中國(guó)銀行企業(yè)文化論文
在日復(fù)一日的學(xué)習(xí)、工作生活中，許多人都寫(xiě)過(guò)論文吧，論文寫(xiě)作的過(guò)程是人們獲得直接經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程。你知道論文怎樣寫(xiě)才規(guī)范嗎？下面是小編收集整理的中國(guó)銀行企業(yè)文化論文，歡迎閱讀與收藏。
中國(guó)銀行企業(yè)文化論文 篇1
一、誠(chéng)實(shí)守信，以人為本
誠(chéng)信是立身之本、發(fā)展之道。誠(chéng)信是各級(jí)管理者的必備條件，是衡量員工道德、素質(zhì)和人品的基本尺度。只有管理者的誠(chéng)信，才會(huì)有員工對(duì)銀行的忠誠(chéng)度。管理者必須帶頭講誠(chéng)信。銀行管理者要帶頭執(zhí)行銀行的規(guī)章制度、下發(fā)的文件等。每個(gè)員工都要針對(duì)誠(chéng)信的要求，檢查考量自己的言行，努力成為誠(chéng)實(shí)守信的好員工。作為金融企業(yè)，要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，中行管理者必須充分發(fā)揮好“以人為本”的服務(wù)思想，進(jìn)一步挖掘全體員工的內(nèi)在潛力，形成凝聚力、創(chuàng)新力，進(jìn)而產(chǎn)生強(qiáng)大的生命力與競(jìng)爭(zhēng)力�！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)文化建設(shè)，必須立足抓實(shí)、抓好人本管理工作和隊(duì)伍建設(shè)工作。一是要逐步培養(yǎng)一批能研究、會(huì)檢查、善指導(dǎo)的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)骨干隊(duì)伍，使這支隊(duì)伍在服務(wù)管理、服務(wù)實(shí)踐和服務(wù)檢查中發(fā)揮強(qiáng)有力的帶動(dòng)作用。二是要提高人員的自我學(xué)習(xí)能力，爭(zhēng)取半數(shù)以上的骨干人員能通過(guò)自學(xué)和培訓(xùn)及時(shí)掌握新業(yè)務(wù)操作技能，在綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中起到“傳、幫、帶”的師資和骨干作用。三是要科學(xué)實(shí)施“人本管理”的相關(guān)策略，要堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，提高思想認(rèn)識(shí)，深挖職工潛力，要確立“按貢獻(xiàn)大小分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的激勵(lì)制度，要積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，激發(fā)員工的向心力，切實(shí)推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)足發(fā)展。
二、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升績(jī)效水平
股改后，中國(guó)銀行逐步建立起職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的人才開(kāi)發(fā)管理體制和有效的激勵(lì)約束機(jī)制，初步形成了與現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理制度相適應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源管理體系。一是打破“終身制”，建立競(jìng)爭(zhēng)性的聘用制度和人員能進(jìn)能出的用人機(jī)制。二是打破“大鍋飯”，以崗位價(jià)值為核心，建立起市場(chǎng)化的薪酬體系與有效的激勵(lì)約束機(jī)制。三是改變傳統(tǒng)的“只重結(jié)果不重過(guò)程”的考核方法，建立以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。在建設(shè)企業(yè)文化過(guò)程中，要進(jìn)一步提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升績(jī)效水平，需要做到：
（1）進(jìn)一步明晰發(fā)展思路和發(fā)展戰(zhàn)略，組織進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)策略研究，堅(jiān)持有所為有所不為；
（2）從經(jīng)營(yíng)管理體制、創(chuàng)新能力、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、信息科技、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、人力資源、企業(yè)文化深入分析，分地區(qū)、分產(chǎn)品、分部門(mén)制定提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的具體方案和切實(shí)可行的措施；
�。�3）明確條線板塊定位，準(zhǔn)確劃分總行條線部門(mén)和分行的責(zé)權(quán)利，正確處理好條塊關(guān)系，以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力的需要；
