海爾公司的企業(yè)文化
學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)，意思是說未來學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)。幾十年，幾百年以前，一項(xiàng)新的技術(shù)、方法，可能是一個(gè)人搞出來的。愛迪生時(shí)代他一生搞了一千多個(gè)發(fā)明，現(xiàn)在隨著人的知識更新速度的加快，一項(xiàng)成果，一項(xiàng)技術(shù)，一項(xiàng)創(chuàng)新，不是一個(gè)人搞出來的，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)搞出來的。我們要加強(qiáng)一種團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。管理學(xué)上說，不存在完美的個(gè)人，但可能存在完美的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，通過優(yōu)勢互補(bǔ)，他可能是完美的，但是一個(gè)人不可能是完美的，人無完人。第二是說，我們要加強(qiáng)這種團(tuán)隊(duì)的精神，就要學(xué)習(xí)日本人的團(tuán)隊(duì)精神。日本人很自豪地說，我們一個(gè)日本人打不敗一個(gè)中國人，兩個(gè)日本人就一定能夠打敗兩個(gè)中國人，全國公務(wù)員共同天地。因?yàn)�，兩個(gè)中國人他不會(huì)打日本人，他們自己就打起來了。海爾聯(lián)合艇隊(duì)的模式、強(qiáng)調(diào)的是一加一大于二(1＋1>2)，整體大于他的各個(gè)部分之和。這個(gè)命題是兩千多年以前古希臘的哲學(xué)家亞里斯多德首先提出來的。以后馬克思在論述分工和協(xié)作的時(shí)候，提出一種協(xié)作力，這種協(xié)作力，其實(shí)就是一種團(tuán)隊(duì)精神。馬克思和亞里斯多德的觀點(diǎn)是一致的。問題的另一個(gè)方面，整體小于他的各個(gè)部分之和，團(tuán)隊(duì)的成員用力的方向不一致，互相摩擦，彼此矛盾，那就會(huì)產(chǎn)生整體小于各個(gè)部分之和，就是我們常說的“三個(gè)和尚沒水吃”，“三個(gè)諸葛亮頂個(gè)臭皮匠”。
現(xiàn)在海爾每個(gè)部門都是知識分子成堆，個(gè)人智商都很高，都是諸葛亮。但是如果有往南，有往北，有往東，有往西的，他就把力分解了，團(tuán)隊(duì)的智商就低，可能是“弱智”，那就是“臭皮匠”。所以，我們要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的教育，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作。
互動(dòng)是什么意思呢?我舉個(gè)例子，假如在班組里面發(fā)生了一個(gè)質(zhì)量事故，以前處理起來很簡單，有質(zhì)檢員按照質(zhì)量法條例，該罰誰就罰誰�，F(xiàn)在不行了，就這個(gè)質(zhì)量事故，我們要形成一個(gè)教學(xué)案例，班組所有的成員都要參加這個(gè)案例教學(xué)。每個(gè)人都要發(fā)言，為什么產(chǎn)生這個(gè)質(zhì)量事故?怎么樣來杜絕這個(gè)事故?每個(gè)人都要談自己的觀點(diǎn)，最后使大家都重視問題，解決問題。我們把解決問題的過程，當(dāng)做提高員工素質(zhì)的過程，我們把工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化。互動(dòng)的案例式的教學(xué)，現(xiàn)在我們的各級領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)部門經(jīng)常的`來做，每個(gè)星期六的上午，我們集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)都在海爾大學(xué)來進(jìn)行互動(dòng)的案例教學(xué)。這些案例教學(xué)，多數(shù)都是我們企業(yè)中心做的。