項(xiàng)目管理知識(shí)體系

　　項(xiàng)目章程是正式授權(quán)一個(gè)項(xiàng)目和項(xiàng)目資金的文件，由項(xiàng)目發(fā)起人或者項(xiàng)目組織之外的主辦人頒發(fā)。下面是yjbys小編為你帶來的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，希望對你有所幫助。

　　一、項(xiàng)目整體管理

　　1、制定項(xiàng)目章程

　　項(xiàng)目章程的作用如下：

　　(1) 正式宣布項(xiàng)目的存在，對項(xiàng)目的開始實(shí)施賦予合法地位。

　　(2) 粗略地規(guī)定項(xiàng)目的范圍，這也是項(xiàng)目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)。

　　(3) 正式任命項(xiàng)目經(jīng)理，授權(quán)其使用組織的資源開展項(xiàng)目活動(dòng)。 項(xiàng)目啟動(dòng)，制定項(xiàng)目章程，正式授權(quán)項(xiàng)目或進(jìn)入下一階段的開始。

　　2、制定項(xiàng)目范圍說明書

　　編制一個(gè)初步的項(xiàng)目范圍說明書，概要地描述項(xiàng)目的范圍。

　　3、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃

　　將確定、編寫、集成以及拂調(diào)所有分計(jì)劃，以形成整體項(xiàng)目管理計(jì)劃。

　　4、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行

　　執(zhí)行在項(xiàng)強(qiáng)管理計(jì)劃中所定義的工作以達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)。

　　5、監(jiān)控和控制項(xiàng)目工作

　　監(jiān)督和控制項(xiàng)目的活動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行和收尾過程，以達(dá)到項(xiàng) 目管理計(jì)劃所定義的項(xiàng)目目標(biāo)。

　　6、整體變更控制

　　評審所有的變更請求，批準(zhǔn)變更，控制可交付成果和組織的過 程資產(chǎn)。

　　7、項(xiàng)目收尾

　　完成項(xiàng)目過程中的所有活動(dòng)，以正式結(jié)束一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段。

　　二、項(xiàng)目范圍管理

　　1、范圍計(jì)劃編制

　　定義和管理項(xiàng)目范圍對整個(gè)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要的影響。

　　2、范圍定義

　　3、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

　　4、范圍確認(rèn)

　　5、范圍控制

　　三、項(xiàng)目時(shí)間管理

　　1、活動(dòng)定義

　　2、活動(dòng)排序

　　3、活動(dòng)資源估算

　　4、活動(dòng)歷時(shí)估算

　　5、制定進(jìn)度計(jì)劃

　　6、進(jìn)度控制

　　項(xiàng)目時(shí)間管理各過程的輸入/輸出和技術(shù)/工具/方法

　　四、項(xiàng)目成本管理

　　1、成本估算

　　成本估算是指對完成項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)所必需的各種資源的成本做近似的估算。成本估算需要根據(jù)活動(dòng)資源估算中所確定的資源需求(包括：人力資源、設(shè)備和材料等)，以及市場上各種資源的價(jià)格信息來進(jìn)行。項(xiàng)目成本估算與項(xiàng)目造價(jià)是兩個(gè)既有聯(lián)系又有區(qū)別的概念。項(xiàng)目造價(jià)中不僅包括項(xiàng)目成本，還包括項(xiàng)目組織從事項(xiàng)目而獲取的贏利，即項(xiàng)目造價(jià)=項(xiàng)目成本+贏利。項(xiàng)目成本是項(xiàng)目組織做出項(xiàng)目報(bào)價(jià)的重要考慮因素之一。

　　2、成本預(yù)算

　　成本預(yù)算是進(jìn)行成本控制的基礎(chǔ)，它將項(xiàng)目的成本估算分配到項(xiàng)目的各項(xiàng)具體工作上，以確定項(xiàng)目各項(xiàng)工作和活動(dòng)的成本定額，制訂項(xiàng)目成本的控制標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定項(xiàng)目意外成本的劃分與使用規(guī)則的一項(xiàng)項(xiàng)目管理工作。