�。�4）制定更加科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系，切實(shí)發(fā)揮績(jī)效管理的導(dǎo)向作用，促進(jìn)集團(tuán)整體績(jī)效的提升。
三、增強(qiáng)責(zé)任感和使命感
中國(guó)銀行員工要真正把自己當(dāng)作一名中行人看待，就象對(duì)自己家庭所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任一樣來(lái)承擔(dān)中行所賦予的責(zé)任。事實(shí)上，我們絕大部分人的命運(yùn)與中國(guó)銀行的命運(yùn)也是緊緊相連，因此，在日常工作、生活中，無(wú)論思想言語(yǔ)、行動(dòng)舉止，首先要想到的是中國(guó)銀行，處處維護(hù)中國(guó)銀行的利益。中行管理者與員工要做到：首先要熱愛(ài)自己所從事的本職工作，珍惜自己的工作崗位，全身心地投入到本職工作；其次要具有強(qiáng)烈的工作責(zé)任心，全心全力對(duì)待自己經(jīng)辦的每一項(xiàng)工作和每一筆業(yè)務(wù)；最后要具有不怕吃虧、樂(lè)于奉獻(xiàn)、勇于犧牲的精神境界。責(zé)任感是一個(gè)很大很深的課題，除員工本身外，還需要多方齊抓共管。堅(jiān)持以制度為保障，積極營(yíng)造敢于負(fù)責(zé)、主動(dòng)負(fù)責(zé)、能夠負(fù)責(zé)的氛圍。一要大力倡導(dǎo)依法辦事，認(rèn)真負(fù)責(zé)，按程序操作，積極為銀行創(chuàng)造價(jià)值。二要進(jìn)一步明確總行、省分行各部門(mén)的職責(zé)分工，明確不同層級(jí)人員的崗位職責(zé)，進(jìn)一步加強(qiáng)全面的績(jī)效管理。三要建立順暢的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，提高辦事效率。對(duì)于工作效率高，主動(dòng)做好協(xié)調(diào)配合，服務(wù)得到基層滿意的部門(mén)，要給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于辦事效率低，過(guò)分強(qiáng)調(diào)本部門(mén)利益，服務(wù)不到位，基層不滿意的，要給予處罰。
四、整合創(chuàng)新產(chǎn)品為主要措施，提升整體創(chuàng)新能力
創(chuàng)新是中國(guó)銀行核心價(jià)值觀的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的動(dòng)力與源泉，是建設(shè)企業(yè)文化的重要立足點(diǎn)。為此，需要做到：
（1）根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求，從滿足客戶(hù)需求出發(fā)，制定產(chǎn)品創(chuàng)新中長(zhǎng)期規(guī)劃、各項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)和各階段行動(dòng)步驟，充分調(diào)動(dòng)和合理利用各方面資源為產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)。
�。�2）根據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，整合創(chuàng)新產(chǎn)品資源，密切跟蹤市場(chǎng)反映，促進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
�。�3）根據(jù)客戶(hù)需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)，加快對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新與應(yīng)用的快速反應(yīng)，提高優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。
（4）建立健全鼓勵(lì)產(chǎn)品創(chuàng)新制度，寬容創(chuàng)新挫折，保護(hù)創(chuàng)新積極性。
�。�5）完善客戶(hù)經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理制，以及相應(yīng)的權(quán)責(zé)利，強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)地位，提升專(zhuān)業(yè)價(jià)值。
五、堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)和諧共贏
中行要運(yùn)用客戶(hù)心理學(xué)，通過(guò)差別化管理，服務(wù)多樣的客戶(hù)群體。中行要想在業(yè)務(wù)上有深度發(fā)展，就必須樹(shù)立“客戶(hù)為根、效益為重”的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)發(fā)展理念，實(shí)現(xiàn)“服務(wù)”與“業(yè)務(wù)”的互促互補(bǔ)，使服務(wù)達(dá)到更高級(jí)階段，強(qiáng)調(diào)為客戶(hù)資金增值，使客戶(hù)的資金變成客戶(hù)資本，實(shí)現(xiàn)銀行與客戶(hù)的雙贏。首先，各級(jí)管理者要學(xué)會(huì)做人的工作，要信任人、尊重人、培養(yǎng)人、成就人和關(guān)愛(ài)人，善于調(diào)動(dòng)各方面的積極性，最大限度減少不和諧因素。其次，要堅(jiān)持穩(wěn)定。