企業(yè)績效考核存在的問題及對策是什么

　　績效考核在人力資源管理中顯得越來越重要，然而績效考核還有這很多的問題沒有解決。下面為您精心推薦了企業(yè)績效考核存在的問題，希望對您有所幫助。

　　企業(yè)績效考核的問題

　　1、為了考核而考核�？冃Э己说暮诵膬r(jià)值在于通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，改善工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)提高員工的滿意程度和未來成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。但在現(xiàn)實(shí)中，一些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人特別是高層領(lǐng)導(dǎo)除對以“選拔”干部為目的的考核較為重視以外，對工作中員工的績效考核和能力考核并不重視,完全把考核當(dāng)作差事來應(yīng)付完成。

　　2、追求時(shí)髦，認(rèn)為成功企業(yè)的考評方法都是好的，完全脫離實(shí)際進(jìn)行考核�，F(xiàn)今各種管理理論盛行，各大學(xué)的專家學(xué)者，企業(yè)中半路出家的培訓(xùn)講師，要么拿國外前沿流行的bsc(平衡記分卡)②、kpi(關(guān)鍵績效指標(biāo))③考核法等;要么自行創(chuàng)造一套諸如“h氏考核方法”的方法或者照搬世界500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用的績效考核方法(因?yàn)闆]有這些方法就顯示不出專業(yè)性)。然后在對各企業(yè)老總進(jìn)行培訓(xùn)或?qū)ζ髽I(yè)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)強(qiáng)烈推薦和原樣灌輸，聽的他們?nèi)缱砣绨V，覺得確實(shí)好，甚至有認(rèn)為國內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)的管理中每個環(huán)節(jié)基本上都是完善的，因此他們所運(yùn)用的考核方法肯定也是優(yōu)秀的，于是便花重金請專家設(shè)計(jì)好拿回去實(shí)行，最后往往因?yàn)樗�土不服，考核不了了之�?/p>

　　3、誤認(rèn)為績效考核就是績效管理，沒有建立相應(yīng)的過程控制和督導(dǎo)體系。一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)，記錄員工的績效表現(xiàn)，期中績效考評、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容�？冃Э己酥皇强冃Ч芾硐到y(tǒng)計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個環(huán)節(jié)中的一環(huán)，如果單純依賴定期的、既成的績效考核而忽略對工作過程的控制和督導(dǎo)，只關(guān)注結(jié)果而不問過程，這樣的結(jié)果也是沒有意義的。

　　4、個人回報(bào)不能與績效掛鉤或者只把績效考核作為一種獎懲手段。目前，中國大多數(shù)國有企業(yè)都在發(fā)放績效獎金，在簽定目標(biāo)責(zé)任書時(shí)也把獎金發(fā)放與績效考核掛鉤寫進(jìn)了條款內(nèi)，但在實(shí)際發(fā)放中幾乎70%的中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，而是單憑印象甚至采用平均主義、等級分配等形式，沒有真正發(fā)揮其激勵作用。同樣在薪資調(diào)整和員工任免上也沒考慮個人績效成績，特別是在人員任免上，完全靠領(lǐng)導(dǎo)“憑著感覺走”，沒有注意和防止因感覺而存在的偏差。

　　企業(yè)績效考核的對策

　　1、科學(xué)的進(jìn)行工作分析。因?yàn)椴煌�的企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，為了使考核結(jié)果更具客觀性、可量化，我們在考核前需要明確各崗位的具體工作職責(zé)和了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、需要什么樣的工作態(tài)度;為完成企業(yè)整體目標(biāo)需要該崗位達(dá)到的具體目標(biāo)或指標(biāo);需要把崗位劃分為不同的類型，便于在編制績效考核表時(shí)有的放矢，不走過場，設(shè)計(jì)出適合具體崗位的績效考核目標(biāo)和指標(biāo)，而這一切的工作都依賴于對該崗位進(jìn)行科學(xué)的工作分析。國有企業(yè)績效考核問題的主要對策建立科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。明確的績效考核指標(biāo)是完成績效考核的關(guān)鍵因數(shù)�？冃Э己酥笜�(biāo)的建立首先需要結(jié)合公司戰(zhàn)略定位，確定公司級的考核指標(biāo)，然后根據(jù)公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，明確部門績效目標(biāo);最后根據(jù)工作分析結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系。

　　2、強(qiáng)化員工溝通，建立績效溝通機(jī)制。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，又特別是在績效考評階段。無論設(shè)計(jì)多么完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊(duì)�？己饲暗臏贤ㄓ兄�于考核者與被考核者明確、統(tǒng)一應(yīng)該達(dá)到的績效目標(biāo)，考核中的溝通有助于信息的不斷完善和更正，確�？己说臏�(zhǔn)確性;考核后的溝通有助于考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用，傾聽被考核者的申訴，可以了解被考核者自己存在的問題及需要尋求的幫助。

　　3、考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。主管權(quán)重應(yīng)該最大，同時(shí)由于員工同事可以觀察到上司無法觀察到的'某些方面，下屬直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力等，自我評價(jià)可以減少員工對考核的抵觸情緒，所以考核中還要適當(dāng)關(guān)注同事、下屬及員工自我的評價(jià)。考核還要求關(guān)注來自客戶的評價(jià)，但不占權(quán)重。同時(shí)在考核中還要注意考核要準(zhǔn)，一方面是指方法要準(zhǔn)，評分方法在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)就要設(shè)定明確，能量化的盡量量化，不能量化的就采取比值等，應(yīng)盡量少用主觀打分(控制在20分以下);另一方面指收集的考核信息要準(zhǔn)，信息收集的準(zhǔn)確與否是考核有效的關(guān)鍵，當(dāng)然也應(yīng)注意管理者的來自工作實(shí)踐的一聽二看三感覺。

　　企業(yè)績效考核的作用

　　達(dá)成目標(biāo)

　　績效考核本質(zhì)上是一種 過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的 目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

　　挖掘問題

　　績效考核是一個不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的 PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。

　　分配利益

　　與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。 績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

　　促進(jìn)成長

　　績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。　績效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在 薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和 績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對 員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

　　人員激勵

　　通過績效考核，把員工聘用、 職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時(shí)對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

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