　　3、成本控制

　　五、項(xiàng)目質(zhì)量管理

　　1、質(zhì)量計(jì)劃編制

　　判斷哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與本項(xiàng)目相關(guān)，并決定應(yīng)如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

　　2、質(zhì)量保證

　　3、質(zhì)量控制

　　六、項(xiàng)目人力資源管理

　　1、人力資源計(jì)劃編制

　　識(shí)別項(xiàng)目中的角色、職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系并形成穩(wěn)定。人力資源計(jì)劃也包括項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。

　　2、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

　　3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　4、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

　　七、項(xiàng)目溝通管理

　　1、溝通計(jì)劃編制

　　2、信息發(fā)布

　　3、績效報(bào)告

　　收集并分發(fā)有關(guān)項(xiàng)目績效的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和預(yù)測。

　　4、項(xiàng)目干系人管理

　　八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

　　1、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制

　　描述如何為項(xiàng)目處理和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。

　　2、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

　　識(shí)別和確認(rèn)出項(xiàng)目究竟有哪些風(fēng)險(xiǎn)，這些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)究竟有哪些基本的特性，這些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)影響項(xiàng)目的哪些方面。

　　3、風(fēng)險(xiǎn)定性分析

　　4、風(fēng)險(xiǎn)定量分析

　　5、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制

　　6、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

　　九、項(xiàng)目采購管理

　　1、編制采購計(jì)劃

　　2、編制詢價(jià)計(jì)劃

　　3、詢價(jià)

　　4、供方選擇

　　5、合同管理

　　6、合同收尾

　　第二章 項(xiàng)目管理過程組和階段

　　一、項(xiàng)目管理過程組

　　1、啟動(dòng)過程組，包括2個(gè)管理過程，分別是：制定項(xiàng)目章程和制定項(xiàng)目初步范圍說明書。

　　2、計(jì)劃過程組，包括22個(gè)管理過程，分別是：制定項(xiàng)目管理計(jì)劃，范圍計(jì)劃編制，范圍定義，創(chuàng)建WBS，活動(dòng)定義，活動(dòng)排序，活動(dòng)資源估算，活動(dòng)歷時(shí)估算，進(jìn)度計(jì)劃編制，成本估算，成本預(yù)算，質(zhì)量計(jì)劃編制，人力資源計(jì)劃編制，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，溝通計(jì)劃編制，風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)定性分析，風(fēng)險(xiǎn)定量分析，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制，采購計(jì)劃編制，合同編制。

　　3、執(zhí)行過程組， 包括6個(gè)過程，分別是：指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行，實(shí)施質(zhì)量保證，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，信息發(fā)布，招標(biāo)，供方選擇。

　　4、控制過程組，包括12個(gè)管理過程，分別是：項(xiàng)目的監(jiān)督和控制，整體變更控制，范圍確認(rèn)，范圍控制，進(jìn)度控制，成本控制，質(zhì)量控制，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理，績效報(bào)告，項(xiàng)目干系人管理，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，合同管理。

　　5、收尾過程組，包括2個(gè)管理過程，分別是：項(xiàng)目收尾和合同收尾。

　　二、項(xiàng)目管理階段

　　1、啟動(dòng)階段

　　2、計(jì)劃階段

　　3、實(shí)施/執(zhí)行階段

　　4、收尾階段

　　三、項(xiàng)目生命周期

　　1、概念階段：提出并論證項(xiàng)目是否可行。

　　2、開發(fā)階段：對可行項(xiàng)目做好開發(fā)前的人，財(cái)，物及一切軟硬件準(zhǔn)備，是對項(xiàng)目的總體策劃。

　　3、實(shí)施階段：按項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目的工作。實(shí)施階段是項(xiàng)目生命周期中時(shí)間最長，完成的工作量最大，資源消耗最多的階段。

　　4、結(jié)束階段：即項(xiàng)目結(jié)束的有關(guān)工作，是完成項(xiàng)目的工作，使最終產(chǎn)品成型。

　　第三章 項(xiàng)目管理一般知識(shí)

