職場的第二十六年創(chuàng)業(yè)故事
2008年，王石和他的萬科，比往年都更加清醒地認(rèn)識到這一點，因為這一年對于他們來說，注定會因其艱難和尷尬而被銘記。無論是"拐點論"還是"捐款門"，又或者是"退房門"和"講話門"，這些困擾萬科和王石的事件，固然有著大形勢動蕩帶來的客觀因素，同樣也考驗著這家進入第25年的"中年企業(yè)"。
在數(shù)月來的時間里，王石都避免在媒體上亮相，他的博客里大部分的內(nèi)容還是他的游記和他的登山筆記，以及關(guān)于萬科再獲房地產(chǎn)納稅冠軍這樣的轉(zhuǎn)帖文章。一貫語出驚人的王石，變得有些沉默和低調(diào)了。而面對這樣的格局，王石和萬科沉默地出牌，依然是圍繞著他們的十年戰(zhàn)略和工業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化之路。
而值得注意的是，在一個行業(yè)的內(nèi)部會議上，王石已經(jīng)表示，面對一個如此復(fù)雜的環(huán)境，他在58歲的2009年之后，仍然會在第一線擔(dān)任萬科的董事長，與數(shù)萬員工一道風(fēng)雨同舟。
或許在經(jīng)歷過喧囂狂躁的2008年之后，王石和他的萬科褪去一些本不屬于他們也不應(yīng)該屬于他們的光環(huán)之后，能夠更加專注于企業(yè)本身。或許在這個時候，我們才能把更多的注意力放在萬科在產(chǎn)業(yè)化和工廠化方向上所做的努力。通過工廠化的建造方式能夠縮小供應(yīng)鏈以及供應(yīng)范圍，將建造周期減少20%，大大減少庫存以及大幅度提高房屋品質(zhì)。這是萬科2007年在長三角和珠三角開始進行的試驗，在尚未形成規(guī)模效應(yīng)的階段，工廠化生產(chǎn)將使成本增加，而王石卻說為了應(yīng)對房價的上漲，萬科將提供品質(zhì)更好的房屋來化解房價帶來的負(fù)面效應(yīng)�？墒�2008年，樓市進入寒冬，這一場由單個公司所進行的產(chǎn)業(yè)變革能否進行下去，才是王石、萬科以及我們所應(yīng)該真正關(guān)注的問題。
回望過去的十年，王石之所以成為房地產(chǎn)行業(yè)的一桿大旗，是因為他走了一條與地產(chǎn)企業(yè)家們有著明顯差異的道路。無論是王石的品牌還是萬科的品牌，業(yè)內(nèi)一貫認(rèn)為二者都有溢價。而且王石的品牌在某種程度上更在萬科品牌之上。盡管如此，王石也清楚地知道，他的個人品牌，從來也不能脫離萬科的品牌，或者可以說，他的品牌價值一定要建立在萬科的品牌價值的基礎(chǔ)之上。所以王石的品牌，有著兩方面的內(nèi)涵。第一層是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的代表，王石率領(lǐng)的企業(yè)萬科在行業(yè)之中的表現(xiàn)足夠出色；另一方面，作為行業(yè)領(lǐng)跑者和代言人，他對于企業(yè)的社會責(zé)任問題和整體經(jīng)濟趨勢有足夠的關(guān)注和見地，同時也樂于在這方面表達自己的關(guān)注和見解。
王石曾經(jīng)精準(zhǔn)地歸納過，中國民營企業(yè)的智慧，有時就是斧子湯的智慧。斧子湯的故事是一個俄羅斯的民間寓言。沙俄一個退伍老兵，在回家的途中，進了一個村子，天氣很冷，可他只有一個粗面包，他想，要是有口熱湯喝就好了。于是來到一個老太太的家，向老太太討一碗湯喝。老太太說：家里什么都沒有。老兵說：那你有斧子嗎？我給你做斧子湯喝。老太太很好奇，把斧子給了老兵。于是老兵弄了水，把斧子洗得干干凈凈，放到了鍋里，煮開了。老太太說："這不是開水嗎，怎么是湯呢？"老兵就說："那放點蔥花吧。"老太太切了蔥放進去。老兵又說："斧子味道不夠，再放點油鹽吧。"老太太又加上了油鹽。于是老兵喝上了熱湯。
十多年來，這是一個王石經(jīng)常跟朋友和媒體談起的例子，它形象生動地表明了中國的民營企業(yè)——不僅僅是地產(chǎn)企業(yè)——是怎么樣大搞空手道、空麻袋背米來獲取企業(yè)發(fā)展的。而王石力圖改變民營企業(yè)給人留下的這種印象，更極力倡導(dǎo)不能做過高利潤率的生意，因為那往往是偶發(fā)的小概率事件。企業(yè)家不能將這種偶然當(dāng)做必然，而應(yīng)該學(xué)會賺正常利潤的主流生意。所以，王石說，"超過25%利潤的事，萬科不做。"這句話在很大程度上擊中了公眾脆弱又敏感的心。他們愿意相信，王石在意的是企業(yè)所創(chuàng)造的社會價值。