今年我們每個(gè)月要做兩個(gè)教學(xué)案例，一個(gè)是做好的，根據(jù)張瑞敏的工作思路，哪些單位在短時(shí)間內(nèi)積極落實(shí)的組成一個(gè)案例；一個(gè)是產(chǎn)生問題最嚴(yán)重的，把他做成案例，這樣的案例難度相當(dāng)大，他們下邊企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，對問題也想捂著蓋著，不想告訴我們，不想讓張瑞敏知道，我們想方設(shè)法，一定捕捉到這樣的鏡頭，一定把這樣的問題形成一個(gè)教學(xué)案例，這些案例星期六上午一放，我們有的領(lǐng)導(dǎo)一看，哎呀，我們以前覺著工作挺好嗎，怎么還存在這樣的問題呀，非常吃驚。所以現(xiàn)在海爾做得是很好，但是我們也有很多問題，好處是，我們幾乎每個(gè)周都要進(jìn)行這種互動(dòng)的案例教學(xué)，這種教學(xué)是緊緊地結(jié)合著工作實(shí)際，通過這一些教學(xué)，使我們員工的素質(zhì)在不斷的提高，使源頭的水成了優(yōu)質(zhì)礦泉水。通過教育和培訓(xùn)，我們的員工要有活力，通過“賽馬”機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制使員工有活力，提升員工的智力，活力，全國公務(wù)員共同天地和智力就等于績效，(活力×智力=績效)。你要有績效嗎?活力、智力缺一不可。我這個(gè)部門都是大學(xué)畢業(yè)生，智力都很高，但是他就是不給你干，他的活力都不靈，你績效有什么用?反過來也是這樣，有了活力了都想著干，但是不會(huì)干，智力不提高，績效也不行。97年4月，張瑞敏到日本，去和松下的高層管理人員交流松下的管理和文化的時(shí)候，覺著松下的管理文化很有他自己的特點(diǎn)，為了說明這個(gè)問題，他引用了一首唐詩，“松下問童子，言師采藥去，只在此山中，云深不知處”。張總說：“松下的管理和文化就象這首詩里說的這樣很深邃。但也無定規(guī)，就靠每個(gè)人的理解和運(yùn)用了”。松下的人認(rèn)為，張總的理解，對他們的文化很到位，就要求到海爾進(jìn)行企業(yè)文化交流。張總回來后，通過兩個(gè)月的蹉商，那年6月份，松下一個(gè)4人代表團(tuán)到海爾來交流企業(yè)文化。這是一個(gè)跨國公司第一次到中國來同中國的企業(yè)交流企業(yè)文化。4個(gè)人都是50多歲的長者，當(dāng)他們和我們同級別的二十八、九歲的年輕人，面對面的坐在一起交流的時(shí)候，其中一位無限感慨的說，從你們身上，我們看到了六十年代的松下。言外之意，松下的管理人員也有些老化了。他們也很羨慕我們這支年輕的領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍。海爾現(xiàn)在的管理干部平均26歲，工人平均年齡31歲。二十八、九歲一般干處長、總經(jīng)理比比皆是了。這一次交流很重要，就是交流我們的用工機(jī)制。交流完了以后有的媒體作了一個(gè)報(bào)道，他用了這樣的一個(gè)題目：海爾先造人才，再造名牌。
海爾的目標(biāo)是創(chuàng)世界名牌。為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們先造人才。你到車間里邊去，往往看到這樣一幅標(biāo)語：“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”。我們下大氣力造就一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，這是我們企業(yè)發(fā)展的根本所在。我們說一個(gè)企業(yè)人才管理進(jìn)步，可以使一個(gè)企業(yè)進(jìn)步。大到一個(gè)國家，人才觀的進(jìn)步，可以使一個(gè)國家進(jìn)步，民族興旺。二次世界大戰(zhàn)，德國是個(gè)戰(zhàn)敗國，當(dāng)時(shí)蘇聯(lián)、美國是戰(zhàn)勝國，蘇聯(lián)派了一節(jié)節(jié)的火車到德國去搶機(jī)器、搶設(shè)備。美國在家里邊把德國科學(xué)家的名單排列好了，派了上百架飛機(jī)到德國去搶人才，包括愛因斯坦等世界上很有名的科學(xué)家都讓美國搶去了。美國為什么是世界上第一經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，我看他最關(guān)鍵的是人才觀的進(jìn)步。
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