關(guān)于新時(shí)期企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新性研究
在現(xiàn)今的信息時(shí)代，中國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已走向全球化的縱深領(lǐng)域，人力資源主力正悄然轉(zhuǎn)變?yōu)樾律鷨T工，引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；他們出生在改革開放之后，擁有自由奔放的思想，如何打造這支年輕的專業(yè)素質(zhì)隊(duì)伍，使其在激烈競爭中發(fā)揮最大潛力，就要求企業(yè)人力資源不斷完善創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，適應(yīng)新時(shí)期企業(yè)員工的需求。本文通過進(jìn)一步深入對企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的研究，提供針對企業(yè)人力資源中激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新性方面的個(gè)人見解，以供參考。
一、“激勵(lì)”的含義理解
在現(xiàn)代漢語詞典中，“激勵(lì)”的定義是激發(fā)鼓勵(lì)，激發(fā)的定義：一是刺激使興奮，二是使分子、原子等由能量的較低狀態(tài)變?yōu)槟芰枯^高的狀態(tài)；鼓勵(lì)的定義是激發(fā)勉勵(lì)。通過以上詞語解釋，可以將激勵(lì)理解為利用某種方法，使人的本能得到有效的提高，這是定義層面的“激勵(lì)”。
在當(dāng)今各行各業(yè)中，企業(yè)對員工的激勵(lì)以各種形式存在，常見的有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種，物質(zhì)激勵(lì)主要表現(xiàn)為薪酬福利的發(fā)放、目標(biāo)考核、晉升等形式；精神激勵(lì)主要有情感激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣帶頭激勵(lì)法和獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰激勵(lì)法等形式。這些激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)一定的發(fā)展階段發(fā)揮了較大的作用，但隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場的千變?nèi)f化，原有的企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制已不能完全滿足要求，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新原有的激勵(lì)體制，以達(dá)到理想效果。
二、創(chuàng)新性的激勵(lì)體制的研究
下面分別對上市和未上市企業(yè)的人力資源激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新進(jìn)行研究性概述。
1.上市企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新性的表現(xiàn)
�。�1）業(yè)績股權(quán)激勵(lì)
業(yè)績股權(quán)是指企業(yè)根據(jù)員工的業(yè)績水平情況，以企業(yè)的股票或者基金作為激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)給工作達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的員工；業(yè)績股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，就是公司每年提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，部分或全部用來購買本公司的股票，以激勵(lì)的方式分發(fā)給達(dá)到目標(biāo)考核的員工。比如廣東佛山照明，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案初期，公司的主業(yè)利潤貢獻(xiàn)率已超過100%，盈利能力較好，利用業(yè)績股權(quán)激勵(lì)模式在其他資源不變的情況下，在一定程度上取得了良好的效果，體現(xiàn)了人力資源管理創(chuàng)新后帶來的價(jià)值變化，被國內(nèi)作為成功的激勵(lì)體制案例進(jìn)行宣講。不過，在后期發(fā)展過程中，佛山照明的每股收益呈下降趨勢，被激勵(lì)者利益和愿望沒有更好地得以體現(xiàn)，心理上出現(xiàn)了一定程度的失望情緒。
此創(chuàng)新機(jī)制的產(chǎn)生，初期在一定程度上達(dá)到了人力資源調(diào)動(dòng)廣大員工工作積極性的管理目標(biāo)，但后期因股票收益率下降，被激勵(lì)者未能得到較高收益而產(chǎn)生了負(fù)激勵(lì)作用，這是人力資源管理始料未及的。因此，企業(yè)的管理一定要與人力資源的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新相結(jié)合，即管理與激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新應(yīng)同步進(jìn)行。
�。�2）管理層價(jià)值提升（MBO）激勵(lì)
MBO定義：企業(yè)管理層收購或企業(yè)經(jīng)理層融資收購。它是以公司的管理者或經(jīng)理層購買本公司的股份，從而改變公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，來對本公司進(jìn)行重組，從而獲得理想的收益狀態(tài)，這種激勵(lì)方式是承認(rèn)管理者作為企業(yè)的主要內(nèi)部資源。比如，河南宇通客車公司，就試行了MBO方案，管理層和相關(guān)員工出資認(rèn)購股份，獲得股東身份，將員工與企業(yè)捆綁在一起，使其把工作當(dāng)事業(yè)做。此創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制對于資金不足的管理層員工，在一定程度上受到了約束。
�。�3）股票增值激勵(lì)
股票增值權(quán)是指企業(yè)員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，可以在不擁有股票所有權(quán)的情況下，獲得一定數(shù)量的股票股價(jià)上升所帶來的收益。在國內(nèi)上市公司中，中石化采取了股權(quán)增值激勵(lì)這種模式。持有股票增值權(quán)的員工通過努力工作提升企業(yè)業(yè)績，進(jìn)一步促進(jìn)股價(jià)的提升，從中獲取收益。這種創(chuàng)新機(jī)制，存在不確定因素，因股價(jià)上升的影響因素較多，對獲得股票增值權(quán)的員工提出了較高的要求。此激勵(lì)方式雖然比較簡單，但股價(jià)涉及的專業(yè)問題較多，使其又變得相對復(fù)雜。