　　一、項(xiàng)目的組織方式

　　1、項(xiàng)目的組織

　　項(xiàng)目通常是某個(gè)比項(xiàng)目更大的組織的一部分，這些組織包括公司、政府機(jī)構(gòu)、衛(wèi)生 醫(yī)療機(jī)構(gòu)、國際機(jī)構(gòu)、專業(yè)協(xié)會(huì)等等。即便是內(nèi)部項(xiàng)目、合瓷項(xiàng)目或合伙項(xiàng)目，也仍然 會(huì)受到發(fā)起項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的影響。組織在項(xiàng)目管理系統(tǒng)、文化、風(fēng)格、組織結(jié) 構(gòu)和項(xiàng)目管理辦公室等方面的成熟程度也會(huì)對項(xiàng)目產(chǎn)生影響。下節(jié)內(nèi)容將闡述這些比項(xiàng) 目更大的組織結(jié)構(gòu)中可能會(huì)對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素。 組織結(jié)構(gòu)

　　2、組織結(jié)構(gòu)

　　1、職能型組織

　　2、矩陣型組織

　　3、項(xiàng)目型組織

　　二、項(xiàng)目定義

　　1、項(xiàng)目定義

　　項(xiàng)目是為達(dá)到特定的目的、使用一定資源、在確定的期間內(nèi)、為特定發(fā)起人而提供 獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的一次性努力。

　　這里的資源指完成項(xiàng)目所需要的人、財(cái)、物等;期間指項(xiàng)目有明確的開始日期和結(jié) 束日期。

　　2、項(xiàng)目目標(biāo)

　　項(xiàng)目目標(biāo)包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。

　　項(xiàng)目的約束性目標(biāo)也叫管理性目標(biāo)，項(xiàng)目的成果性目標(biāo)有時(shí)也簡稱為項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng) 目成果性目標(biāo)指通過項(xiàng)目開發(fā)出的滿足客戶要求的產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)或成果，倒如：建設(shè)一個(gè)視頻監(jiān)控系統(tǒng)是一個(gè)項(xiàng)目，建成后的視頻監(jiān)控系統(tǒng)就是該項(xiàng)目的產(chǎn)品。建設(shè)一個(gè)辦公大樓也是一個(gè)項(xiàng)目或者說工程，建成后的辦公大樓就是該項(xiàng)目的產(chǎn)品。開發(fā)一個(gè)網(wǎng)上書店也是一個(gè)項(xiàng)目，完成后的網(wǎng)上書店就是該項(xiàng)目的產(chǎn)品。一個(gè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施也是一個(gè)項(xiàng)目，完成后的ERP系統(tǒng)就是該項(xiàng)目的產(chǎn)品。組織一次旅游也是一個(gè)項(xiàng)目，訂票、訂旅館、解說以及其他讓旅游者身心愉悅的工作均為這個(gè)項(xiàng)目提供的服務(wù)。進(jìn)行一場談判也是一個(gè)項(xiàng)目，如果

　　談判成功，合同就是該項(xiàng)目的成果。

　　項(xiàng)目約束性目標(biāo)是指完成項(xiàng)目成果性目標(biāo)需要的時(shí)間、成本以及要求滿足的質(zhì)量。 例如要在一年的期間內(nèi)完成一個(gè)ERP項(xiàng)目，同時(shí)還要滿足驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(質(zhì)量要求)。 項(xiàng)目的目標(biāo)要求遵守SMART原則，即項(xiàng)目的目標(biāo)要求Specific(具體)、Measurable (可測量)、Agree to(需相關(guān)方的一致同意)、Realistic(現(xiàn)實(shí))、Time-oriented(有一定 的時(shí)限)。

　　3、項(xiàng)目開發(fā)模型

　　結(jié)構(gòu)化方法：自頂而下的開發(fā)方法，其基本思想是“自頂而下，逐步求精”，強(qiáng)調(diào)開發(fā)方法的結(jié)構(gòu)合理性及所開發(fā)軟件的結(jié)構(gòu)合理性。

　　軟件開發(fā)模型：瀑布模型、增量模型、螺旋模型、噴泉模型、迭代模型、V模型、敏捷

　　方法和統(tǒng)一過程。

　　1.瀑布模型

　　瀑布模型是一個(gè)經(jīng)典的軟件生命周期模型，一般將軟件開發(fā)分為可行性分析(計(jì) 劃)、需求分析、軟件設(shè)計(jì)(概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì))、編碼(含單元測試)、測試、運(yùn)行維 護(hù)等幾個(gè)階段，如圖4-13所示。瀑布模型中每項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)具有以下特點(diǎn)。

