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中國(guó)式人力資源管理該考慮的幾個(gè)問(wèn)題？
中國(guó)本身來(lái)看，我在人力資源界里面來(lái)自于企業(yè)，從經(jīng)歷來(lái)說(shuō)可以分為三個(gè)階段。
第一階段，就是在企業(yè)里面做人力資源管理，當(dāng)時(shí)是在華為。90年到華為，當(dāng)時(shí)是20幾個(gè)人，在20xx年離開的時(shí)候是兩萬(wàn)多人。當(dāng)時(shí)華為人力資源系統(tǒng)是我負(fù)責(zé)建立了。在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)里面也是非常有代表性。怎么樣真正中國(guó)企業(yè)里面構(gòu)建人力資源架構(gòu)，在這個(gè)時(shí)候做了很多的實(shí)踐。
第二階段，就是自己做了人力資源咨詢公司，三年的時(shí)間給20家企業(yè)做了人力資源咨詢。包括怎么樣給企業(yè)搭建一個(gè)好的人力資源架構(gòu)。比較大的企業(yè)有芙蓉王、華航等等。
第三階段，20xx年7月1號(hào)，我擔(dān)任總裁，作為一個(gè)總裁來(lái)看，怎么樣實(shí)現(xiàn)人力資源管理，如何運(yùn)用手段和方法。這是從另外一個(gè)角度看問(wèn)題。
從三個(gè)階段來(lái)看個(gè)人有一些感受，我的觀念更多來(lái)自于實(shí)踐。
在整個(gè)中國(guó)人力資源管理過(guò)程中，在企業(yè)里面他們感到了什么，應(yīng)該說(shuō)在絕大部分企業(yè)里面，人力資源管理是不太成功的，而且有很多問(wèn)題。盡管十幾年以來(lái)中國(guó)很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)，拼命的學(xué)習(xí)人力資源管理思想，包括也請(qǐng)了很多國(guó)內(nèi)外咨詢公司做項(xiàng)目，做咨詢。為什么在企業(yè)內(nèi)部落實(shí)過(guò)程中，人力資源管理成功的概率比較低呢?這就引起我的一個(gè)思考。
怎么說(shuō)呢?我們?cè)谥袊?guó)的企業(yè)人力資源管理，跟西方企業(yè)到底應(yīng)該有什么不同?如果把西方一些管理的理論和工具拿過(guò)來(lái)用，到底能不能解決中國(guó)人力資源管理問(wèn)題。包括我也去研究中國(guó)成功的民營(yíng)企業(yè)，成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中到底是依靠什么解決人的問(wèn)題，包括我們中西方文化的思想、行為習(xí)慣有什么不同。后來(lái)我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)真正做好人力資源管理，一定要思考中國(guó)式的管理模式到底是什么。不能簡(jiǎn)單的照抄照搬。因?yàn)樵谌肆Y源管理里面，你設(shè)計(jì)一個(gè)口號(hào)制度很容易，但是從其他公司搬過(guò)來(lái)的制度，在你的公司實(shí)施幾乎百分之百是失敗的，因?yàn)槟悴豢赡馨压镜年?duì)伍搬過(guò)來(lái)，把文化搬過(guò)來(lái)。把制度搬過(guò)來(lái)，有的時(shí)候配的藥是不能治病的，每個(gè)人病根不一樣，機(jī)理不一樣，每個(gè)人配方是不一樣的。所以在這種情況下，我覺(jué)得企業(yè)里面要做好人力資源管理，一定要思考中國(guó)的文化背景到底是什么。就是說(shuō)怎么解決人的問(wèn)題，這是最根本的。
在這個(gè)問(wèn)題，我只是把議題拋出來(lái)，并不是說(shuō)在西方的學(xué)者管理學(xué)里面，他們沒(méi)有考慮到這個(gè)問(wèn)題。西方管理學(xué)里面從100年以前泰勒式的工具，現(xiàn)在是以工具管理為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)化為以人管理為基礎(chǔ)。
德魯克的預(yù)言：未來(lái)發(fā)展過(guò)程中，管理模式和方向，有可能來(lái)自于日本的企業(yè)。日本企業(yè)跟西方企業(yè)文化背景到底有什么不同?我認(rèn)為本質(zhì)的區(qū)別，日本企業(yè)是非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)家族，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是與生俱來(lái)的。員工之間的協(xié)作精神也是與生俱來(lái)的。有一種奉獻(xiàn)意識(shí)，也是與生俱來(lái)的。社會(huì)文化就是這樣。所以到一個(gè)公司工作，并不是靠一個(gè)口號(hào)制度他就愿意加班，給他獎(jiǎng)金就愿意加班，沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題。公司文化是這樣的。