在他們那一代從社會主義初級階段的市場環(huán)境里成長起來的企業(yè)家里，王石的自我界定很清楚。他的那一代同行們面對中國不太明朗的經(jīng)濟環(huán)境，絕大多數(shù)刻意地"低調(diào)"著，聚集財富，韜光養(yǎng)晦，"打槍的不要，悄悄的干活"，特別是不對公共事務(wù)表態(tài)。而王石在他的整個創(chuàng)業(yè)過程中，始終關(guān)注大氣候，考慮那些看來還"不屬于"他考慮的問題，而他并不把他的想法藏起來，在中國急劇變化著的大環(huán)境里，他不斷地表達他的觀念。
20世紀(jì)80年代后期，王石就提出要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，還在北京大學(xué)演講的時候，提出不按照所有制區(qū)分，而是按照企業(yè)行為來定義，他把萬科和其他一批新崛起的企業(yè)統(tǒng)稱為"新興企業(yè)"。
20世紀(jì)90年代，他就標(biāo)榜拒絕高利潤、堅持職業(yè)經(jīng)理制、建立透明完備的管理體制。早在80年代萬科成立數(shù)年還在貿(mào)易之中浮沉的時候，他們簡陋的員工手冊上就印著一句話："人才是一條理性的河流，哪里有低洼就流向哪里。"做人要誠實要有尊嚴(yán)，培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化，把人當(dāng)做第一要務(wù)——這應(yīng)該是萬科最早的企業(yè)文化。
"如果說回顧萬科20年的發(fā)展，最值得驕傲的事情是什么呢？那就是在行業(yè)還有待成熟的時候，我們守住了職業(yè)化的底線，無論碰上什么利益誘惑，我們一直堅持著自己的價值觀：對人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報和開放透明的體制。"從這段話中我們可以看到王石對于自己和萬科文化的堅持。
王石一再對公眾表示：萬科在已進入快速增長期的同時，更注意增長質(zhì)量，提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強資產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。20年對于一個公司來說，才剛剛開始，未來十年，萬科將致力成為基業(yè)常青的優(yōu)秀公司。
值得注意的是，在2003年以前，萬科的規(guī)模和利潤，都還不是中國一線企業(yè)之列。但是，王石能夠因勢利導(dǎo)，及時研究國際先進的'企業(yè)理論，不斷結(jié)合萬科的實際，提出新概念和新說法，牢牢地掌握住了對于自己行為的評價的話語體系，進而部分掌握了對中國企業(yè)界問題發(fā)表看法的話語權(quán)力。這其實是王石個人品牌建立的不容易被人察覺但是又至關(guān)重要的部分。很多企業(yè)家因為缺乏長期的積累，未能做到持續(xù)性創(chuàng)造性的立言，其知名度往往大起大落。
如果僅僅是這樣，王石還不能成為王石。
在中國，商人們越來越認(rèn)識到，僅僅是具有企業(yè)家或者職業(yè)經(jīng)理人的一面，是不足以達到個人品牌的影響力和美譽度的最大化的。因此，我們就能看到張朝陽在天安門前踩滑板，也能看到有企業(yè)家頻頻出現(xiàn)于電視和各種公開場合，更有不少著書立說，實在不行也會搞個博客抒發(fā)心聲。這些舉動的后果，就是多層面地展現(xiàn)自己的個性和優(yōu)點，不斷積累對于社會和公眾的正面印象。不過實事求是來說，在2008年5月之前，從企業(yè)家變身大眾偶像者甚眾，王石是其中最成功的一個。
2000年，王石自感企業(yè)的底氣積累得差不多了，這一年成為他轉(zhuǎn)變?yōu)楣娙宋锏臉?biāo)志性節(jié)點。他開始更加廣泛地走進公共平臺和頻繁登陸大眾媒體。隨著入選中央電視臺為紀(jì)念改革開放20年所拍攝的人物傳記片《20年20人》和 "2000中國經(jīng)濟年度人物"，王石的名聲迅速溢出業(yè)界，成為家喻戶曉的公眾人物。那時候還很風(fēng)光的摩托羅拉甚至也找上門來，請他為一款手機做形象廣告。這是跨國公司第一次和中國企業(yè)家在品牌方面的和諧接觸。
2005年的7月28日12時15分，53歲的王石順利登上了澳大利亞最高峰科塞斯科峰，這位經(jīng)濟界和登山界的風(fēng)云人物，宣布完成了攀登"世界七大峰"的目標(biāo)——2003年，王石完成了攀登珠穆朗瑪峰的壯舉，他還先后登上北美洲、南美洲、歐洲、非洲和南極洲的最高峰。
深圳的媒體興奮地歡呼：挑戰(zhàn)極限成為本市登山家王石一生的追求。正因為有這股力量，他把自己打造成為商界和體育界的雙重明星。深圳是一座崇尚英雄的城市，是冒險家的樂園，王石在深圳的超強人氣，與這座城市本身的特性不無關(guān)系。