穩(wěn)定也是績(jī)效，各級(jí)管理者、特別是主要領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識(shí)到?jīng)]有穩(wěn)定的局面，中行改革發(fā)展各項(xiàng)工作很難順利推進(jìn)。最后，堅(jiān)持與客戶(hù)和諧共贏。各行部要研究如何轉(zhuǎn)變服務(wù)模式，建立通暢的內(nèi)部服務(wù)鏈，提高服務(wù)水平的具體措施。特別要研究如何以客戶(hù)為中心，引導(dǎo)和滿足客戶(hù)多元化和個(gè)性化的需求，增強(qiáng)服務(wù)客戶(hù)的整體能力，要以專(zhuān)業(yè)化、高品質(zhì)的金融服務(wù)，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)與客戶(hù)的和諧共贏。
六、結(jié)語(yǔ)
總之，將“追求卓越”作為中行的核心價(jià)值觀，追求企業(yè)與員工的同生，創(chuàng)造企業(yè)與社會(huì)的共贏，把“誠(chéng)信、績(jī)效、責(zé)任、創(chuàng)新、和諧”滲透到企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，并以此嚴(yán)格要求中行的各級(jí)管理者和員工。唯有如此，中行管理者與員工才能在本職工作崗位上體現(xiàn)“追求卓越”的核心價(jià)值觀，才能更好地進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)而促進(jìn)中行健康穩(wěn)定的發(fā)展。
中國(guó)銀行企業(yè)文化論文 篇2
【摘要】金融危機(jī)席卷了全球，給世界經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了巨大風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)給中國(guó)銀行業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，加快走向國(guó)際化的步伐提供了千載難逢的機(jī)遇。本文從中國(guó)銀行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀出發(fā)，分析金融危機(jī)給中國(guó)銀行業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并提出相應(yīng)的對(duì)策建議。
【關(guān)鍵詞】銀行跨國(guó)并購(gòu)機(jī)遇挑戰(zhàn)
一、我國(guó)銀行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀
中國(guó)銀行業(yè)第一輪的跨國(guó)并購(gòu)浪潮發(fā)生在1993年至2005年。這期間，中資銀行平均每年進(jìn)行一筆跨國(guó)并購(gòu)交易，但是投資范圍并不廣，所有交易都在大中華區(qū)范圍內(nèi)(主要在香港)進(jìn)行。第二波浪潮則開(kāi)始于2006年，且仍在進(jìn)行中。在第一次并購(gòu)浪潮中，大部分交易價(jià)值都在2000萬(wàn)美元以下，僅有兩筆交易超過(guò)了1億美元。而第二次浪潮中，5筆交易中的每筆交易總額都至少達(dá)到了10億美元。
近兩年來(lái)，銀行的市值高漲使我國(guó)銀行擁有了更大的雄心和實(shí)現(xiàn)這些雄心所需的資金。過(guò)去兩年中，中資銀行大幅增加了跨國(guó)并購(gòu)交易的規(guī)模和數(shù)量，進(jìn)入了香港、印度尼西亞、新加坡、南非和美國(guó)等市場(chǎng)。中資銀行正在擴(kuò)大在全球的投資并購(gòu)的領(lǐng)域，由近及遠(yuǎn)，并購(gòu)的目標(biāo)也遍布全球。
二、中資銀行海外并購(gòu)的機(jī)遇
1.國(guó)際金融市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻降低。金融風(fēng)暴暴露了歐美金融機(jī)構(gòu)的資金問(wèn)題，引起了市場(chǎng)的恐慌，從而進(jìn)一步加深了資金短缺問(wèn)題。首先，受信用的喪失影響，西方各大金融機(jī)構(gòu)股價(jià)紛紛深幅下跌，資產(chǎn)嚴(yán)重縮水，受到極大損失，迫切需要?jiǎng)冸x一些垃圾資產(chǎn)并且需要大量流動(dòng)資金來(lái)解決當(dāng)前問(wèn)題。其次，由于金融危機(jī)的影響，境外金融機(jī)構(gòu)大都愿意出售自身資產(chǎn)以獲取更多流動(dòng)資金解決當(dāng)前困難，而歐美監(jiān)管當(dāng)局為了解決金融危機(jī)給市場(chǎng)帶來(lái)的影響也紛紛開(kāi)始對(duì)金融機(jī)構(gòu)實(shí)施國(guó)有化措施，這在一定程度上降低了外資進(jìn)入本國(guó)金融市場(chǎng)的門(mén)檻。相對(duì)于境外金融機(jī)構(gòu)，中國(guó)銀行業(yè)增長(zhǎng)勢(shì)頭良好。在過(guò)去幾年中，數(shù)家中資銀行通過(guò)上市步入了全球銀行業(yè)巨頭的行列。因此中資銀行將會(huì)迎來(lái)千載難逢的并購(gòu)機(jī)會(huì)。
