國內(nèi)績效考核研究現(xiàn)狀有什么
我國對績效考核的研究也有很多,學(xué)者和咨詢公司對績效考核都有所研究。下面為您精心推薦了國內(nèi)績效考核研究現(xiàn)狀，希望對您有所幫助。
績效考核研究現(xiàn)狀
績效管理定義
人力資源管理學(xué)家、北京工商大學(xué)教授李業(yè)昆在《績效管理系統(tǒng)研究》一書中提到績效管理是從員工績效管理出發(fā),實(shí)現(xiàn)員工績效管理與組織的績效管理的整合,包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋和績效效果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)的一個(gè)完整的系統(tǒng)。崔鳳玲提出,績效管理是有助于提高員工績效、使實(shí)際工作方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的管理者與員工溝通的過程,在這個(gè)過程中,員工和企業(yè)都會成長。南京大學(xué)的教授趙曙明在書籍《績效管理與評估》中指出績效管理就是為了更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),由專門的績效管理人員運(yùn)用人力資源管理的知識、技術(shù)和方法與員工一道進(jìn)行績效計(jì)劃、績效溝通、績效評價(jià)、績效的診斷與提高的持續(xù)改進(jìn)組織績效的過程。武漢理工大學(xué)的老師盛運(yùn)華等在《績效管理作用及績效考核體系研究》一文中指出績效管理是員工與其直接主管之間的協(xié)議,共同協(xié)商、制定、評價(jià)工作目標(biāo)的過程,它強(qiáng)調(diào)過程管理,注重管理過程中績效計(jì)劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調(diào)整等各個(gè)階段。
績效考核技術(shù)
南京師范大學(xué)教授潘勤等在《績效工資制與技能工資制的合理選擇》一文中研究了基于員工績效和能力的工資制度,我國的企業(yè)要么只采用技能工資制,要么只采用績效工資制,所以他們提出企業(yè)應(yīng)將這兩種方法綜合起來實(shí)施。清華大學(xué)客座教授張鼎昆在文章《人類績效技術(shù)及其在企業(yè)中的應(yīng)用》中研究了人類績效技術(shù),他認(rèn)為績效技術(shù)最大的價(jià)值在于其實(shí)踐性,根據(jù)系統(tǒng)論可將組織中的挑選、訓(xùn)練、激勵及其規(guī)劃等全部歸入績效系統(tǒng)的范疇里,文中他還將羅森伯格于世紀(jì)末提出的人類績效技術(shù)模型作了一些修正,從而績效改進(jìn)程序包括績效分析、緣故分析、介入計(jì)劃的制定和調(diào)整、變革管理和成效考核五個(gè)步驟。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的鄭紹鐮等人在《分成制與相對績效評價(jià)機(jī)制及其效率研究》一文中強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)激勵的重要性,給分成制里的考核指標(biāo)分配了權(quán)重,還設(shè)計(jì)了團(tuán)隊(duì)成員的利益分享機(jī)制,這是對代理人績效的相對評價(jià)機(jī)制。
企業(yè)績效管理存在的問題
中央民族大學(xué)的老師張紅梅指出問題在于企業(yè)管理者與員工溝通不夠,導(dǎo)致員工對企業(yè)的`戰(zhàn)略目標(biāo)不明確,而且企業(yè)對員工績效的考核方法不科學(xué)。呂華認(rèn)為我國企業(yè)在績效管理的過程中,誤把績效考核當(dāng)成績效管理,管理者對員工考核時(shí)存在很強(qiáng)的主觀性,評價(jià)指標(biāo)過于定量化,績效管理形式化他在《當(dāng)前企業(yè)績效管理工作中存在的問題與對策》一文中主張企業(yè)的績效管理應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,構(gòu)建一個(gè)適合本企業(yè)的績效管理體系。廈門大學(xué)教授朱建平指出企業(yè)績效管理存在個(gè)常見問題績效考核目的性不強(qiáng)考評標(biāo)準(zhǔn)不明確考評者主觀性太強(qiáng)管理組與員工之間缺乏溝通考核流于形式考核結(jié)果不透明沒有充分利用考核資源管理者對員工的態(tài)度易極端化績效考評的方法不科學(xué)管理者個(gè)人原因如光環(huán)效應(yīng)。
王新安在《中國國有企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策選擇》指出,我國的大多數(shù)國有企業(yè)都將績效考核當(dāng)成績效管理,不重視績效管理,沒有與員工進(jìn)行及時(shí)的溝通和交流。出現(xiàn)這個(gè)問題的原因部分是企業(yè)管理者自身觀念的錯(cuò)誤,他們認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的工作,忽視了績效管理其實(shí)是一個(gè)體系,需要整個(gè)企業(yè)的溝通與配合。文中還提到了美國企業(yè)績效管理,吸取經(jīng)驗(yàn),并提出相應(yīng)的對策。蔣麗春指出企業(yè)績效管理應(yīng)該以人為本,不能只關(guān)注考評指標(biāo)這些條條框框,她在《淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題及對策》中提出應(yīng)構(gòu)建出較為完善的激勵體系,制定績效計(jì)劃之前應(yīng)與員工進(jìn)行溝通,實(shí)施計(jì)劃的過程中也應(yīng)定期與員工溝通,之后員工還要反饋。
平衡計(jì)分卡的研究
呂鵬指出在實(shí)施平衡計(jì)分卡之前,應(yīng)該充分了解平衡計(jì)分卡的來源和基礎(chǔ)。畢意文等人對政府發(fā)起了研究,發(fā)現(xiàn)將平衡計(jì)分卡引入公共機(jī)構(gòu)是很有可能的。郭娟等人認(rèn)為不僅政府可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡,而且營利性的組織比如企業(yè)也可以在績效評估的時(shí)候使用平衡計(jì)分卡。我國于年和澳門進(jìn)行了平衡計(jì)分卡在國家政府和國有大型企業(yè)中實(shí)施的合作,主要是用于對政府領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理者績效的評估。不過政府部門和企業(yè)始終是有差異的,在平衡計(jì)分卡的實(shí)施上也有所不同,夏謙研究了平衡記分卡在企業(yè)中的運(yùn)用,也剖析了政府機(jī)構(gòu)中平衡記分卡的實(shí)施情況,同時(shí)還列出了兩者的相同之處和不同之處。
自改革開放以來,中國的企業(yè)不斷向西方國家的企業(yè)吸取經(jīng)驗(yàn),學(xué)者也不斷學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)理論,并將這些理論和經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中,也有所收獲。雖然我國的學(xué)者在向西方借鑒的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新,但創(chuàng)新成果很少,不是很有實(shí)踐效果。我們應(yīng)該繼續(xù)努力,將相關(guān)理論與國內(nèi)企業(yè)的管理和運(yùn)營相結(jié)合,研究出適合我們自己的績效管理體系。
績效考核的涵義
績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認(rèn)為績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認(rèn)為績效是具有可評價(jià)要素的工作行為。
員工績效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)的體系管理出來的。
績效考核方法
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在 群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強(qiáng)制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標(biāo)管理法(Management by Objectives，MBO)：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法， 管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、 銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在 目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又稱交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核。在考核時(shí)，通過同事評價(jià)、上級評價(jià)、下級評價(jià)、客戶評價(jià)以及個(gè)人評價(jià)來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改革提升。找出問題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃。
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