（4）員工持股激勵(lì)
員工持股計(jì)劃，指企業(yè)內(nèi)部員工通過自己出資購買本企業(yè)部分股票，通過企業(yè)進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。此激勵(lì)模式體現(xiàn)了持有者具有勞動(dòng)者和所有者的雙重身份，它有兩種形式存在，一種是直接購買原股東持有的股票，以企業(yè)的名義建立信托基金組織，不定期回購股票，然后企業(yè)按照制定的發(fā)放計(jì)劃，定期將股票出售給本企業(yè)員工；另外一種是通過信托基金組織回購股票，不定期回購股票，然后企業(yè)按照制定的發(fā)放計(jì)劃，定期將股票出售給本企業(yè)員工。在國內(nèi)上市公司中，大眾科創(chuàng)實(shí)施了員工持股計(jì)劃，利用此創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)員工流動(dòng)明顯降低。員工持股在一定程度上有利于企業(yè)開展監(jiān)督管理，避免了管理中出現(xiàn)問題帶來不利因素的.出現(xiàn)，但也需要企業(yè)下更大決心，對未來進(jìn)行符合市場需求的定位。
2.未上市企業(yè)人力資源的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新性的表現(xiàn)
在未上市企業(yè)中，人力資源的激勵(lì)機(jī)制初期主要是針對核心員工，即管理層和重要核心技術(shù)人員，以薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)形式進(jìn)行激勵(lì)，對普通員工的激勵(lì)制度相對較少。下面就該部分企業(yè)的人力資源常見激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行解讀和分析：
�。�1）設(shè)置晉升通道的激勵(lì)
通過建立晉升通道體制，員工達(dá)到一定的考核要求，提升相應(yīng)的職位。在實(shí)際中，大多數(shù)員工能朝設(shè)置的目標(biāo)前進(jìn)，通過此機(jī)制提高員工的工作積極性，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，為企業(yè)帶來較大的效益。但如果機(jī)制中有失公平現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)，會(huì)帶來負(fù)面影響，不利發(fā)揮人力資源作用。
�。�2）企業(yè)文化的宣傳培訓(xùn)激勵(lì)
在現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)中，企業(yè)文化是對員工精神激勵(lì)的一種模式。通過對員工定期的企業(yè)文化培訓(xùn)，使企業(yè)的價(jià)值觀融入到員工的思想中，降低人才的流動(dòng)性。做到企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致是一個(gè)重要問題。首先要對員工有足夠的尊重，其次要結(jié)合員工的理想和愿景制定相應(yīng)的企業(yè)文化內(nèi)容，員工愿意與企業(yè)融為一體。每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，只有將企業(yè)文化融入到了員工思想中，才會(huì)使員工愿意為企業(yè)付出，真正起到激勵(lì)作用。
�。�3）目標(biāo)考核激勵(lì)
目標(biāo)考核激勵(lì)是指在員工工作初期，制定出對應(yīng)崗位的考核目標(biāo)，在達(dá)成目標(biāo)后得到預(yù)期的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)或職位提升。此獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在短期內(nèi)會(huì)使員工工作熱情度高，但激勵(lì)機(jī)制是否有效取決于考核目標(biāo)制定的合理性；目標(biāo)考核難度較大時(shí)，員工看不到希望，工作積極性偏低；難度較小時(shí)，員工的潛能不能得到最大的發(fā)揮。
三、對于新時(shí)期下企業(yè)人力資源創(chuàng)新性激勵(lì)機(jī)制的個(gè)人建議
通過以上對目前創(chuàng)新性激勵(lì)機(jī)制的分析研究，個(gè)人也對此提出一些看法，并提供相應(yīng)的建議：
1.激勵(lì)體制要以公平合理為基礎(chǔ)，符合企業(yè)經(jīng)營管理的要求激勵(lì)體制首先要建立在相對公平的基礎(chǔ)上，對于大多數(shù)企業(yè)員工來說這個(gè)平臺(tái)是以公平為基礎(chǔ)的，希望通過公開透明激勵(lì)制度的考核，獲得通過自己努力后得到的相應(yīng)激勵(lì)。這樣的激勵(lì)體制會(huì)在員工內(nèi)部逐漸進(jìn)行正能量的傳遞，提高工作積極性，發(fā)揮工作熱情，將個(gè)人人生價(jià)值與企業(yè)綁在一起，呈現(xiàn)正向激勵(lì)結(jié)果。
2.建立多重性激勵(lì)機(jī)制
在當(dāng)今千變?nèi)f化的信息時(shí)代，企業(yè)面對的市場千變?nèi)f化，內(nèi)部員工更是多層次的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)（70后、80后、90后），需要企業(yè)建立多重的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（復(fù)合性激勵(lì)機(jī)制）。針對企業(yè)內(nèi)部情況，通過幾種激勵(lì)機(jī)制結(jié)合地對員工進(jìn)行認(rèn)可和激勵(lì)，通過努力工作達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，享受到對應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，共同將企業(yè)做大做強(qiáng)。
3.激勵(lì)機(jī)制要客觀
企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的建立要在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上開展，也要在國家的政策支持范圍內(nèi)進(jìn)行，這是激勵(lì)機(jī)制建立的客觀存在條件。
企業(yè)的人力資源激勵(lì)機(jī)制只有在變化中不斷地健全、完善和創(chuàng)新，才能發(fā)揮出作用，使優(yōu)秀員工愿意在工作中盡心盡力，與企業(yè)目標(biāo)一致，不斷向前，使企業(yè)在市場競爭中持續(xù)前行。
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