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最新現(xiàn)代企業(yè)與員工進(jìn)行有效溝通
本文通過一個案例分析了企業(yè)中管理者與員工之間誤會產(chǎn)生的原因，指出有效的溝通應(yīng)該是彼此之間信息的對稱，只有通過有效的溝通才能使得員工自我激勵的方向與企業(yè)目標(biāo)相一致，從而才能提高績效。希望對你有所幫助!
一、管理溝通中誤會的產(chǎn)生―從一個小案例說起
A公司是家不大但是發(fā)展很快的企業(yè)，出于對人才的渴望，公司新招了四名研究生。老總張先生期望他們的到來能夠給企業(yè)注入新的活力�？墒菇酉聛淼氖虑閰s讓張先生的心里很不舒服。那天，他與客戶談生意取樣品，途中幾次經(jīng)過研究生小李的辦公桌，小李抬頭看了看，但是并沒有站起來幫忙拿一下。“難道還要老板自己搬東西嗎?”張先生心想，“現(xiàn)在的大學(xué)生工作的態(tài)度怎么就這么差，到我這里來當(dāng)少爺?shù)膯?”那么張先生為什么不直接地讓小李拿樣品呢?原因就在于在張先生的心里很器重小李，所以并沒有采取命令的方法來讓他做事，他把小李擺在和自己一個高度，用行動含蓄地表達(dá)出自己的意思。而對小李來說，有可能當(dāng)時他根本就沒有覺察到這個時候應(yīng)該主動上前幫忙，也可能他心里想幫忙，但是看到其他的同事都沒有站起來，怕被同事誤會愛拍馬屁，于是在猶猶豫豫之間就沒有站出來。
這樣的誤會在管理者與員工的溝通中是很多的，而且這種誤會所隱藏的殺傷力是很大的。張先生也知道這只是工作中的細(xì)節(jié)，但是他會認(rèn)為：“如果這些事情都不肯做，我怎么相信他能干出什么大事來呢?”
我們知道，互相尊重是有效溝通的一條很重要的準(zhǔn)則，在案例中張先生也尊重小李，但問題癥結(jié)就出在張先生沒有把自己的需要明確的表達(dá)出來。對于像小李這樣剛剛畢業(yè)踏進(jìn)社會的年輕人來說，畢竟不同于像張先生這樣的老練，明白事理。他對自己在公司應(yīng)該是怎樣的角色沒有一個很清楚的定位，也不熟悉企業(yè)內(nèi)大家的溝通方式，還處在試探摸索的階段，所以當(dāng)老板含蓄地向他發(fā)出一個信息時，他沒有能夠及時地捕捉到，或者這個信息在他的腦中沒有得到正確地反映和理解。誤會也就這樣產(chǎn)生了。
二、有效的溝通應(yīng)該是信息的對稱
奧美創(chuàng)始人大衛(wèi)・奧格威曾經(jīng)說過：“其實每個人都想幫助別人，但是他們還想知道他們的行動是如何幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的。”企業(yè)管理者的主要任務(wù)是帶領(lǐng)團(tuán)隊追求共同的目標(biāo)。由于管理者在組織中處于領(lǐng)導(dǎo)的位置，掌握有關(guān)企業(yè)整體、全面的信息，所以明白組織的每一部分需要如何運轉(zhuǎn)配合，才能達(dá)成目標(biāo)。相對的，每個員工所擁有的信息是部分的，不全面的，這種信息不對稱使得企業(yè)的目標(biāo)與要完成目標(biāo)的員工之間距離相當(dāng)大。員工通常不知道這個目標(biāo)對他個人意味著什么，他的角色是什么，需要怎樣做才能使公司達(dá)成這個目標(biāo)。因此，管理者與員工之間溝通的目的就是為了消除彼此之間信息的不對稱，使員工清除明白自己應(yīng)該做些什么，怎樣做。因此，在企業(yè)管理溝通中，不應(yīng)該盲目的為了尊重雙方對方而不把企業(yè)真正的需要和要求明白地說出來。
IBM公司在20世紀(jì)80年代后期開始衰落，一位高級管理人員曾形象地描述當(dāng)時的情景：對人過分的尊重讓人忘記了自己的立場，就是某人做的很差，人們處于尊重仍會說:“非常感謝，我們知道你盡力了。”長此以往，對人的尊重就演化成盲目的追求意見一致，導(dǎo)致了IBM全公司的保守和低效率。很明顯，這樣的尊重剝奪了員工了解企業(yè)真正的需要和要求的機(jī)會，使他們以為自己做的就是企業(yè)所需要的，因而無法進(jìn)一步做得更好。
