績效考核與薪酬管理的方法技巧
績效考核與薪酬管理都是很多公司關(guān)注的重點內(nèi)容，所以很多的公司都會制定一些績效考核與薪酬管理制度。下面為您精心推薦了績效考核與薪酬管理的技巧，希望對您有所幫助。
績效考核與薪酬管理的方法
1、 評估目的
公司通過對員工的工作能力、素質(zhì)、業(yè)績等情況進行定期、公正的評價，以確保公司整體經(jīng)營能力的持續(xù)提高。另一方面，公司也將把這一評價結(jié)果作為員工的工資、職務(wù)調(diào)動及教育培訓等的依據(jù)。
2、 評估內(nèi)容及方法
a、 評估周期與時間
每年12月份對員工一年來的工作表現(xiàn)進行評估，評估結(jié)果將作為年底獎金發(fā)放比率及員工下一年調(diào)薪的參考依據(jù);
b、 評估程序
在每年12月初由行政部統(tǒng)一向各部門發(fā)放員工考評表格。首先由各部門總監(jiān)對其部門員工(未過試用期員工不能參加評估)按照考評表格內(nèi)容進行評分和級別評估;部門內(nèi)評估結(jié)束后，由行政部匯總到總經(jīng)理處，再由總經(jīng)理根據(jù)員工一年來的整體表現(xiàn)進行綜合考慮，確定最終的評分和級別評估。
3、 績效考核的分布比率
考核各職級的分布比率如下表：
區(qū)分 S A B C/D
Guideline 10% 40% 45% 5%
※此評估需考慮本公司在職時間，本公司在職工齡不足8個月者，最高可評為A級
4、 工資的調(diào)整
a、公司根據(jù)經(jīng)營狀況對在職員工的工資原則上每年調(diào)整一次，調(diào)整時間為每年的12月份，調(diào)整方案逐級審批后，交由公司雙方股東核準，經(jīng)核準后在次年1月份計算工資時做出調(diào)整;
b、工資調(diào)整的主要依據(jù)為員工年度的考評結(jié)果、所在地區(qū)的物價增長幅度、同行業(yè)市場水平以及公司的經(jīng)營狀況;
d、新進公司不滿一年的，員工工資調(diào)整比例為當年個人調(diào)整比例乘以相應的入職時間比例。
5、 年底獎金
a、作為工作一年對于員工的獎勵，公司在每年年底將向員工發(fā)放固定獎金和浮動獎金;
b、固定獎金部分為員工月基本工資，浮動部分將根據(jù)公司整體業(yè)績對員工考評的每個級別制定獎金兌現(xiàn)系數(shù)，系數(shù)為個人月基本公司的百分比數(shù);浮動部分系數(shù)的確定與獎金總額的確定經(jīng)公司逐級審批后由公司雙方股東核準，并在核準后與本年12月份工資一并發(fā)放;
c、新進公司不滿一年的員工，獎金支付應為當年個人獎金乘以相應的入職時間比例。
績效考核的方法
1、行為導向型的考評方法，包括：
主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法;
客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。
2、結(jié)果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。
3、綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)和評價中心法。
薪酬管理的方法
第一步：職位分析
職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的`基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同(由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來)，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系�？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。
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