供應(yīng)鏈管理成功案例探析

　　供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的的所有過程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)準(zhǔn)確地送達(dá)消費(fèi)者手上。那么，下文是小編為大家分享供應(yīng)鏈管理成功案例探析，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　供應(yīng)鏈管理成功案例探析 1

　　案例一：豐田汽車精細(xì)流程

　　從時(shí)間及空間上，重新規(guī)劃企業(yè)的運(yùn)作流程，以提高客戶滿意度，是企業(yè)目前的緊迫任務(wù)，要么重構(gòu)，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細(xì)供應(yīng)鏈管理的十字路口。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢(shì)，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢(shì)。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運(yùn)零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發(fā)運(yùn)頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對(duì)面的溝通次數(shù)為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營成本。

　　當(dāng)運(yùn)貨卡車還未到達(dá)工廠大門之前，安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術(shù)的移動(dòng)數(shù)據(jù)終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，同時(shí)下載指令指引司機(jī)到正確的卸貨區(qū)。當(dāng)卡車駛?cè)牍�廠大門時(shí)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)記錄下所裝貨物的品種和數(shù)量，并使得零部件恰巧在需要時(shí)的前幾分鐘就到達(dá)裝配線上……豐田汽車還通過信息的實(shí)時(shí)溝通，實(shí)現(xiàn)了零庫存的目標(biāo)。

　　精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了豐田汽車稱霸全球汽車行業(yè)的神話。

　　案例二：中國石油電子商務(wù)

　　石油石化企業(yè)的物資采購管理體制形成于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采購管理存在4個(gè)方面的不合理：首先是物資采購業(yè)務(wù)流程被拉長，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價(jià)、從中牟利創(chuàng)造了條件;其次，同類物資 由各地區(qū)公司自行采購，不能形成批量優(yōu)勢(shì)，被供應(yīng)商各個(gè)擊破，造成效益流失，在進(jìn)口物資采購中，國際市場(chǎng)上少數(shù)占據(jù)主導(dǎo)地位的供應(yīng)商在應(yīng)對(duì)中國石油各地區(qū)公司時(shí)，往往結(jié)成價(jià)格同盟，抬高價(jià)格;再次，在買方市場(chǎng)中，由于供應(yīng)商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐`;同時(shí)，石油石化物資采購?fù)�往�?shù)量大，動(dòng)輒數(shù)千萬元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購，資金周轉(zhuǎn)緩慢，效率低下。因此，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，變革物資采購管理體制和業(yè)務(wù)流程，達(dá)到降低成本,提高公司整體效益，進(jìn)而提高公司價(jià)值的目的，是中國石油的內(nèi)在需求。

　　建立電子商務(wù)網(wǎng)站，通過電子商務(wù)整合內(nèi)部物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，對(duì)提升整個(gè)中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時(shí)，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務(wù)的手段，對(duì)其采購和銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行更高效的管理，收到了良好的效果;其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統(tǒng)手段，在生產(chǎn)領(lǐng)域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務(wù)可以有效地整合物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，改造管理和運(yùn)行流程，減少中間環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，在采購中享受批量優(yōu)惠，從而達(dá)到節(jié)約成本的目的;第三，中國石油率先在石油行業(yè)開展電子商務(wù)，在業(yè)務(wù)計(jì)劃、選擇戰(zhàn)略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業(yè)的市場(chǎng)先機(jī)。

　　建設(shè)中國特色的供應(yīng)鏈信息處理通用平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的電子商務(wù)化，關(guān)鍵是企業(yè)在徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理和經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，必須在流通領(lǐng)域及其相關(guān)領(lǐng)域切實(shí)做到信息資源共享。

　　案例三：戴爾公司

　　戴爾公司以“直接經(jīng)營”模式著稱，其高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權(quán)威的國際數(shù)據(jù)公司(IDC)的最新統(tǒng)計(jì)資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置，中國市場(chǎng)上戴爾的業(yè)績更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業(yè)務(wù)增長在很大程度上要?dú)w功于戴爾獨(dú)特的直接經(jīng)營模式和高效供應(yīng)鏈，直接經(jīng)營模式使戴爾與供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑了一個(gè)稱之為“虛擬整合”的平臺(tái)，保證了供應(yīng)鏈的無縫集成。