　　2.V模型

　　首先，看V模型的圖示。V模型如圖4-14所示。

　　V模型的左邊下降的是開發(fā)過程各階段，與此相對應(yīng)的是右邊上升的部分，即各測

　　試過程的各個(gè)階段。在不同的組織中對測試階段的命名可能有所不同。

　　在模型圖中的開發(fā)階段一側(cè)，先從定義業(yè)務(wù)需求、需求確認(rèn)或測試計(jì)劃開始，然后 要把這些需求轉(zhuǎn)換到概要設(shè)計(jì)、概要設(shè)計(jì)的驗(yàn)證及測試計(jì)劃，從概要設(shè)計(jì)進(jìn)一步分解到 詳細(xì)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)的驗(yàn)證及測試計(jì)劃，最后進(jìn)行開發(fā)，得到程序代碼和代碼測試計(jì)劃。 接著就是測試執(zhí)行階段一側(cè)，執(zhí)行先從單元測試開始，然后是集成測試、系統(tǒng)測試和驗(yàn) 收測試。

　　3.原型化模型

　　原型化模型是為彌補(bǔ)瀑布模型的不足而產(chǎn)生的。

　　原型化模型的第一步是建造一個(gè)快速原型，實(shí)現(xiàn)客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互， 經(jīng)過和用戶針對原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產(chǎn)品是什么 樣子的。充分了解后，再在原型基礎(chǔ)上開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品。在實(shí)際中原型化經(jīng)常在 需求分析定義的過程進(jìn)行。原型化模型減少了瀑布模型中因?yàn)檐浖�需求不明確而給開發(fā) 工作帶來的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵谠�型基礎(chǔ)上的溝通更為直觀，也為需求分析和定義，提供了新 的方法。原型化模型的應(yīng)用意義很廣，瀑布和V棋型將原型化模型的思想用于需求分析 環(huán)節(jié)，來解決因?yàn)樾枨蟛幻鞔_而導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重后果的缺陷。

　　對于復(fù)雜的大型軟件，開發(fā)一個(gè)原型往往達(dá)不到要求，為減少開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，在瀑布模 型和原型化模型的基礎(chǔ)上的演進(jìn)，出現(xiàn)了螺旋模型以及大量使用的RUP。

　　4.螺旋模型

　　螺旋模型是一個(gè)演化軟件過程模型，將原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征與線性順序(瀑布)模 型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來。使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能。在螺 旋模型中，軟件開發(fā)是一系列的增量發(fā)布。在早期的迭代中，發(fā)布的增量可能是一個(gè)紙 上的模型或原型;在以后的迭代中，被開發(fā)系統(tǒng)的更加完善的版本逐步產(chǎn)生。螺旋模型 的整個(gè)開發(fā)過程如圖4-15所示。

　　圖4-15中的螺旋線代表隨著時(shí)間推進(jìn)的工作進(jìn)展;開發(fā)過程具有周期性重復(fù)的螺旋 線形狀。4個(gè)象限分別標(biāo)志每個(gè)周期所劃分的4個(gè)階段：制定計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工 程和客戶評估。螺旋模型強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)分析，特別適用于龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)。

　　5.迭代模型

　　在大多數(shù)傳統(tǒng)的生命周期中，階段是以其中的主要活動(dòng)命名的：需求分析、設(shè)計(jì)、 編碼、測試。傳統(tǒng)的軟件開發(fā)工作大部分強(qiáng)調(diào)過程的串行執(zhí)行，也就是一個(gè)活動(dòng)需要在 前一個(gè)活動(dòng)完成后才開始，從而形成一個(gè)過裎串，該過程串就組成了軟件項(xiàng)目的生命周 期。在迭代模型中，每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串，執(zhí)行一次過程串 就是一次迭代。每次迭代涉及的過程都包括不同比例的所有活動(dòng)。

　　6. 統(tǒng)一過程(RUP)