2.中國(guó)銀行業(yè)受金融危機(jī)沖擊較小。首先，經(jīng)過(guò)1998年以來(lái)的銀行行業(yè)的改革，中國(guó)銀行業(yè)發(fā)展良好，資產(chǎn)狀況和流動(dòng)性都很好，資本充足率和不良貸款率等主要指標(biāo)都得到了很大改善。其次，由于中國(guó)金融市場(chǎng)發(fā)展的不夠強(qiáng)大，而且開(kāi)放力度的有限，反而使中國(guó)銀行業(yè)躲過(guò)了這場(chǎng)災(zāi)難，在這次危機(jī)中的沖擊比較小。而且中國(guó)銀行業(yè)通過(guò)政府的注資和上市融資等方式，募集了大量資金，擁有大量閑置的的現(xiàn)金和外匯資產(chǎn)，而這正是當(dāng)前境外金融機(jī)構(gòu)所需要的。此時(shí)中國(guó)銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力自然得以提高，中資銀行進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)具有了良好的條件。
3.對(duì)外投資成為中資銀行規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)選擇。首先，人民幣的升值或者升值預(yù)期會(huì)使中資銀行產(chǎn)生匯率風(fēng)險(xiǎn)。中行、工行和建行三家銀行都是以美元融資方式在香港上市，其戰(zhàn)略投資者也都是以美元入股，而人民幣升值，幾百億的美元資產(chǎn)面臨相對(duì)于人民幣不斷貶值的局面，銀行產(chǎn)生了相當(dāng)數(shù)量的匯兌損失，這使中資銀行要尋求用美元投資的途徑，以減小損失，這就使其將目標(biāo)投向受金融危機(jī)影響嚴(yán)重的歐美金融市場(chǎng)。其次，跨國(guó)并購(gòu)歐美金融機(jī)構(gòu)，用持續(xù)升值的人民幣在海外經(jīng)營(yíng)會(huì)降低中資銀行的經(jīng)營(yíng)成本，提高其經(jīng)營(yíng)效率。因此，跨國(guó)并購(gòu)成為中國(guó)銀行業(yè)解決人民幣升值或者升值預(yù)期的一個(gè)聰明選擇。
三、中國(guó)銀行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的挑戰(zhàn)
1.并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)判斷和評(píng)估以及并購(gòu)目標(biāo)選擇的挑戰(zhàn)。金融危機(jī)使國(guó)外的許多銀行收到重挫，價(jià)值被低估，這時(shí)對(duì)于中資銀行直接介入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)是難得的機(jī)遇。但是，并購(gòu)并不是沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的，比如現(xiàn)在的一些境外金融機(jī)構(gòu)，不知道風(fēng)險(xiǎn)到底有多高，風(fēng)險(xiǎn)是否徹底釋放。因此，風(fēng)險(xiǎn)的判斷和評(píng)估是中資銀行跨國(guó)并購(gòu)的重要前提，能否正確進(jìn)行并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)判斷和評(píng)估，直接關(guān)系到并購(gòu)能否成功。同時(shí)，在動(dòng)蕩的`金融環(huán)境下如何選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，把握好并購(gòu)的時(shí)機(jī)，也是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。
2.并購(gòu)過(guò)程政策法律環(huán)境復(fù)雜的挑戰(zhàn)。首先，政治風(fēng)險(xiǎn)是并購(gòu)過(guò)程中最大最難以克服的困難，而政治風(fēng)險(xiǎn)政治抵制又是最具挑戰(zhàn)性的，很多時(shí)候直接決定并購(gòu)的成敗，這是因?yàn)殂y行業(yè)的并購(gòu)關(guān)系到本國(guó)的金融穩(wěn)定有時(shí)甚至是國(guó)家穩(wěn)定，對(duì)本國(guó)經(jīng)濟(jì)具有重大影響。因此許多國(guó)家都會(huì)對(duì)金融機(jī)構(gòu)的跨國(guó)并購(gòu)采取非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，一般都會(huì)制定嚴(yán)格的審批程序，以此增加并購(gòu)成本和難度，使國(guó)外金融機(jī)構(gòu)望而卻步。其次是法律風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前世界上許多國(guó)家都有自己的反托拉斯法及管理機(jī)構(gòu)，如在美國(guó)并購(gòu)就會(huì)受到證券交易法、反托拉斯法和州立公司法等法律的監(jiān)管。這些法律通常會(huì)使并購(gòu)過(guò)程曠日持久，使得需要花費(fèi)高額的法律和行政費(fèi)用，從而限制國(guó)外金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入本國(guó)金融市場(chǎng)。