　　事實(shí)上，戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺(tái)中，客戶變成了供應(yīng)鏈的核心。直接經(jīng)營模式可以讓戴爾從市場(chǎng)得到第一手的客戶反饋和需求，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時(shí)將這些客戶信息傳達(dá)到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那里。這種在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中將客戶視為核心的“超常規(guī)”運(yùn)作，使得戴爾能做到到4天的庫存周期，而競(jìng)爭對(duì)手大都還徘徊在30-40天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值1%計(jì)算，戴爾產(chǎn)品的競(jìng)爭力顯而易見。

　　在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對(duì)供應(yīng)鏈和物流帶來的巨大變革，不失時(shí)機(jī)地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場(chǎng)營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺(tái)。在valuechain.dell.com網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時(shí)，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過113,000個(gè)商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司先進(jìn)的網(wǎng)站，用戶可以隨時(shí)對(duì)戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶也可以在線訂購，并且隨時(shí)監(jiān)測(cè)產(chǎn)品制造及送貨過程。

　　戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域的成功實(shí)踐使“直接經(jīng)營”插上了騰飛的翅膀，極大增強(qiáng)了產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個(gè)國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報(bào)價(jià)，每季度有超過9.2億人次瀏覽。

　　隨著中國全面融入全球貿(mào)易體系進(jìn)程的加快，激烈的國際競(jìng)爭對(duì)中國企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。在信息化為顯著標(biāo)志的后工業(yè)化時(shí)代，供應(yīng)鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著。戴爾模式無疑對(duì)中國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理有著重要的參考價(jià)值，我們?cè)谌∑渚�華的同時(shí)，還應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，尋找提升競(jìng)爭力的有效途徑。

　　案例四：德州儀器的供應(yīng)鏈管理

　　美國德州儀器公司(TI)成立于1930年，是一家全球性的半導(dǎo)體公司，提供創(chuàng)新的DSP和模擬技術(shù)，以滿足客戶在現(xiàn)實(shí)世界中信號(hào)處理的需要。除了半導(dǎo)體之外，公司的業(yè)務(wù)還包括傳感器和控制器，以及教育產(chǎn)品。德州儀器公司總部設(shè)在美國得克薩斯州的達(dá)拉斯，在全球超過25個(gè)國家設(shè)有制造、研發(fā)或銷售機(jī)構(gòu)，全球雇員約34,500多人，在2003年德州儀器的銷售收入達(dá)98.3億美元。

　　20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)日益市場(chǎng)化、自由化和全球化趨勢(shì)，使得企業(yè)之間競(jìng)爭變得越發(fā)激烈，各個(gè)企業(yè)面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。德州儀器做為一家歷史超過50年，并且在世界主要大陸擁有制造和銷售中心的制造型企業(yè)來說，如何協(xié)調(diào)遍布世界各地的工廠的采購、生產(chǎn)和銷售，使他們能夠整合在一個(gè)架構(gòu)之下，就可以像人體的各個(gè)部分一樣即時(shí)協(xié)調(diào)工作，這是首先要解決的問題。

　　德州儀器根據(jù)調(diào)查分析，在半導(dǎo)體工業(yè)中，全球化是獲得市場(chǎng)競(jìng)爭力，提高市場(chǎng)份額和獲得商業(yè)回報(bào)的必然趨勢(shì)。然而，對(duì)分布在不同國家的生產(chǎn)制造部門的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的管理卻很難做到，這就使得管理者在開拓全球市場(chǎng)的同時(shí)要面對(duì)許多問題。同時(shí)，半導(dǎo)體行業(yè)的特點(diǎn)是制造流程復(fù)雜，供應(yīng)鏈長，而公司正在從商品驅(qū)動(dòng)性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)向客戶定義型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，但是公司現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)已經(jīng)不能夠很好的支持這種轉(zhuǎn)變，必須對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行改革，使公司能夠在世界范圍內(nèi)將他的運(yùn)營實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，使得生產(chǎn)部門能夠提高對(duì)客戶的響應(yīng)時(shí)間，同時(shí)縮短產(chǎn)品到達(dá)客戶的時(shí)間，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和減少庫存。