　　RUP (Rarional Unified Process)軟件統(tǒng)一過程是一種“過程方法”，它就是迭代模型的一種。

　　RUP可以用二維坐標(biāo)來描述。橫軸表示時(shí)間，是項(xiàng)目的生命周期，體現(xiàn)開發(fā)過程的 動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)，主要包括周期(Cycle)、階段(Phase)、迭代(Iteration)和里程碑(Milestone): 縱軸表示自然的邏輯活動(dòng)，體現(xiàn)開發(fā)過程的靜態(tài)結(jié)構(gòu)，主要包括活動(dòng)(Activity)、產(chǎn)物 (Artifact)、工作者(Worker)和工作流(Workflow)。如圖4-16所示。

　　RUP中的軟件生命周期在時(shí)間上被分解為4個(gè)順序的階段，分別是：初始階段 (Inception)、細(xì)化階段(Elaboration)、構(gòu)建階段(Construction)和交付階段(Transition)。

　　這4個(gè)階段的順序執(zhí)行就形成了一個(gè)周期。

　　每個(gè)階段結(jié)束干一個(gè)主要的里程碑(Major Milestones)。在每個(gè)階段的結(jié)尾執(zhí)行一 次評估以確定這個(gè)階段的目標(biāo)是否已經(jīng)滿足。

　　每個(gè)階段，從上到下迭代，亦即從核心過程工作流“商業(yè)建�！�、“需求調(diào)研”、“分 析與設(shè)計(jì)”……執(zhí)行到“部署”，再從核心支持工作流“配置與變更管理”、“項(xiàng)目管理” 執(zhí)行到“環(huán)境”完成一次迭代。根據(jù)需要，在一個(gè)階段內(nèi)部，可以完成一次到多次的選 代。各階段的主要任務(wù)如下。

　　(1)初始階段：系統(tǒng)地闡述項(xiàng)目的范圍、確定項(xiàng)目的邊界，選擇可行的系統(tǒng)構(gòu)架， 計(jì)劃和準(zhǔn)備商業(yè)文件。商業(yè)文件包括驗(yàn)收規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)評估、所需資源估計(jì)、體現(xiàn)主要里 程碑日期的階段計(jì)劃。

　　(2)細(xì)化階段：分析問題領(lǐng)域，建立健全體系結(jié)構(gòu)并選擇構(gòu)件，編制項(xiàng)目計(jì)劃，淘 汰項(xiàng)目中最高風(fēng)險(xiǎn)的元素。同時(shí)為項(xiàng)目建立支持環(huán)境，包括創(chuàng)建開發(fā)案例，創(chuàng)建模板、 準(zhǔn)則并準(zhǔn)備工具。

　　(3)構(gòu)建階段：完成構(gòu)件的開發(fā)并進(jìn)行測試，把完成的構(gòu)件集成為產(chǎn)品，測試產(chǎn)品 所有的功能。構(gòu)建階段是一個(gè)制造過程，其重點(diǎn)放在管理資源及控制運(yùn)作以優(yōu)化成本、 進(jìn)度和質(zhì)量。

　　(4)交付階段：交付階段的目的是將軟件產(chǎn)品交付給用戶群俸。當(dāng)本次開發(fā)的產(chǎn)品 成熟得足夠發(fā)布到最終用戶時(shí)，就進(jìn)入了交付階段。

　　交付階段的重點(diǎn)是確保軟件對最終用戶是可用的。交付階段可以跨越幾次迭代，包 括為發(fā)布做準(zhǔn)備的產(chǎn)品測試，基于用戶反饋的少量的調(diào)整。

　　軟件產(chǎn)品交付給用戶使用一段時(shí)間后，如有新的需求則該開始另一個(gè)開發(fā)周期，就 開始下一個(gè)的“初始、細(xì)化、構(gòu)建和交付”周期。

　　三、軟件工程

　　軟件工程：是指應(yīng)用計(jì)算機(jī)科學(xué)、數(shù)學(xué)及管理科學(xué)等原理，以工程化的原則和方法來解決軟件問題的工程，其目的是提高軟件生產(chǎn)率、提高軟件質(zhì)量、降低軟件成本。IEEE對軟件工程的定義是：將系統(tǒng)的、規(guī)范的、可度量的工程化方法應(yīng)用于軟件開發(fā)、運(yùn)行和維護(hù)的全過程及上述方法的研究。