我認(rèn)為德魯克只說(shuō)對(duì)了一半，為什么?我認(rèn)為日本企業(yè)里面人才流動(dòng)問(wèn)題沒(méi)有解決，就是創(chuàng)新意識(shí)不夠。員工待遇的話，兩個(gè)人干同樣的工作，一個(gè)結(jié)婚的人，一個(gè)不結(jié)婚的人，結(jié)婚的人工資待遇就高，因?yàn)樗?fù)擔(dān)重了。而且在一個(gè)行業(yè)里面不會(huì)接受其他公司跳過(guò)來(lái)的人，他認(rèn)為這個(gè)員工不忠誠(chéng)，到我這兒來(lái)也是不忠誠(chéng)，所以拒絕接受。這幾年會(huì)好一些，但這是日本企業(yè)的特點(diǎn)。
中國(guó)企業(yè)恰恰具備創(chuàng)新意識(shí)，又是講究文化理念。所以在中國(guó)的企業(yè)里面，我覺(jué)得要探索人力資源管理理論和方法完全是可以的。而且就人力資源管理有可能是來(lái)自于中國(guó)企業(yè)實(shí)踐。完全有可能五年以后，十年以后總結(jié)出一套中國(guó)自己的管理體系，這個(gè)是完全可能的。所以從背景來(lái)說(shuō)是這個(gè)關(guān)系。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越多強(qiáng)調(diào)的人才的價(jià)值，包括外部的環(huán)境變化太快了。員工如果思想跟不上，能力跟不上，你有最好的機(jī)會(huì)也抓不住。另外在很多的管理中發(fā)現(xiàn)，管理流程是不行的，流程是死的，人是活的。在很多企業(yè)如果只是按照流程執(zhí)行，結(jié)果是對(duì)公司有損害的。這個(gè)時(shí)候怎么樣讓員工能有統(tǒng)一的規(guī)則去處理問(wèn)題。比如說(shuō)在地產(chǎn)行業(yè)里面，房地產(chǎn)行業(yè)里面項(xiàng)目管理有很好的流程，但是如果在工程過(guò)程中，平時(shí)我要修改一個(gè)材料的規(guī)格、型號(hào)，根據(jù)它的流程要求完全是應(yīng)該上報(bào)，然后再審核，再處理，最后兩天三天以后會(huì)有結(jié)果。那么這兩天可能什么事都干不了。如果在公司里面有一個(gè)非常明顯的流程，在什么樣的情況下應(yīng)該怎樣處理，可能兩個(gè)人商量一下就把問(wèn)題解決了，半天就能解決問(wèn)題。所以為什么在地產(chǎn)行業(yè)里面，萬(wàn)科管理理念非常強(qiáng)調(diào)文化的統(tǒng)一性，非常強(qiáng)調(diào)員工的開放心態(tài)跟協(xié)作精神。包括很多中國(guó)企業(yè)，聯(lián)想、華為非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化。因?yàn)樵谄髽I(yè)里面很多制度是不健全的，怎么樣在這種情況下不犯錯(cuò)誤，就是靠這個(gè)觀念無(wú)形中支配他。
再一個(gè)有了制度可能結(jié)果也是不對(duì)的。因?yàn)橹贫仁菧蟮�，有了�?wèn)題以后才制訂制度。所以這個(gè)問(wèn)題我覺(jué)得在一些管理里面越來(lái)越重視人才管理。中國(guó)企業(yè)十幾年以來(lái)，也是吃了很多虧。很多老板剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，完全是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，抓個(gè)合同回來(lái)企業(yè)就可以生存。后來(lái)做了五年十年以后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)有的大有的小，做大了非常困難。很多人想問(wèn)題在哪里呢，就是人的問(wèn)題，人的問(wèn)題沒(méi)有解決好，企業(yè)就做不大，這幾年待遇也是猛漲。這個(gè)也是跟企業(yè)發(fā)展階段有關(guān)系。
中西方社會(huì)文化比較。西方文化價(jià)值理念是什么，西方的文化里面非常強(qiáng)調(diào)獨(dú)立人格，就是人本主義，就是每個(gè)人都有自己的空間，不受侵犯，我也不侵犯別人，他是有規(guī)則的。我有個(gè)朋友在美國(guó)生活了很多年，有個(gè)孩子大概4歲。從中國(guó)把岳母請(qǐng)過(guò)來(lái)到家里做飯，帶孩子。孩子上幼兒園，有一天回來(lái)他的房間里面的玩具找不到了，就問(wèn)他的外婆去哪里了?外婆說(shuō)洗了以后放在外頭。孩子怎么說(shuō)呢?外婆動(dòng)我的東西，要先跟我商量一下，說(shuō)一下再拿。4歲的孩子就有這個(gè)要求。在中國(guó)根本沒(méi)有這個(gè)要求，沒(méi)有這個(gè)必要，4歲的孩子也不會(huì)這么想。所以它要求是獨(dú)立人格。