　　通過仔細(xì)的選擇和分析，德州儀器最終選擇了美商智佳科技公司(i2TechnologiesInc.以下簡稱i2)作為他們的合作伙伴，因?yàn)閕2所提供的解決方案與德州儀器想要達(dá)到的目標(biāo)基本一致。德州儀器公司利用i2解決方案開展了新的供應(yīng)鏈管理計(jì)劃來優(yōu)化全球的業(yè)務(wù)，這其中包括了：

　�、俨少徆芾恚喊�括支持多種貨幣、運(yùn)輸成本管理、以及向多個(gè)供應(yīng)商采購的多個(gè)訂單、計(jì)算、進(jìn)行供應(yīng)商業(yè)績分析等功能。

　　②運(yùn)輸管理：包括交通工具租賃成本管理、運(yùn)輸路線及交付狀態(tài)跟蹤等功能。

　�、蹅}庫/配送中心管理：包括計(jì)算機(jī)輔助商品貨位查找及分配、商品的質(zhì)量檢驗(yàn)、倉庫間商品調(diào)撥/配送等功能。

　�、軒齑婵刂�，支持多種成本計(jì)算方法;質(zhì)量管理功能可根據(jù)銷售額和利潤自動(dòng)進(jìn)行ABC分類，支持商品的批次和保質(zhì)期管理等。

　　⑤直接交付：指根據(jù)客戶的要求從供應(yīng)商訂貨，并且供應(yīng)商直接將貨交付顧客的過程。一個(gè)直接交付定單可以包括多個(gè)來自不同供應(yīng)商的商品，可以將一個(gè)直接交付定單分成多個(gè)送貨單、多種定單狀態(tài)。

　�、扌枨蠓治鲱A(yù)測(cè)與自動(dòng)補(bǔ)貨：能夠?yàn)槿必浀纳唐纷詣?dòng)地產(chǎn)生配送調(diào)撥單或采購單，實(shí)現(xiàn)商品的自動(dòng)補(bǔ)貨。

　�、哓�(cái)務(wù)系統(tǒng)，包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、現(xiàn)金管理和固定資產(chǎn)管理等功能模塊。

　�、喙�應(yīng)商關(guān)系管理等。

　　供應(yīng)鏈成功改革后，使德州儀器的晶片加工、成組測(cè)試部門以及產(chǎn)品配送中心可以協(xié)調(diào)工作，即使是分布在不同的地區(qū)，也可以像在一家工廠一樣。這也就是我們常聽到的虛擬工廠的概念。

　　同時(shí)，也縮短了產(chǎn)品規(guī)劃周期和客戶訂貨交付時(shí)間�，F(xiàn)在德州儀器公司利用以天為單位的系統(tǒng)代替了他們之前以周為單位的系統(tǒng)，進(jìn)而轉(zhuǎn)向連續(xù)規(guī)劃系統(tǒng)，這使公司能夠基于對(duì)企業(yè)在全球范圍運(yùn)營的認(rèn)識(shí)，為所有下屬公司根據(jù)銷售計(jì)劃制定工廠的開工計(jì)劃。并且對(duì)一些個(gè)性化市場(chǎng)的客戶需求做出最迅速的反應(yīng)。同時(shí)，由于縮短了生產(chǎn)周期和簡化了生產(chǎn)流程，德州儀器公司降低了城本，這在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期是最大的收獲，找到了點(diǎn)“時(shí)”成金的方法。

　　采用i2的解決方案，使德州儀器公司降低了庫存量，并提高了對(duì)于市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，公司的規(guī)劃人員現(xiàn)在可以通過分析數(shù)據(jù)來做出生產(chǎn)計(jì)劃，而不是圍著數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)，更好地集成了公司的物流和市場(chǎng)推廣部門。i2的解決方案還使德州儀器公司可以全面地了解其全球供應(yīng)鏈的情況，真正將所有的生產(chǎn)分布統(tǒng)一到一個(gè)管理架構(gòu)之下。供應(yīng)鏈規(guī)劃方案為公司的規(guī)劃流程增加了制約管理，使公司能夠發(fā)現(xiàn)問題，并迅速采取措施解決問題。