　　軟件工程由方法、工具和過程三部分組成。軟件工程方法是完成軟件工程項(xiàng)目的技術(shù)手段，它支持整個(gè)軟件生命周期;軟件工程使用的工具是人們在開發(fā)軟件的活動(dòng)智力和體力的擴(kuò)展與延伸，它自動(dòng)或半自動(dòng)地支持軟件的開發(fā)和管理，支持各種軟件文檔的生成;軟件工程中的過程貫穿于軟件開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)，管理人員在軟件工程過程中，要對軟件開發(fā)的質(zhì)量、進(jìn)度、成本進(jìn)行評估、管理和控制，包括人員組織、計(jì)劃跟蹤與控制、成本估算、質(zhì)量保證和配置管理等。

　　第四章 項(xiàng)目管理高級知識(shí)

　　一、戰(zhàn)略管理

　　二、用戶業(yè)務(wù)流程管理

　　三、知識(shí)管理

　　一、大型、復(fù)雜項(xiàng)目和多項(xiàng)目管理

　　1、項(xiàng)目組合管理 如果能在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與收益之間找到平衡點(diǎn)，將帶來顯著的匯報(bào)。項(xiàng)目組合管理是一個(gè)保證組織內(nèi)所有的項(xiàng)目都經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)和收益分析，平衡的方法論。

　　2、大型及復(fù)雜項(xiàng)目管理 一般來說，大型及復(fù)雜項(xiàng)目的管理具有以下兩個(gè)特征：

　　A、分級管理與分工管理

　　B、強(qiáng)化協(xié)調(diào)機(jī)制。

　　大型及復(fù)雜項(xiàng)目的分解

　　A、按照子項(xiàng)目分解

　　B、按照管理職能分解

　　C、矩陣式分解

　　3、項(xiàng)目績效考核與績效管理

　　績效評估和績效管理也就是對成員的工作和成績進(jìn)行評估和管理。根據(jù)PMI的觀點(diǎn)，

　　項(xiàng)目整體績效是指項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍信息，有的項(xiàng)目也包括風(fēng)險(xiǎn)和采購信息。具體來說，包括進(jìn)度情況、哪些交付物完成了、哪些活動(dòng)開始了、哪些活動(dòng)結(jié)束了、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的滿足情況、完成的使用情況、完工估算、已發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)、退役的風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控中的風(fēng)險(xiǎn)、采購情況和其他信息。

　　二、項(xiàng)目績效考核與績效管理

　　一、什么叫項(xiàng)目管理

　　項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以滿足或超越項(xiàng)目投資者的要求和期望。

　　第七章 信息化與系統(tǒng)集成技術(shù)

　　一、ERP

　　1、ERP含義

　　ERP是Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計(jì)劃)的簡稱，是上個(gè)世紀(jì)90年代美國一家IT公司根據(jù)當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)信息、IT技術(shù)發(fā)展及企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的需求，預(yù)測在今后信息時(shí)代企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和即將發(fā)生變革，而提出了這個(gè)概念。 ERP是針對物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財(cái)務(wù)資源管理(財(cái)流)、信息資源管理(信息流)集成一體化的企業(yè)管理軟件。它將包含客戶/服務(wù)架構(gòu)，使用圖形用戶接口，應(yīng)用開放系統(tǒng)制作。除了已有的標(biāo)準(zhǔn)功能，它還包括其它特性，如品質(zhì)、過程運(yùn)作管理、以及調(diào)整報(bào)告等。

　　企業(yè)資源計(jì)劃 enterprise resource planning (ERP) ,它利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，把客戶需要和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以及供應(yīng)商的資源整合在一起，為企業(yè)決策層提供解決企業(yè)產(chǎn)品成本問題、提高作業(yè)效率、及資金的運(yùn)營情況一系列動(dòng)作問題，使之成為能完全按用戶需求進(jìn)行經(jīng)營管理的一種全新的行之有效的管理方法。 它是一個(gè)以管理會(huì)計(jì)為核心的信息系統(tǒng)，識(shí)別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。

