人,以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。
(三)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的回避策略
回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)來避免損失的可能性。該策略最為消極,其實(shí)質(zhì)是通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)源,避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)可能性。它主要是針對具有突發(fā)性、損失大而又難以回避的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)而采用的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。
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