　　采用新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)后，德州儀器公司進(jìn)一步增強(qiáng)了其產(chǎn)品在國際上的競(jìng)爭力，提高市場(chǎng)占有率，從而改善股東權(quán)益。“在我看來，我們能在實(shí)施i2解決方案后的第一年輕松收回2400萬美元的投資”，美國德州儀器公司供應(yīng)鏈規(guī)劃總監(jiān)莎麗·坦普爾對(duì)i2方案如此評(píng)價(jià)。據(jù)有關(guān)資料，2002年德州儀器的銷售收入為84億美元，到2003年，公司收入增長到98.3億美元，增長率達(dá)17%。2003年公司收益為12億美元，而2002財(cái)年還虧損 3.44億美元。

　　供應(yīng)鏈管理成功案例探析 2

　　一、成本控制

　　案例分析：AAFES加強(qiáng)協(xié)作以降低客戶成本

　　The Army and Air ForceExchangeService(AAFES)是美國一家軍事機(jī)構(gòu)，主營業(yè)務(wù)是以頗具吸引力的價(jià)格向現(xiàn)役軍人、保安人員、預(yù)備隊(duì)成員、退伍軍人及其家屬銷售的軍用商品并提供各種服務(wù)。AAFES將其收入的三分之二投資于提高軍隊(duì)士氣、并支助福利和退休計(jì)劃。

　　該機(jī)構(gòu)將所賺的每一分錢都用于提高軍隊(duì)成員及其家屬的生活質(zhì)量，多年來它也一直致力于尋找創(chuàng)新方法以求降低運(yùn)營成本。在2007年，一個(gè)寶貴的合作機(jī)會(huì)令其非常高興，即與同行FMWRC(FamilyandMorale, Welfare andRecreationCommand)組織共享服務(wù)模型，從而達(dá)到雙贏的局面。這兩家機(jī)構(gòu)擁有相同的客戶群，而且產(chǎn)品分類也很相似。

　　從EuropeanTheater開始，兩家機(jī)構(gòu)組建了一支聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，調(diào)查總運(yùn)輸成本，并確定采購、分銷和運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)中的合作機(jī)會(huì)。例如，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，AAFES首先將貨物送達(dá)FMWRC倉庫，所有貨物都卸載并存儲(chǔ)在這些倉庫中，然后被分別運(yùn)往各FMWRC場(chǎng)所�，F(xiàn)在，這些貨物直接被運(yùn)往各 FMWRC場(chǎng)所，省去運(yùn)往FMWRC倉庫的環(huán)節(jié)。通過這類協(xié)作，兩家機(jī)構(gòu)通過提高運(yùn)輸量降低了單位交貨成本，無需再運(yùn)輸價(jià)值為230萬美元的庫存，人力成本降低了80萬美元。

　　總結(jié)：智慧的供應(yīng)鏈具有與生俱來的靈活性。這種供應(yīng)鏈由一個(gè)互連網(wǎng)絡(luò)組成，連接了供應(yīng)商、簽約制造商和服務(wù)提供商，它可隨條件變化做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。為實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置，未來的供應(yīng)鏈將具備智能建模功能。通過模擬功能，供應(yīng)鏈管理者可以了解各種選擇的成本、服務(wù)級(jí)別、所用時(shí)間和質(zhì)量影響。

　　例如，在一項(xiàng)廣告促銷活動(dòng)中，根據(jù)預(yù)先設(shè)置的業(yè)務(wù)規(guī)則和閥值，零售商系統(tǒng)可以分析由供應(yīng)商發(fā)來的庫存、產(chǎn)量和發(fā)貨信息來確定活動(dòng)期間是否會(huì)發(fā)生斷貨情況。如果預(yù)測(cè)出來，系統(tǒng)會(huì)發(fā)通知給協(xié)調(diào)人員，并對(duì)供應(yīng)鏈的相應(yīng)組成部分進(jìn)行自動(dòng)處理；若預(yù)測(cè)推遲交貨，它會(huì)向其他物流服務(wù)供應(yīng)商發(fā)出發(fā)貨請(qǐng)求；若數(shù)量有差異時(shí)會(huì)自動(dòng)向其他供應(yīng)商發(fā)出重新訂購請(qǐng)求，從而避免嚴(yán)重的缺貨或銷售量下滑。