　　ERP應(yīng)用成功的標(biāo)志是：

　　一、系統(tǒng)運(yùn)行集成化，軟件的運(yùn)作跨越多個(gè)部門;

　　二、業(yè)務(wù)流程合理化，各級業(yè)務(wù)部門根據(jù)完全優(yōu)化后的流程重新構(gòu)建;

　　三、績效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化，績效系統(tǒng)能即時(shí)反饋以便糾正管理中存在的問題;

　　四、管理改善持續(xù)化，企業(yè)建立一個(gè)可以不斷自我評價(jià)和不斷改善管理的機(jī)制。

　　第八章 術(shù)語

　　一、環(huán)境和組織因素

　　環(huán)境和組織因素：現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)等基礎(chǔ)設(shè)施，實(shí)施單位現(xiàn)有的人力資源，人員的專業(yè)和技能，人力資源管理政策如招聘和解聘的指導(dǎo)方針，員工績效評估和培訓(xùn)記錄等，當(dāng)時(shí)的市場狀況和國標(biāo)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　二、組織過程資產(chǎn)

　　組織過程資產(chǎn)：項(xiàng)目實(shí)施組織的企業(yè)計(jì)劃，政策方針，規(guī)程，指南和管理系統(tǒng)，實(shí)施項(xiàng)目組織的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　三、項(xiàng)目工作說明書(sow)

　　項(xiàng)目工作說明書(sow)：對項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。對內(nèi)部項(xiàng)

　　目而言，項(xiàng)目發(fā)起者或投資人基于業(yè)務(wù)需要，或產(chǎn)品，或服務(wù)的需求提出工作說明書。 內(nèi)部的工作說明書有時(shí)也叫任務(wù)書。對外部項(xiàng)目而言，工作說明書作為投標(biāo)文檔的一部 分從客戶那里得到，如邀標(biāo)書、投標(biāo)邀請書或者合同中的一部分。工作說明書需要說明 如下事項(xiàng)。

　　(1)業(yè)務(wù)要求：一個(gè)組織的業(yè)務(wù)要求可能基于市場需求、技術(shù)的進(jìn)步、培訓(xùn)需求、 法律的要求或政府的標(biāo)準(zhǔn)。

　　(2)產(chǎn)品范圍描述：記錄項(xiàng)目所要?jiǎng)?chuàng)建的產(chǎn)品的需求以及產(chǎn)品或服務(wù)韻特征。一般 情況下，產(chǎn)品需求說明書在項(xiàng)目的啟動(dòng)過程中并不是很詳細(xì)，在項(xiàng)目后續(xù)的過程中隨著 產(chǎn)品特征的明確會(huì)逐漸細(xì)化。這些需求說明書也要記錄項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品與組織的業(yè)務(wù) 要求之間的關(guān)系，或記錄項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品與引出產(chǎn)品要求的激發(fā)因素之間的關(guān)系。雖 然產(chǎn)品需求文檔的形式和實(shí)質(zhì)內(nèi)容因行業(yè)而異，但它應(yīng)該總是保持足夠詳細(xì)以支持后續(xù) 的項(xiàng)目計(jì)劃。

　　(3)戰(zhàn)略計(jì)劃：所有項(xiàng)目都要支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。執(zhí)行組織的戰(zhàn)略計(jì)劃作為項(xiàng)目選擇的一個(gè)重要因素來考慮。

　　拓展：項(xiàng)目管理成本管理知識(shí)

　　項(xiàng)目成本或投資估算

　　成本估算（CostEstimating）是為完成項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。

　　美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）認(rèn)為，有三種成本估算方法：

　　類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項(xiàng)目的初期或信息不足時(shí)進(jìn)行。

　　參數(shù)估算：是一種建模統(tǒng)計(jì)技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。

　　自下而上估算：通過對項(xiàng)目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將結(jié)果累加起來得出項(xiàng)目總成本。這種方法最為準(zhǔn)確。

　　PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè)備方案、工程方案和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度等進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，估算項(xiàng)目的總投資。

