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企業(yè)中高層績效管理機制的分析
中高層的績效目標來源于公司戰(zhàn)略目標的KPI層層分解，通過公司的雙定(定指標、定薪酬)會議來加以確定。經(jīng)營類中高層績效指標分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個一級指標，每個指標下設(shè)有幾個關(guān)鍵的二級指標，職能管理類中層的KPI指標以管理項目的形式展現(xiàn)。
一、許繼集團中高層績效和激勵現(xiàn)狀及效果
(一)中高層績效管理發(fā)展歷程
許繼的績效管理發(fā)展至今，主要經(jīng)歷了以下三個階段：
1.以承包為主的業(yè)績考核
在1998年以前，許繼一直實行的是以承包為主的業(yè)績考核制度，即在每年年初的時候通過簽訂責(zé)任書的形式將工作任務(wù)承包給員工，在年底的時候主管依據(jù)員工簽訂的責(zé)任書對任務(wù)的完成情況進行考核，這個時期的績效管理制度主要側(cè)重于對員工績效結(jié)果的關(guān)注和管理，忽視了員工績效實現(xiàn)的過程。
2.以工作計劃為主的目標管理
在1998年至2003年之間，許繼實行的是以工作計劃為主的目標管理制度，即各單位、各部門通過建立工作計劃管理系統(tǒng)，由主管通過系統(tǒng)平臺對員工的月度工作計劃進行審核、跟蹤和評價，以監(jiān)督和推動員工績效目標的實現(xiàn)，這個時期的績效管理制度雖然實現(xiàn)了對員工績效過程的關(guān)注和管理，但又在一定程度上忽視了員工績效結(jié)果。
3.以目標為主的業(yè)績管理
自2003年以來，許繼開始實施了以目標為主的業(yè)績管理制度，引入了KPI和平衡積分卡等先進的績效管理工具，建立了包括月度計劃跟蹤、季度績效溝通、中期述職、年底KPI考核在內(nèi)的比較完善的績效管理體系，新時期的績效管理制度實現(xiàn)了對員工績效過程和績效結(jié)果的并重管理。
(二)中高層績效管理現(xiàn)狀
許繼集團的中高層績效管理與激勵相輔相成，互為依托。中高層的績效評價結(jié)果是公司對其實施激勵的重要依據(jù)，同時公司的激勵又推動和促進了中高層的績效產(chǎn)出。許繼中高層的績效管理體系主要包括月度計劃跟蹤、季度績效溝通和年終KPI考核三個部分，中高層績效管理過程包括績效目標制定、績效執(zhí)行溝通、績效考核與反饋及考核結(jié)果應(yīng)用四個階段。
1.制定績效目標
中高層的績效目標來源于公司戰(zhàn)略目標的KPI層層分解，通過公司的雙定(定指標、定薪酬)會議來加以確定。經(jīng)營類中高層績效指標分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個一級指標，每個指標下設(shè)有幾個關(guān)鍵的二級指標，職能管理類中層的KPI指標以管理項目的形式展現(xiàn)。在指標的設(shè)定上，業(yè)績管理部門、執(zhí)考部門、中高層、中高層的主管領(lǐng)導(dǎo)之間進行充分的溝通和協(xié)商，確保各方對考核指標理解的一致性，同時對評價標準形成一致意見。
2.制定執(zhí)行計劃
在年度業(yè)績指標確定以后，中高層為不同的業(yè)績指標制定項目計劃書或工作計劃書，提交業(yè)績管理部門備案，以保證有步驟的實現(xiàn)工作目標。
3.組織業(yè)績對話
在每個季度的末尾，由業(yè)績管理部門組織實施業(yè)績對話會議，下屬向上級主管匯報本季度的業(yè)績開展情況，主管就下屬的匯報情況提出改進和提高建議。通過業(yè)績對話會議上級主管不斷修正和調(diào)整員工不科學(xué)的工作方式和方法，指導(dǎo)員工成長，推動組織績效目標的實現(xiàn)。
4.實施績效評估
中高層的績效評價由執(zhí)考部門進行，執(zhí)考部門主要包括業(yè)績、財務(wù)、市場、科研、人力資源等相關(guān)職能部門，分別對中高層KPI責(zé)任書中的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長指標以及管理項目進行考核評價。評價結(jié)果由業(yè)績管理部門匯總整理后反饋給中高層本人，中高層對評價結(jié)果持有異議，可以與執(zhí)考部門進行溝通。
(三)中高層績效管理所取得的效果
1.保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
目前許繼集團建立的是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI績效管理體系，通過戰(zhàn)略目標層層分解落實到每個單位、部門和員工的方式，保證了公司戰(zhàn)略目標的落地。具體做法是公司總裁將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營指標，再將經(jīng)營指標分配給相應(yīng)的主管高層，主管高層再將經(jīng)營指標分配給本人分管的中層，這種指標層層分解的過程并不僅僅是一個自上而下的過程，在指標分解的過程中，總裁與主管高層，主管高層與分管中層之間進行了充分的溝通和協(xié)商，最終指標的確定必須得到雙方的認可和同意。
2.有效地改進了中高層績效
與以往的績效管理制度相比，公司現(xiàn)行的績效管理制度除了關(guān)注績效結(jié)果外，更重要的是重視對中高層績效過程的管理和控制。通過公司的業(yè)績管理系統(tǒng)，公司領(lǐng)導(dǎo)對中高層的月度績效計劃執(zhí)行情況進行及時的跟蹤和了解，并在月底時給予反饋意見;業(yè)績對話以面對面的交流形式，給予了公司領(lǐng)導(dǎo)和中高層之間充分的溝通機會，便于公司領(lǐng)導(dǎo)詳細了解各中高層的績效執(zhí)行情況，并當(dāng)面給予合理化建議。這種績效過程的溝通機制，有效地拉近了公司領(lǐng)導(dǎo)和中高層之間的距離，讓中高層感覺到了公司的重視和關(guān)心，在提升中高層能力、改善中高層績效方面發(fā)揮了重要的激勵作用。