　　二、可視性

　　案例分析：AIRBUS的高可視性如同晴空一般萬里無云

　　AIRBUS是世界上最大的商務(wù)客機(jī)制造商之一，它擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)全球過半以上的大型新客機(jī)(超過100個(gè)座位)的重任。10隨著其供應(yīng)商在地理位置上越來越分散，AIRBUS發(fā)現(xiàn)它越來越難以跟蹤各個(gè)部件、組件和其他資產(chǎn)從供應(yīng)商倉庫運(yùn)送到其18個(gè)制造基地過程中的情況。

　　為提高總體可視性，該公司創(chuàng)建了一個(gè)智能的感應(yīng)解決方案，用于檢測(cè)入站貨物何時(shí)離開預(yù)設(shè)的道路。部件從供應(yīng)商的倉庫運(yùn)抵組裝線的過程中，它們會(huì)途經(jīng)一個(gè)智能集裝箱，這種集裝箱專用于盛放保存有重要信息的RFID標(biāo)簽。在每個(gè)重要的接合點(diǎn)，讀卡機(jī)都會(huì)審查這些標(biāo)記。如果貨物到達(dá)錯(cuò)誤的位置或沒有包含正確的部件，系統(tǒng)會(huì)在該問題影響正常生產(chǎn)之前向操作人員發(fā)送警報(bào)，促使其盡早解決問題。

　　AIRBUS的解決方案是制造業(yè)中規(guī)模最大的供應(yīng)鏈解決方案，它極大地降低了部件交貨錯(cuò)誤的影響范圍和嚴(yán)重度，也降低了糾正這些錯(cuò)誤的相關(guān)成本。通過精確了解部件在供應(yīng)鏈中的位置，AIRBUS將集裝箱的數(shù)量降低了8%，也因此省去了一筆數(shù)額不小的運(yùn)輸費(fèi)用，而且還提高了部件流動(dòng)的總體效率。借助其先進(jìn)的供應(yīng)鏈，AIRBUS可以很好地應(yīng)對(duì)已知的及意料之外的成本和競(jìng)爭挑戰(zhàn)。

　　總結(jié)：管理者們都希望了解其供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括即將離港的貨物情況、簽約制造商組裝線上正在生產(chǎn)的每個(gè)部件、銷售中心或客戶庫房中正在卸載的每個(gè)貨盤。但是，這種無所不在的可視性并不需要供應(yīng)鏈合作伙伴付出任何額外的努力。簡單來說，有了這種可視性后，共享就會(huì)變得更加容易。

　　這就意味著在智慧的供應(yīng)鏈中，對(duì)象(而不是人員)將承擔(dān)更多的信息報(bào)告和共享工作。關(guān)鍵數(shù)據(jù)將來源于供應(yīng)鏈中涉及到的貨車、碼頭、貨架和部件及產(chǎn)品。這種可視性不僅可以用于實(shí)現(xiàn)更佳的規(guī)劃，而且還可以從根本上實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)執(zhí)行。

　　這種可視性還可以擴(kuò)展到供應(yīng)鏈運(yùn)營領(lǐng)域中去。智慧的供應(yīng)鏈可以跟蹤土壤情況和降雨量，優(yōu)化灌溉，監(jiān)控交通情況，調(diào)整運(yùn)貨路線或交貨方式，追蹤金融市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來預(yù)測(cè)勞動(dòng)力、能源和消費(fèi)者購買力的變化。

　　更值得一提的是，制約可視性的因素不再是信息太少，而是信息太多。然而，智慧的供應(yīng)鏈可通過使用智能建模、分析和模擬功能來獲知一切。

　　三、風(fēng)險(xiǎn)管理

　　案例分析：Cisco 規(guī)避一份風(fēng)險(xiǎn)，帶來十倍收獲

　　Cisco的硬件、軟件和服務(wù)產(chǎn)品都是組建互聯(lián)網(wǎng)的基石。為提高整體靈活性并預(yù)防各種可能的災(zāi)難事件發(fā)生，Cisco創(chuàng)建了一個(gè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系，其中包括一個(gè)靈活的指標(biāo)表和一組與事件和危機(jī)恢復(fù)有關(guān)的閥值。Cisco供應(yīng)鏈中的每個(gè)“節(jié)點(diǎn)”(供應(yīng)商、制造合作伙伴和物流中心)都有責(zé)任跟蹤和報(bào)告其“恢復(fù)時(shí)間”，并確保在實(shí)際災(zāi)難發(fā)生前所有恢復(fù)計(jì)劃和能力建設(shè)都準(zhǔn)備到位。

