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安踏物流是怎么樣的-關于安踏物流的知識
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和網(wǎng)絡經(jīng)濟的興起,全球物流服務業(yè)加速發(fā)展。全球物流年均增長幅度超7%以上,高于同期GDP增幅。然而需要注意的是,我國還沒有針對物流產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)計指標體系。無論從與全球經(jīng)濟接軌角度還是從我國市場對物流服務的需求角度來看,我國都有必要促進物流產(chǎn)業(yè)的形成與發(fā)展。下面，小編為大家分享關于安踏物流的知識，希望對大家有所幫助!
在我國絕大多數(shù)物流企業(yè)存在工作質量不高,服務內容有限,服務方式和手段比較原始和單一,服務項目、收費標準隨意性較大,物流企業(yè)組織規(guī)模較小,缺乏必要的競爭實力,物流企業(yè)經(jīng)營管理水平較低,物流服務質量有待進一步提高,絕大多數(shù)企業(yè)只能提供單項或分段的物流服務,不能形成完整的配套物流服務。基礎設施、技術裝備水平落后,信息化水平低,專業(yè)人才匱乏。
安踏體育用品集團(原廣東安踏體育用品有限公司)。安踏公司的使命就是：以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量。致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運動改變時生活，追求更高境界的突破。
安踏產(chǎn)品以其獨特的風格，新穎的款式，優(yōu)良的品質，合理的價位，良好的售后服務以及科學的經(jīng)營策略，獲得了廣大經(jīng)營者和消費者的青睞。安踏有開創(chuàng)中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡的激情，為實現(xiàn)其國際化。
關鍵詞：供應鏈第三方物流供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡吧產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、零售商。直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡結構模式。
第三方物流是所謂第三方物流是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流服務企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與物流服務企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。
1)標準物流操作。安踏公司所有產(chǎn)品的銷售物流都是由其物流部運作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送。談到自己部門的高效率運作，荀衛(wèi)馬上來了精神。產(chǎn)品入庫之后就全由物流部門統(tǒng)籌安排了。
首先，進倉的產(chǎn)品都要“驗明正身”，若是符合收貨要求，便根據(jù)一個事先輸入的采購訂單在SAP系統(tǒng)里面做確認。為了更加清晰地明確這樣一個流程，在這里舉了一個小例子。采購訂單如果表明數(shù)量是100萬雙鞋，而此次進倉了15萬雙，先對這15萬進行確認。
確認后，銷售部的電腦中馬上就顯示出，這些產(chǎn)品已經(jīng)入倉了。隨即，銷售部便下交貨單，物流部根據(jù)交貨單對庫存的新的產(chǎn)品進行選配，隨后通過干線承運商和代理商發(fā)到全國各地。
安踏在全國有2300多個專賣店、430個點。產(chǎn)品從倉庫出來，大部分流向分公司的配送中心或是經(jīng)銷商的倉庫，一小部分是直接送到門店(小規(guī)模經(jīng)銷商可能只有一個店，沒有倉庫)。
安踏產(chǎn)品的物流分撥時間，即全國的在途分撥時間是4.5天，比起業(yè)內著名的海爾物流還少半天，與國際著名品牌耐克在中國7天的物流分撥時間相比，李寧更是領先不少。以北京為例。
北京市內安踏公司的產(chǎn)品是由安踏公司物流部親自做配送的。配送中心根據(jù)不同店的需求來配貨，一周送幾次，每次送什么貨，都被寫入?yún)f(xié)議內容。這實際上是內部的物流服務協(xié)議，專賣店作為內部的客戶，把配送中心視為一個物流服務公司，在服務水平上以物流公司的標準來要求。
專賣店知道多長時間來配貨，知道什么樣的貨可以下定單，就不會提出送一雙襪子去通縣的要求，因為要貨量規(guī)定為12雙。不僅如此，還最大程度免去了店與店間貨物不均及調配的煩惱。2)選擇第三方物流公司第一個要訣是關于挑選物流公司的：不找最大，只找最適合。
國內的很多貨主企業(yè)總是迷信大型物流公司，卻不去考慮它們是否適合自己。在這一點上，安踏公司有著自己的認識。
安踏選擇的物流服務商都是一些中等規(guī)模的物流公司或是運輸公司，在最初開始選擇承運商的時候，安踏公司最看重的是規(guī)模。但隨著合作的深入，物流部門逐漸發(fā)現(xiàn)，規(guī)模太大的承運商不僅費用高，而且可能因為等級多削弱了管理力度。而且因為自身太大，安踏的貨物比重不能占據(jù)絕對優(yōu)勢，受重視的期望值與公司的相去甚遠。
后來，安踏選擇一些中等規(guī)模的物流運輸公司作合作伙伴，這種情況就得到很大程度的改進。安踏的貨物倍受重視，物流公司在服務上盡心盡力，安踏公司趁機在物流承運合同中加上一條：無論什么情況，安踏公司的貨物首先發(fā)。
這兩年，由于以前中標的企業(yè)做得比較好，除了淘汰補位，安踏公司的承運招標做得比較少了。畢竟，更換承運商就要更換路線，對于不斷飛速奔跑的安踏來說也是痛苦的。與安踏合作的主要承運商有10家左右，分為兩類：一種是專線承運商，一種是物流公司。
貨量大的地區(qū)，由安踏公司自己管理指揮承運商;如果貨量不大或者承運商的能力不夠，就會找一個專業(yè)物流公司做代理，代理商下面還有一些承運商，以此來應對安踏不同的市場。如果說，前兩點是安踏公司從宏觀上掌控運輸，那么對承運商的績效考核、末位淘汰、追蹤控制就是從微觀上的執(zhí)行。
“一切皆有可能”的自信來自于細節(jié)上絲絲入扣的把握。3)信息化助力物流之難，難在使物真正的流動起來，安踏公司選擇了信息化做為助力。2000年，北京安踏體育用品有限公司的銷售額8500萬美元。同年6月，安踏公司引進德國SAP的R/3軟件3.1I及AFS(服裝/鞋業(yè)解決方案)1.0D建立企業(yè)ERP系統(tǒng)。
安踏公司銷售額預計達到1.21億美元，連續(xù)3年20%的業(yè)務增長。2002年，同時，安踏公司的R/3標準系統(tǒng)升級到4.5B，服裝/鞋業(yè)解決方案也升級到AFS2.5B。這兩組鮮明數(shù)據(jù)之比，可以反映出ERP系統(tǒng)在安踏公司實施后的效果。舶來的ERP使安踏公司生產(chǎn)銷售更加規(guī)范化、效率化。
因此，嘗到甜頭的安踏更加不遺余力的將信息化進行到底，貫徹公司業(yè)務的每一個流程。為了配合物流系統(tǒng)的實施，安踏公司在ERP信息系統(tǒng)的基礎上，配合物流實施項目對原有的流程進行調整與優(yōu)化，以期達到更好的應用效果。對于馬上要上馬新的物流信息系統(tǒng)，其意義是：“通過完善信息管理系統(tǒng)，加快我們的物流分撥和配送速度，降低成本。
系統(tǒng)上馬后分揀的準確性更高，從交訂單到貨物出庫的時間將大幅度壓縮;同時會很大程度節(jié)省的倉儲面積、增加庫容。我們不打算再租更大的倉庫，現(xiàn)有的改造基礎已經(jīng)可以滿足需求;以后的運輸控制也依靠信息系統(tǒng)電子化的手段來完成。”安踏有豪言：不做中國的“耐克”，要做世界的“安踏”。
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