　　項(xiàng)目的現(xiàn)金流分析

　　項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)是編制財(cái)務(wù)報(bào)表，主要有財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運(yùn)用表、借款償還計(jì)劃表等。其中，項(xiàng)目的現(xiàn)金流量分析是最重要的項(xiàng)目管理報(bào)表。

　　通過項(xiàng)目的財(cái)務(wù)現(xiàn)金流分析，可以計(jì)算項(xiàng)目的財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期等指標(biāo)，從而對項(xiàng)目的決策做出判斷。

　�。�1）財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）

　　它是指項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)為零時(shí)的折現(xiàn)率，是評價(jià)項(xiàng)目盈利能力的相對指標(biāo)。該指標(biāo)可根據(jù)財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量，用插差法計(jì)算，也可以直接利用微軟Excel軟件提供的財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率函數(shù)計(jì)算，計(jì)算得到的項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率與行業(yè)基準(zhǔn)收益率（Ic）比較，如果FIRR>Ic，即認(rèn)為項(xiàng)目盈利能力能夠滿足要求。

　　（2）財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）

　　它是指項(xiàng)目按基準(zhǔn)收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點(diǎn)的現(xiàn)值之和。它是評價(jià)項(xiàng)目盈利能力的絕對指標(biāo)，反映項(xiàng)目在滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可直接利用微軟Excel軟件提供的財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值函數(shù)計(jì)算。若得到的FNPV≥0，表明項(xiàng)目的盈利能力達(dá)到或超過基準(zhǔn)計(jì)算的盈利水平，項(xiàng)目可接受。

　　（3）投資回收期（Pt）

　　它是反映項(xiàng)目真實(shí)償債能力的重要指標(biāo)，是指以項(xiàng)目的凈收益抵償項(xiàng)目全部投資所需要的時(shí)間。在現(xiàn)金流量表中，是累計(jì)現(xiàn)金流量由負(fù)值變?yōu)?的時(shí)點(diǎn)。

　　投資回收期越短，表明項(xiàng)目盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)。

　　項(xiàng)目的不確定性分析

　　根據(jù)擬建項(xiàng)目的具體情況，有選擇性地進(jìn)行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

　　（1）盈虧平衡分析它是根據(jù)項(xiàng)目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當(dāng)項(xiàng)目的收益與成本相等時(shí)，即為盈虧平衡點(diǎn)（BEP）。

　　（2）敏感性分析它是研究項(xiàng)目的產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時(shí)，項(xiàng)目財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)（如財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率）的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析，可以找出項(xiàng)目的最敏感因素，使決策者能了解項(xiàng)目建設(shè)中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的準(zhǔn)確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。

　　財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資和商品房銷售價(jià)格的變化都較為敏感。相比之下，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資的變化更為敏感。

　�。�3）概率分析它是通過概率預(yù)測不確定性因素和風(fēng)險(xiǎn)因素對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)的定量影響。一般是計(jì)算項(xiàng)目評價(jià)指標(biāo)，如項(xiàng)目財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時(shí)的累計(jì)概率。累計(jì)概率值越大，項(xiàng)目承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越小。

　　項(xiàng)目掙值管理

　　掙值管理（EarnedValueManagement，EMV）是綜合了項(xiàng)目范圍、進(jìn)度計(jì)劃和資源，測量項(xiàng)目績效的一種方法。它比較計(jì)劃工作量、實(shí)際掙得多少與實(shí)際花費(fèi)成本，以決定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計(jì)劃。

　　要進(jìn)行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計(jì)劃成本（PV）、掙值（EV）和實(shí)際成本（AC）之間的相互關(guān)系，以及完工預(yù)算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之間相互關(guān)系。

　　掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計(jì)劃-實(shí)際當(dāng)成本偏差（CV）>0，表明成本節(jié)約；反之，當(dāng)CV<>

　　當(dāng)進(jìn)度偏差（SV）>0，表明進(jìn)度超前；反之，當(dāng)SV<>

　　特別注意的是，這是根據(jù)PMI的偏差含義做出的推斷，與我國的工程監(jiān)理投資控制中的偏差定義正好方向相反。注：本文作者均取得PMI項(xiàng)目管理專業(yè)資格（PMP）。