　　Cisco的解決方案是該行業(yè)的首個(gè)供應(yīng)鏈解決方案，其雛形來源于一次為確定供應(yīng)鏈最佳實(shí)踐而舉辦、由各行各業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)者參加的論壇。最初的設(shè)想是一個(gè)由多種流程和最佳實(shí)踐構(gòu)成的“開源”庫，而所有參與的公司都可以利用其中的內(nèi)容來確定可能的風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)而制訂彈性計(jì)劃，例如，備用貨源、備用場(chǎng)所條件和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案。它起源于“業(yè)務(wù)應(yīng)急計(jì)劃”，目的在于了解供應(yīng)鏈中的弱點(diǎn)和彈性。2008年中國發(fā)生了嚴(yán)重的地震，Cisco 通過其頗具前瞻性的業(yè)務(wù)應(yīng)急流程確定出可能的威脅，并及時(shí)在發(fā)生會(huì)導(dǎo)致客戶或收入損失的異常事件之前就啟動(dòng)了風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃。Cisco可以確定哪些節(jié)點(diǎn)受到影響，亦可以評(píng)估事件發(fā)生前后幾小時(shí)內(nèi)可能會(huì)帶來的影響。通過這種影響評(píng)估，Cisco可以與其供應(yīng)商和制造伙伴協(xié)作以避免任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常情況。

　　總結(jié)：風(fēng)險(xiǎn)的形式千變?nèi)f化。近十年來，預(yù)警信號(hào)接踵而至：有毒的食物和玩具、隨時(shí)可能出現(xiàn)的恐怖行徑以及最近席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。隨著供應(yīng)鏈變得更加復(fù)雜且緊密相連，風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)當(dāng)全面展開，擴(kuò)展到企業(yè)所能控制的范圍之外。

　　智慧的供應(yīng)鏈將風(fēng)險(xiǎn)視為一個(gè)系統(tǒng)問題。其風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略是通過利用數(shù)百萬個(gè)智能對(duì)象來報(bào)告諸如溫度波動(dòng)、偷竊或篡改等威脅信息。它還可以在共同的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略和戰(zhàn)略中與供應(yīng)鏈合作伙伴進(jìn)行協(xié)作。若有問題出現(xiàn)，它在擴(kuò)展的供應(yīng)鏈中以并發(fā)的方式利用實(shí)時(shí)連接作出快速響應(yīng)。毋庸置疑，智慧的供應(yīng)鏈之最大優(yōu)勢(shì)在于它可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行建模和模擬。

　　這種智能技術(shù)不僅有助于開發(fā)一種可持續(xù)的供應(yīng)鏈，推動(dòng)以合理的方式使用自然資源，而且還能給供應(yīng)鏈所涉及的社區(qū)團(tuán)體帶來正面的影響。例如，這種供應(yīng)鏈通過引入智能系統(tǒng)來提高效率和可靠性，從而可以節(jié)約能源和資源。這種連通性雖然可以使得社會(huì)學(xué)家和環(huán)保主義者發(fā)現(xiàn)并抨擊企業(yè)的細(xì)小過失，但也可以用來檢測(cè)自身潛在的問題、支持風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)中的協(xié)作并展示出客戶和供應(yīng)鏈合作伙伴應(yīng)對(duì)需求時(shí)的高度透明性。精密的分析可幫助管理者評(píng)估一整套社會(huì)和環(huán)境因素。

　　四、客戶聯(lián)系

　　案例分析：Nuance公司不斷優(yōu)化庫存以更好地服務(wù)當(dāng)前客戶

　　Nuance集團(tuán)是全球頂級(jí)的機(jī)場(chǎng)零售商之一，其業(yè)務(wù)范圍遍及五大洲11。在Nuance的商業(yè)航線中，可能只有一次進(jìn)行銷售的機(jī)會(huì)，保持適當(dāng)?shù)膸齑嬷陵P(guān)重要。

