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工程項目管理的關(guān)鍵
項目管理水平的高低直接影響著項目的盈利水平，也直接影響整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。項目是企業(yè)創(chuàng)效的源泉，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，因而企業(yè)一定要加強(qiáng)項目管理。
一、目標(biāo)管理是工程項目管理的核心
一般來說，目標(biāo)管理就是將企業(yè)的目的和任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)主管人員通過目標(biāo)對下級進(jìn)行組織管理，并以此保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國目前許多項目管理人員在上場前只知道工程的投資和工期，對項目管理的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，要么不明確，要么沒有保證措施，導(dǎo)致施工過程中顧此失彼、協(xié)調(diào)不利、工作效率低下。
既然項目是在一定約束條件下具有特定目標(biāo)的一次性任務(wù)，那么對工程項目進(jìn)行目標(biāo)管理就顯得非常必要，如果在某一領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，這個領(lǐng)域必然會被忽視，就很容易形成風(fēng)險，進(jìn)而對項目的效益造成損失。如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個人的工作，項目越大，人員越多，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。如果以目標(biāo)作為各項管理活動的指南，以目標(biāo)來形成組織的向心力和綜合力，以目標(biāo)來激勵和調(diào)動組織成員的積極性，目標(biāo)管理就形成了一個全員參與、全過程管理、全面負(fù)責(zé)、全方位落實(shí)的管理體系，不但可以避免沖突和浪費(fèi)，少走彎路，提高員工的積極性，還可以提高組織的應(yīng)變能力和協(xié)同效應(yīng)，從而提高工作效率，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。
二、風(fēng)險管理是工程項目管理的關(guān)鍵
風(fēng)險管理就是人們對潛在的意外損失進(jìn)行辨識、評估，并根據(jù)具體情況采取相應(yīng)措施進(jìn)行處置，防患于未然，或是在無可回避時尋求切實(shí)可行的補(bǔ)救措施，使意外損失降到最小程度。工程項目風(fēng)險管理是對一個項目可能出現(xiàn)的風(fēng)險從主觀上重視，客觀上采取措施，實(shí)現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全的控制，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。風(fēng)險管理的目標(biāo)是選擇最經(jīng)濟(jì)和有效的方法使風(fēng)險成本最小，其本質(zhì)就是要化險為夷，甚至獲得巨大效益。
建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)具有高風(fēng)險性，高風(fēng)險增加了管理的難度，但同時風(fēng)險也是與機(jī)會并存，與利潤同在的。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家說利潤就是對風(fēng)險的補(bǔ)償，只有不求利潤才有可能回避風(fēng)險。所以，企業(yè)要發(fā)展，就要正視風(fēng)險，認(rèn)真研究風(fēng)險，弄清風(fēng)險的存在和種類，分析其發(fā)生的可能性及其與產(chǎn)品的利害關(guān)系，建立風(fēng)險管理體系，從而達(dá)到能利用則利用、不能利用則回避、防范和轉(zhuǎn)移的目的，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。只是在目前我國的許多項目管理中，人們只把風(fēng)險看成一種意外來被動接受，在發(fā)生以后才去補(bǔ)救，沒意識到對風(fēng)險可以進(jìn)行事前管理和控制。
建筑工程項目投資規(guī)模大、工期長、潛伏的風(fēng)險因素很多，如果對風(fēng)險認(rèn)識不足，就會使本不該虧的項目虧得一塌糊涂。所以，我們要了解在履約的過程中常見的風(fēng)險潛伏于哪些方面：
(1)合同。合同條款本身不完整、不全面或帶有歧視，以及業(yè)主單方提出帶有約束的苛刻條件的條款會帶來風(fēng)險。
(2)工程管理。面對大型而復(fù)雜的工程，工序錯綜復(fù)雜，地質(zhì)、水文及自然條件常發(fā)生意外變化，或參與施工的分包單位太多，交叉銜接不好協(xié)調(diào)等，都會使總承包商面臨很多風(fēng)險。
(3)材料采購供應(yīng)管理。如果材料管理人員不能掌握準(zhǔn)確的價格信息和可靠的貨源，缺乏科學(xué)的材料采購、供應(yīng)管理能力，對物價變化趨勢缺乏預(yù)見，其可能遭受的損失是巨大的。
(4)物價上漲與價格調(diào)整。物價上漲風(fēng)險是最常遇到的風(fēng)險，發(fā)展中國家尤其突出。