在企業(yè)里面就是契約，員工我應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，你給我多少工資待遇。雙方契約基礎(chǔ)之上合作，企業(yè)不會(huì)教育員工，你在公司里面怎么樣有理想，怎么樣有什么什么民族精神，根本不會(huì)這樣教育，就是契約關(guān)系。所以他是遵守契約的。有了契約，員工去遵守。那個(gè)企業(yè)也是一樣的，我的待遇應(yīng)該怎么發(fā)怎么發(fā)。然后公司要求員工去加班非常困難的，這是我的生活時(shí)間，你是不能侵犯的。所以很多企業(yè)國(guó)際化以后，到歐洲去很多不適應(yīng)，有的老板不管是不是星期天一個(gè)電話過(guò)來(lái)開會(huì)。在歐洲這是絕對(duì)不可能的事情。下班以后員工馬上就回家了。他認(rèn)為生活可能比工作更重要。他需要有一個(gè)獨(dú)立的生活空間，這是他的權(quán)利。
在中國(guó)恰恰不一樣，傳統(tǒng)理念強(qiáng)調(diào)情、理、法，如果鐵面無(wú)私可能在企業(yè)里面什么事都做不成，因?yàn)椴缓锨槔怼Ｋ灾袊?guó)文化背景里面，對(duì)這個(gè)事情認(rèn)可一定要講究一個(gè)前提，就是能接受的情感之下去處理問(wèn)題。所以很多企業(yè)里面強(qiáng)調(diào)處理事情，處事當(dāng)方，為人當(dāng)圓，這是有道理的。
包括我們非常強(qiáng)調(diào)什么?就是人際關(guān)系、信任文化，在公司里面每個(gè)人都一個(gè)圈子，組織規(guī)則就沒(méi)有了。我認(rèn)為組織規(guī)則之上人際關(guān)系和信任文化是需要的。如果公司里面開會(huì)的時(shí)候，對(duì)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有什么意見，談?wù)剢?wèn)題，沒(méi)有人敢說(shuō)的。當(dāng)面是沒(méi)有人干說(shuō)這個(gè)話的。怎么樣讓員工把意見表達(dá)出來(lái)呢，就是吃的過(guò)程中，再喝幾杯酒，什么問(wèn)題都敢說(shuō)了，員工也放開了。所以在中國(guó)企業(yè)交流文化，吃文化是非常重要的，我們不要老否定自己，這個(gè)不行，那個(gè)不行，你不可能把全國(guó)人民徹底改掉，兩千年文化徹底改掉。我們現(xiàn)實(shí)是這樣的，文明是這樣的，我們就要選擇合適的方式激發(fā)他們的積極性。
在西方生產(chǎn)管理里面，可以把機(jī)器買過(guò)來(lái)以后，我去生產(chǎn)，不需要文化，不需要其他的制度，沒(méi)有國(guó)籍。所以我們不需要中國(guó)的模式，直接把西方的方式挪過(guò)來(lái)就可以。在西方管理里面，也沒(méi)有人際關(guān)系。在中國(guó)企業(yè)里面，就復(fù)雜了，有情感，有習(xí)慣，這時(shí)候不考慮中國(guó)文化背景，完全拿西方的方法來(lái)做，你說(shuō)能做好嗎?所以為什么很多中國(guó)企業(yè)里面，做人力資源管理過(guò)程中80%都做不好的原因。并不是說(shuō)我們做得不好，而是我們思考假設(shè)是什么，我們理論背景應(yīng)該怎么樣思考。如果照搬西方的方法，可能基礎(chǔ)不一樣的。所以文化背景不同的情況，對(duì)人的管理必須徹底思考。
在中國(guó)傳統(tǒng)文化里面，對(duì)人管理的思想跟理論其實(shí)很多的。當(dāng)然更多的是從社會(huì)、政治角度考慮問(wèn)題，企業(yè)角度考慮問(wèn)題比較少。如果作為國(guó)家體系來(lái)說(shuō)，用人物之本選拔人才是非常有效的。當(dāng)然現(xiàn)在不一樣，因?yàn)樯鐣?huì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，整個(gè)政治環(huán)境，在中國(guó)歷史上社會(huì)環(huán)境中人才最受重視是什么時(shí)間呢?三國(guó)的時(shí)候。因?yàn)槿齻�(gè)國(guó)家需要有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。當(dāng)然現(xiàn)在中國(guó)社會(huì)沒(méi)有形成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，所以對(duì)人才看待角度不一樣
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