3.并購(gòu)?fù)瓿珊笾匈Y銀行整合以及經(jīng)營(yíng)管理能力的挑戰(zhàn)。大量的并購(gòu)案例的研究表明，并購(gòu)成功的關(guān)鍵在于并購(gòu)以后的全面整合和管理，也就是說(shuō)，并購(gòu)并不只是花錢(qián)買(mǎi)下國(guó)外金融機(jī)構(gòu)，相反，比較起來(lái)看并購(gòu)只是一個(gè)交易的過(guò)程，并不是很重要的環(huán)節(jié)，而重點(diǎn)恰恰是并購(gòu)后的如何實(shí)現(xiàn)一加一大于二。大部分中資銀行的海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)都較為欠缺，尤其是管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、人員素質(zhì)等基本還停留在本土企業(yè)的層次，面臨經(jīng)營(yíng)管理能力的挑戰(zhàn)。同時(shí)跨國(guó)并購(gòu)的交易以及整理管理都涉及經(jīng)濟(jì)、企業(yè)管理、金融、法律等各個(gè)方面都要求擁有高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才，特別是高素質(zhì)的具有國(guó)際化水平的經(jīng)營(yíng)管理人才。但是中資銀行人才國(guó)際化程度仍然是比較低，國(guó)際化人才匱乏是制約今后中資銀行海外拓展的重要因素。
四、中資銀行面對(duì)挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)措施
1.并購(gòu)前，明確發(fā)展戰(zhàn)略。首先，必須明確銀行自身的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定是否有投資或者并購(gòu)的需要，如果有需要，就得跟自身不同的發(fā)展戰(zhàn)略制定不同的方式進(jìn)行投資，并且要量力而行，切忌盲目行動(dòng)。其次，在目標(biāo)市場(chǎng)的選擇上，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注同我國(guó)經(jīng)濟(jì)交往密切的國(guó)家和地區(qū)，密切關(guān)注資源儲(chǔ)存豐富，發(fā)展?jié)摿^大的新興市場(chǎng)，同時(shí)為了避免單一市場(chǎng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該選擇在全球不同區(qū)域合理的配置資產(chǎn)，同時(shí)要特別了解目標(biāo)市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展的持續(xù)性。最后，在目標(biāo)銀行的選取上，要選擇切合自身發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段的并購(gòu)對(duì)象，充分考慮并購(gòu)后的目標(biāo)銀行是否能夠真正的給自身帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。
2.并購(gòu)過(guò)程中，要吃透目標(biāo)市場(chǎng)的政策法律規(guī)定，促成并購(gòu)。首先，最終是否決定要并購(gòu)目標(biāo)銀行，要取決于盡職調(diào)查的結(jié)果。在金融危機(jī)的大背景下，盡職調(diào)查的關(guān)鍵是要對(duì)有毒資產(chǎn)的甄別和定價(jià)。其次，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的政策法律規(guī)定的不了解會(huì)給并購(gòu)過(guò)程帶來(lái)很多麻煩，因此，熟悉目標(biāo)市場(chǎng)的政策法律規(guī)定是必不可少的。除了盡職調(diào)查，要對(duì)并購(gòu)目標(biāo)銀行所在地關(guān)于境外機(jī)構(gòu)并購(gòu)當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)相關(guān)的要求和審批程序進(jìn)行深入了解，以及對(duì)有關(guān)模糊方面進(jìn)行確認(rèn)，爭(zhēng)取監(jiān)管部門(mén)的支持。
3.并購(gòu)后，要及時(shí)有效的進(jìn)行全面的整合管理。首先，要擁有自己的整合管理團(tuán)隊(duì)，由整合管理經(jīng)理負(fù)責(zé)，制定出明確的整合計(jì)劃，計(jì)劃應(yīng)包括：一是聯(lián)合度，即是中資銀行同并購(gòu)銀行之間的核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度，二是協(xié)調(diào)性，即是并購(gòu)雙方銀行的品牌、營(yíng)銷(xiāo)渠道、管理風(fēng)格等方面的融合度，三是標(biāo)準(zhǔn)化，即是中資銀行同被并購(gòu)銀行在經(jīng)營(yíng)范圍、管理方式和企業(yè)文化方面的規(guī)范化程度，四是干涉度，即是中資銀行對(duì)被并購(gòu)銀行的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、現(xiàn)金流和協(xié)同效應(yīng)方面的整合和干涉度。其次，在對(duì)被并購(gòu)的銀行進(jìn)行管理時(shí)，要充分了解兩者之間的文化和管理制度的差異，及時(shí)的調(diào)整各種資源，一是要注意被并購(gòu)銀行原來(lái)的人力資源的合理運(yùn)用，妥善處理好和當(dāng)?shù)貑T工、勞工組織的關(guān)系，盡量避免不同的文化因素帶來(lái)的摩擦，導(dǎo)致成本上升，三是整合當(dāng)?shù)氐目蛻?hù)資源和銷(xiāo)售渠道，竭力發(fā)揮被并購(gòu)銀行原有的優(yōu)勢(shì)。最后，要積極培養(yǎng)和利用國(guó)際化人才，這既包括培養(yǎng)本國(guó)國(guó)際化人才，也包括利用被并購(gòu)銀行所在地的本地人才。
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