(5)監(jiān)理工程師。如果監(jiān)理工程師不能公正地處理合同中的有關(guān)問題，對承包商來說將會遭受許多不應(yīng)有的損失。
(6)分包。對外分包時可能會出現(xiàn)分包商違約，或分包商過多，引起干擾和連鎖反應(yīng)，或?qū)Ψ职探M織協(xié)調(diào)不利等。相反，本身作為分包商承攬分包工程，遇到總承包商盲目壓價，轉(zhuǎn)嫁合同風(fēng)險或提出各類不合理的苛刻條件要求分包商接受等。
(7)業(yè)主支付能力差。如業(yè)主找借口拖延簽發(fā)變更令而使新增項目得不到支付，或在工程末期拖延支付最終結(jié)算工程款與返還保留金等。
(8)替代責(zé)任。由于承包商的活動不是孤立的，離不開他人的合作，而合作者是以承包商的名義活動或?yàn)槠淅娣⻊?wù)。因此，承包商還必須對以其名義活動或?yàn)槠浞⻊?wù)的人的行為承擔(dān)責(zé)任。
按風(fēng)險管理的要求，風(fēng)險一旦變成損失，首先要考慮如何減損，索賠就是最有效的辦法。工程索賠通常是指在履行合同過程中，合同當(dāng)事人一方因非自身因素或?qū)Ψ讲宦男�、或未能正確履行合同而受到權(quán)利損害時，通過一定程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或時間補(bǔ)償?shù)囊�。索賠是一種保護(hù)自己、維護(hù)自己正當(dāng)權(quán)益、避免或減少損失的手段。由于索賠工作實(shí)質(zhì)上是承包商和業(yè)主在分擔(dān)工程風(fēng)險方面進(jìn)行重新分配，直接涉及到雙方的經(jīng)濟(jì)利益，所以工程索賠也是提高經(jīng)濟(jì)效益的重要有效手段。許多工程項目通過成功的索賠能使工程收入得到極大提高，有些工程索賠額甚至超過了工程合同額本身。索賠管理以其本身花費(fèi)小、經(jīng)濟(jì)效果明顯而越來越受到高度重視。
三、成本費(fèi)用是工程項目管理的重點(diǎn)
成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)。工程成本則是在施工生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)。費(fèi)用是企業(yè)為銷售商品、提供勞務(wù)等日�；顒铀l(fā)生的經(jīng)濟(jì)利益的流出。成本費(fèi)用管理指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門、各單位管理者的成本責(zé)任，提高管理者的成本意識，制定成本目標(biāo)，并通過一系列活動提高成本效率的工作。說到影響成本的因素，我們首先想到的是工費(fèi)、料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)，以及間接費(fèi)、管理費(fèi)等，這些是成本費(fèi)用的構(gòu)成要素，對成本費(fèi)用有著直接的影響。除此之外，其它影響因素，還有技術(shù)方案的優(yōu)化程度、工程質(zhì)量、工期和項目管理水平，這些也是我們進(jìn)行成本管理不容忽視的因素，有時這些影響因素比成本費(fèi)用的構(gòu)成要素對經(jīng)濟(jì)效益的影響更大。因此，項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、合同工期要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)管理活動，它主要通過技術(shù)(如施工方案優(yōu)選)、經(jīng)濟(jì)(如成本核算)和管理(如施工組織管理)活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利的目的。項目成本管理貫穿于項目施工的全過程和各個方面，從項目中標(biāo)開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗(yàn)收的每個環(huán)節(jié)。
過去只強(qiáng)調(diào)降低成本，現(xiàn)代成本管理強(qiáng)調(diào)提高成本效率，從成本效率=收益÷成本的關(guān)系可以看出，提高成本效率有五個途徑：一是成本下降收益提高;二是成本不變收益提高;三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大;四是成本下降收益不變;五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除為了降低成本而對成本費(fèi)用進(jìn)行控制，但不能一味地強(qiáng)調(diào)降低成本的絕對值，在控制成本絕對值的同時，還要考慮成本與收益的比值問題，處理好了，成本小提高，收益大提高，企業(yè)形成良性循環(huán);處理不好，成本小下降，收益大下降，企業(yè)形成惡性循環(huán)。比如，質(zhì)量與成本之間、工期與成本之間的關(guān)系，都要求找到成本與收益的最佳比值。一味減少質(zhì)量保障成本的投入，質(zhì)量就會降低，結(jié)果導(dǎo)致故障成本隨之加大，經(jīng)濟(jì)效益并沒有提高，可能還會因損失過大而降低;同樣，要壓縮工期，會使間接費(fèi)隨施工期限的縮短而減少，但又會增加直接費(fèi)用的開支，經(jīng)濟(jì)效益同樣也不會提高。再比如，優(yōu)化技術(shù)方案，不同的技術(shù)方案決定不同的施工成本，能改變原設(shè)計方案使之達(dá)到最優(yōu)，有時就會出現(xiàn)既減少成本又提高收益的最佳效果。
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