二、公司中高層績效和激勵存在的問題
(一)部分中層的責(zé)權(quán)不一致
在業(yè)績評價方面，沒有對中高層進行分類管理，所有中高層的業(yè)績評價一律與組織績效掛鉤，這對于主管領(lǐng)導(dǎo)和中層正職來說有利于增強他們的責(zé)任感和使命感，但是對于不承擔(dān)組織全責(zé)的中層副職和書記類干部而言，這種做法則挫傷了他們的積極性，因為他們只分管組織的某一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對組織只負部分責(zé)任，如果將組織績效完全與他們的業(yè)績完全掛鉤，對他們來說有失公允。所以在目前的績效管理機制下，中層副職和書記類干部的業(yè)績管理存在著責(zé)權(quán)不一致的問題，這種問題的存在損傷了部分干部群體的工作積極性，不能達到中高層績效管理的預(yù)期激勵效果。
(二)績效評價標準比較模糊
目前主管領(lǐng)導(dǎo)和承擔(dān)經(jīng)營管理職能的中層干部的業(yè)績管理綜合使用了KPI和平衡積分卡工具，業(yè)績指標主要包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個比較容易量化易于評價的指標。職能管理類中層的業(yè)績采取的是項目管理的方式，即將所有的KPI任務(wù)以項目的形式進行管理和評價，但是項目評價的標準因為比較模糊和主觀性較強在實踐中難于操作。
除了上述的職能類中層業(yè)績評價標準偏模糊外，中層的能力素質(zhì)評價標準也比較模糊，即采用的是企業(yè)中高層通用的能力素質(zhì)指標，各個能力素質(zhì)指標也進行了簡單的描述。依據(jù)這種標準，一是不能給中層管理者的能力素質(zhì)提升提供明確的指引，二是不能給評價主體提供有效的參考，因此測評結(jié)果往往很難得到評價對象的認可和支持，難以對他們形成有效地激勵。
(三)績效評價主體構(gòu)成不盡合理
從目前中層的能力素質(zhì)評價主體構(gòu)成來看，主要包括公司總裁、主管領(lǐng)導(dǎo)和普通員工三個類別，各占一定權(quán)重。公司總裁對所有的中層干部進行評價打分，主管領(lǐng)導(dǎo)對自己所分管的中層進行評價打分，普通員工對本單位的中層領(lǐng)導(dǎo)進行評價打分。以上的評價主體構(gòu)成模式遭到以下質(zhì)疑，一是對總裁為所有的中層進行評價的質(zhì)疑，目前許繼的中層有120余人，且中層只對自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，并不直接向總裁匯報工作，選擇總裁作為中層的能力素質(zhì)評價主體合理性不足;二是普通員工對中層的評價遭到質(zhì)疑，因為一些單位規(guī)模較大，人數(shù)較多，基層員工日常只與直接上級接觸，對本單位中層領(lǐng)導(dǎo)知之甚少，選擇普通員工對其能力素質(zhì)進行評價也欠缺合理性。
三、中高層績效和激勵改進措施
任何制度都不是完美無缺的，隨著實踐的發(fā)展和企業(yè)的現(xiàn)實都必須做出一些調(diào)整和改進，否則就會成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石。許繼的中高層績效管理制度也一樣，隨著實踐的發(fā)展需要不斷做出調(diào)整和完善，這是事物發(fā)展的必然規(guī)律。
(一)對中高層實施精細化管理
針對中層副職和書記類干部的責(zé)權(quán)不一致的問題，在設(shè)計制度時，應(yīng)將不同層次和類別的中高層績效評價標準進行分類設(shè)計，實施精細化管理。即根據(jù)每一類干部職務(wù)職責(zé)要求，制定不同的績效管理制度，如在中層副職的業(yè)績評價方面，可以采取個人業(yè)績和組織業(yè)績各占一定權(quán)重的方式解決責(zé)權(quán)不一致的問題。
(二)明確中高層的能力素質(zhì)評價標準
通過對其他大型企業(yè)的調(diào)研來看，許多企業(yè)都非常重視中高層的能力素質(zhì)管理，目前一些企業(yè)如聯(lián)想、惠普、西門子等通過構(gòu)建能力素質(zhì)模型的方式提升和發(fā)展適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的能力素質(zhì)。因此，針對目前中高層能力素質(zhì)標準模糊的問題，首先要做的就是明確中高層的能力素質(zhì)評價標準，具體做法是在研究企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提煉公司對中高層的能力素質(zhì)需求，再通過外部對標的方式確定能力素質(zhì)評價指標，并對指標進行定義和行為描述。
(三)合理化中高層的評價主體構(gòu)成
在選擇評價主體時應(yīng)遵循一個原則，就是讓熟知評價對象的人對其進行評價，以保證評價結(jié)果的效度和信度。通過以上分析，在設(shè)計中層管理者的評價主體時，可以選擇以下群體作為其評價主體，即直接主管、直接下屬、有協(xié)作關(guān)系的同事和有業(yè)務(wù)往來的客戶，同時針對不同的能力素質(zhì)指標，應(yīng)選擇對此指標最有發(fā)言權(quán)的人進行評價，如對中層合作能力的評價，應(yīng)選擇與其協(xié)作關(guān)系的同事和有業(yè)務(wù)往來的客戶對其進行評價，只有這樣才能使評價的結(jié)果得到評價對象的認可和信服。
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