類似這樣的評論經(jīng)常出現(xiàn)在媒體之上，王石對此往往是微笑地默認(rèn)。
王石從來不安分。用他的話說，他是繼承了母親的民族血液里的勇敢成分。他的母親是錫伯族，一個歷史上能征善戰(zhàn)的游牧民族。他喜歡法國作家斯湯達的《紅與黑》，有著于連那種不甘于平庸、以個人之力奮斗拼搏的野心。他的《道路與夢想》開篇第一節(jié)，標(biāo)題五個字："野性的精神"。
同樣是作為企業(yè)家，同樣是公眾人物，王石的言行處理上，也是力求差異化，有時候甚至是極度的個性化。當(dāng)人人都要爭著做行業(yè)老大的時候，王石把萬科定義為行業(yè)的"領(lǐng)跑者"。當(dāng)包括王石的好友馮侖也在大談如何與政府搞好關(guān)系才能做大生意的時候，王石二十年如一日地強調(diào)要守法經(jīng)營，和官員保持距離。又例如，很多商人熱衷于打高爾夫球的時候，王石就大力提倡戶外極限運動。而現(xiàn)在很多白領(lǐng)開始戶外活動的時候，王石又在萬科提倡皮劃艇運動。
房地產(chǎn)是一個牽涉面廣、事關(guān)財富再分配的話題。放眼全球，房地產(chǎn)都是每一個普通人一生中最大的一筆支出，以此而獲利的地產(chǎn)商無可避免地站到了公眾的對立面，事無巨細(xì)地接受普通人的道德拷問。過去十年，王石成功地把"資本家的問題"轉(zhuǎn)由普通人的角度來提，是他在大聲呼吁城市建設(shè)要"關(guān)注普通人"："隨著城市居民的貧富分化，開發(fā)商開發(fā)的別墅、高檔住宅和未改造的老住宅區(qū)突現(xiàn)出兩個極端，城市規(guī)劃者、有責(zé)任的開發(fā)商，應(yīng)該考慮這種差異會造成社會緊張，應(yīng)該使不同收入層次的人們能夠和諧共處、共享城市文明的成果。"
王石說的普通人是指 "不享有政治、經(jīng)濟和文化特權(quán)的白領(lǐng)、藍領(lǐng)、自由職業(yè)者和中小工商業(yè)主"。他說這番話的時候，正好呼應(yīng)著某種正在萌動的社會情緒，因此他作為一個和普通人站在一起的社會精英，成了企業(yè)家良心的代表。經(jīng)過十多年的精心打造和經(jīng)營，王石和他的萬科，成了中國企業(yè)界最特立獨行的標(biāo)桿，成為幾乎洗脫地產(chǎn)原罪的、令人高山仰止的珠穆朗瑪峰。
可是，十幾年對公眾話語和媒體輿論游刃有余的操控和引導(dǎo)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起而日漸艱難。當(dāng)越來越多的不享有特權(quán)的人上網(wǎng)去發(fā)泄自己的憤怒情緒，當(dāng)普通人的聲音匯成洪流振聾發(fā)聵的時候，在某種程度上，社會精英們發(fā)現(xiàn)自己成為了弱勢群體。被掌摑的閻崇年和被迫低調(diào)的王石，在2008年遭遇的是同樣的困境。
這種原本屬于專業(yè)人士的話語權(quán)力失落于大眾輿論，在地產(chǎn)界早已經(jīng)屢次上演。任何人都能對地產(chǎn)業(yè)發(fā)出聲音，而且只要站在消費者的角度之上，就能夠獲得一面倒的歡呼和掌聲，同時影響到公共政策的制訂和變化。在社會轉(zhuǎn)型和財富再分配的大時代中，中國的企業(yè)和企業(yè)家毫無意外地發(fā)現(xiàn)自己需要為社會價值和公眾道德承擔(dān)更多責(zé)任，他們也樂于這樣做，至少在口頭上。在過去的幾年，他們還能游刃有余地引導(dǎo)著公眾的情緒，然而現(xiàn)在，在民意洶涌之下潛規(guī)則可能已然改變。這種話語權(quán)力的變化已經(jīng)類似前些年證券市場之中的困境，就是無論怎么樣都難以令購買者滿意，無論什么樣的政策，都總會引發(fā)夾雜大量情緒的爭論，其實施往往變得步履維艱，結(jié)果莫衷一是。
王石曾經(jīng)清楚地概括，作為一個上市公司董事長，要考慮如何協(xié)調(diào)與股東、客戶、政府和管理層這四種關(guān)系。事實上，在他繼續(xù)率領(lǐng)萬科奔走在最大的住宅開發(fā)商之路的時候，可能還要考慮第五種關(guān)系——那就是與話語權(quán)凸張的社會與公眾的關(guān)系。他正在著手進行的公益和慈善事業(yè)，或許能夠?qū)τ诘谖宸N關(guān)系有所改善甚至帶來意外驚喜，但是也有可能徒勞無功——如果行動僅僅是停留在阿拉善協(xié)會這種小圈子老板投票俱樂部層面的話。
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