所以企業(yè)的管理者只有進(jìn)行有效的溝通，才能使得執(zhí)行人員理解企業(yè)、團(tuán)隊和個人目標(biāo)以及自身行動之間的聯(lián)系。盡量將猜測因素從溝通管理中地剔除出來，可以產(chǎn)生相對較高的工作業(yè)績。
三、每個員工都有自我激勵的本能
每一位有成就的員工，在內(nèi)心都有一股自我激勵的力量，這種內(nèi)在的激勵使得員工自發(fā)地克服困難，提升自己。對管理者來說，所要做得就是要認(rèn)識并利用這一本能，清除公司中阻礙員工自我激勵能力的負(fù)面因素。我們知道，當(dāng)兩個力的方向相同時產(chǎn)生的合力最大，而且若方向不一致，就會有相互抵消的作用，產(chǎn)生的合力不僅不是最大，還會偏離原來方向。員工自己有一個向上的動力，管理者對員工有一個激勵的推動力，管理者首先要校正員工自我激勵的方向，使這兩個力的方向一致，才能使這兩個力向著企業(yè)遠(yuǎn)大目標(biāo)的方向產(chǎn)生最大的合力。管理者只有通過有效的溝通，讓員工真正理解自己如何做才是企業(yè)所需要的，那么員工自我激勵所產(chǎn)生的的動力才能和企業(yè)目標(biāo)的方向一致，進(jìn)而產(chǎn)生最大的生產(chǎn)力，創(chuàng)造出更大更高的績效。
四、怎樣與員工進(jìn)行有效的溝通
前美國通用電氣公司的CEO杰克韋爾奇說：“管理現(xiàn)代公司的中心就是溝通。領(lǐng)導(dǎo)人共享信息，使每位成員都了解愿景并向著成功努力。這就是溝通的全部內(nèi)容。”但是管理者和員工之間由于在地位上、水平上和距離上存在差距，溝通上存在天然的障礙，在加上領(lǐng)導(dǎo)者的個人素養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不盡相同。怎樣才能與員工有效的溝通呢?簡單地說沒有關(guān)于溝通最佳實踐的解決方案。管理者常犯的錯誤是照搬別人的成功技巧。在某種文化氛圍、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)中能發(fā)揮作用的經(jīng)驗在其他的環(huán)境中卻不一定能發(fā)揮作用。
在與員工交流的時候，作為管理者應(yīng)該站在員工的高度上，而不能假設(shè)或者要求員工和自己的高度一致。通常，作為公司管理者，因為事務(wù)繁忙、思維也非常快，往往容易忽略處于執(zhí)行位置的員工他們的處境和所站的位置角度，但是要激發(fā)出員工的干勁，協(xié)助員工釋放能量，就要求你把工作的重點放在“人”身上，用員工能夠明白的溝通方式和他們溝通。企業(yè)里面有很多不同類型不同層次的員工，管理者要對不同層次的員工要區(qū)別對待。員工的層次取決于他的教育背景、過去的經(jīng)歷。
但是這樣溝通方式顯然就不適合用來與老員工溝通。與老員工溝通，管理者應(yīng)該以賞識的眼光看待他們，更多強調(diào)員工的重要性，強調(diào)員工的主體意識和作用，與員工確立一種合作的關(guān)系。員工感到自己受到尊重，因而被激發(fā)與企業(yè)同甘苦的心態(tài)。溝通時應(yīng)該“點到即止”，更多的運用暗示，不戳傷員工的自尊心。此外可以運用“分享”來調(diào)整員工自我激勵的方向，在工作當(dāng)中不斷地分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標(biāo)，逐漸形成統(tǒng)一的團(tuán)隊。
只有明確了員工的類型、層次，從員工的角度出發(fā),并傳達(dá)出正確的信息,才能做到和員工的有效溝通,才能使員工真正明白自己應(yīng)該如何去做，才能使員工向著公司的目標(biāo)發(fā)揮全力而達(dá)到成功。
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