　　然而不幸的是，公司位于澳大利亞的免稅商店常常某些貨品不夠，而其它商品的庫存卻很多。為了更好地為客戶提供服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)更大的增長，Nuance公司決定將其手工庫存跟蹤和定購系統(tǒng)更換為更加智能的預(yù)測(cè)和庫存優(yōu)化系統(tǒng)。該解決方案可以分析實(shí)際銷售數(shù)據(jù)以及銷售趨勢(shì)、客戶購買偏好、促銷計(jì)劃和預(yù)計(jì)的航線客運(yùn)量，從而計(jì)算和提交補(bǔ)貨訂單。

　　早在2007年10月，Nuance公司在悉尼機(jī)場(chǎng)設(shè)立了最大的免稅商店，如今，該公司在澳大利亞的其他商店也裝上了這個(gè)新系統(tǒng)。除了從根本上縮減補(bǔ)充庫存所需的時(shí)間外，該解決方案還支持更準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)、可以使庫存降低10%到15%，并增加銷售量。

　　總結(jié)：大多數(shù)供應(yīng)鏈都能做到超越客戶需求關(guān)鍵是“客戶需求”是什么？

　　普通供應(yīng)鏈主要與客戶互動(dòng)，進(jìn)而提供及時(shí)、準(zhǔn)確的交付品，而智慧的供應(yīng)鏈則在整個(gè)產(chǎn)品生命周期(從產(chǎn)品研發(fā)、日常使用到產(chǎn)品壽命結(jié)束)都與客戶緊密聯(lián)系。通過大量的使用，智慧的供應(yīng)鏈可以從源頭獲取需求信息，例如，從貨架上抬起的貨物、從倉庫里運(yùn)出的產(chǎn)品或顯露磨損跡象的關(guān)鍵部件。實(shí)際上，每次互動(dòng)都是輕松與客戶合作的機(jī)會(huì)。

　　智慧的供應(yīng)鏈還使用其智能來洞察與眾不同之處。經(jīng)過深入分析，它們可以進(jìn)行詳細(xì)的客戶分類，并為他們量身定做產(chǎn)品。

　　五、全球整合

　　案例分析：高儀供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)全球整合

　　高儀公司(GroheAG)是全球領(lǐng)先的衛(wèi)生設(shè)備配件制造商和供應(yīng)商，約占全球市場(chǎng)份額的10%，擁有5,200名員工、6家生產(chǎn)工廠、20家銷售分公司，業(yè)務(wù)范圍遍及全球130個(gè)國家。顯然，高儀是一家全球化公司。

　　2005年，高儀因市場(chǎng)發(fā)展成熟、全球競(jìng)爭更加激烈和產(chǎn)品多樣性加強(qiáng)而遭遇了發(fā)展瓶頸。要解決這些問題非常困難，因?yàn)楣�司供�?yīng)鏈未得到很好的整合，而高額的固定成本又使得這一過程雪上加霜。

　　為擺脫這一困境，并從優(yōu)化的全球整合中獲得高效率，高儀在整個(gè)公司范圍內(nèi)發(fā)起了一項(xiàng)名為“創(chuàng)建世界級(jí)的高儀”的改革計(jì)劃。此項(xiàng)計(jì)劃包括將供應(yīng)鏈策略與業(yè)務(wù)策略結(jié)合、供應(yīng)鏈整合及協(xié)調(diào)、減少零部件的飛速增加、自制或外購策略、物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、制造基地的全球化以及日益擴(kuò)大的全球采購。

　　高儀的改革已經(jīng)為其創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，包括改善的現(xiàn)金狀況、效率、速度、過程優(yōu)化及品質(zhì)保證。通過這項(xiàng)全面的計(jì)劃，公司有望實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而成為業(yè)內(nèi)為數(shù)不多的、最受需求驅(qū)動(dòng)的企業(yè)之一。

　　總結(jié)：時(shí)至今日，全球化給企業(yè)帶來了更高的利潤，這主要應(yīng)當(dāng)歸因于營業(yè)額的快速增長。隨著供應(yīng)鏈變得更加智能化，公司同樣可以解決效率問題。例如，高度自動(dòng)化和相互聯(lián)系緊密的供應(yīng)鏈的可視性逐步改善，這將幫助公司識(shí)別并消除全球交付的瓶頸和質(zhì)量問題。