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零售業(yè)員工培訓(xùn)案例
教給員工尋找答案的工具無疑是最強大的的訓(xùn)練方法，同時當(dāng)組織被賦予將這些答案變成行動時，這將改變整個公司。大野耐一早在他創(chuàng)立豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就認(rèn)識到這一點;Sonae Modelo Continente是全球零售業(yè)的領(lǐng)頭羊，在半個多世紀(jì)以后重新證明了他的重要性。
Sonae MC是Sonae的一家分公司，全球共有37,000多雇員，并通過700多家門店為客戶提供服務(wù)，其中包括莫德洛超市和大陸大賣場，同時各經(jīng)銷店為客戶提供醫(yī)療網(wǎng)點、日用品、體育用品、服裝和家電等服務(wù)。
Sonae MC的“改善”之旅開始力度不大。 “在2014年，我們希望在一個零件流程中再次培訓(xùn)員工，從而使我們能夠提高生產(chǎn)力和效率，” Sonae MC人力資源經(jīng)理Jaime Maia說�！拔覀冊谶^去幾年里一直致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)技能�！�
Sonae選擇全球改善咨詢集團(KAIZEN Institute)來為Sonae門店的業(yè)務(wù)經(jīng)營進行診斷，并提出建議。 2014年，高層管理人員決定讓全球改善咨詢集團嘗試公司改善。最終19000多名員工接受了培訓(xùn)，并且主要學(xué)習(xí)了三種“改善”的工具。其中第一個工具是5S，這一工具可以員工工作環(huán)境得到改善，如庫存區(qū)和接收區(qū)變得有序。第二個工具是目視化管理——實施標(biāo)示系統(tǒng)，利用痕跡、顏色代碼和其他可視化工具的目視化手冊來建立一個有序的工作環(huán)境。最后就是標(biāo)準(zhǔn)化 --—— 建立書面流程，這樣不僅使改善流程得以持續(xù)，而且還可以與其他部門共享。
這一舉措更像是一個實際操作訓(xùn)練的培訓(xùn) —— 通過一系列系統(tǒng)的“改善”周活動，小組很快辨識出Muda(日文浪費的意思)的區(qū)域，是改善質(zhì)量的途徑之一。 “首先人們花大量的時間在試點區(qū)域應(yīng)用“改善”的工具，并迅速取得成效�！� Rui Tenreiro(KI的顧問)說道。
員工只要一開始就看到成效，就不會走回頭路了。 “在第一年的時候，”改善“的影響是如此的強烈，以至于我們意識到我們再也不能阻止現(xiàn)場出現(xiàn)的改善熱潮，” Maia說， “我們從培訓(xùn)項目開始我們的精益之旅，很快轉(zhuǎn)變?yōu)橐恍┐蟮捻椖��！?/p>
隨著增長的勢頭加劇，我們必須建立一個系統(tǒng)來管理更大范圍內(nèi)的變化。 “2014年，為了確保項目的連續(xù)性，我們決定創(chuàng)建我們的持續(xù)改善系統(tǒng) - SIM” Maia.說， “這是一個使各個不同功能的團隊的持續(xù)改善項目和我們的使命、目標(biāo)、價值觀和原則保持一致的的框架系統(tǒng)。”
“經(jīng)過兩個月后，”Tenreiro說，“我們不再只談?wù)撘粋�’改善’項目，取而代之的已經(jīng)全部是有關(guān)“改善”文化的話題了�！�
當(dāng)然，“改善”關(guān)注的是所有的客戶，Sonae的SIM模型關(guān)注于一個7級的價值流，這一價值流從收到貨開始到將物品賣給客戶為止。任何在價值鏈中的不被顧客認(rèn)為增值的環(huán)節(jié)都被認(rèn)為是浪費。
運輸及采購都是價值鏈中針對改善的一個步驟。在一項活動中，一個標(biāo)桿小組識別出一個工作單元中工作需要80分鐘。通過干預(yù)措施，包括空間的重組、建立促銷品的快車道、并精心策劃了運輸?shù)姆绞�，在同一工作單元工作時間減少到50分鐘，生產(chǎn)率提高了35%。
“在過去三年中，” Maia說，“通過運營效率提升我們?nèi)〉昧嗽S多收益。通過5S、可視化管理和標(biāo)準(zhǔn)化，我們把我們的倉庫組織的更好，并獲得了更多的生產(chǎn)時間，使我們能夠為客戶提供更好的服務(wù)。
提高生產(chǎn)力的好處是可以釋放資源，這樣我們就可以在門店開門前完成貨物補給任務(wù)，減少購物者對我們工作的干擾。當(dāng)在商店的營業(yè)時間需要補貨時，新的流程和設(shè)備使這一過程得以隱藏。
其他收益包括較少的貨物短缺、減少破損、提高的吞吐量，及創(chuàng)建了一個整潔且令人愉悅的工作環(huán)境。也許最大的好處是形成了員工的參與文化。雇員已提交20,000條改善思路，在2000多個改善點中實施了200個。
按照Maia的說法要得到員工的支持的關(guān)鍵是正確的溝通管理，從一開始管理層就意識到他們在變革過程中的舉足輕重的作用。 “我們告訴員工要學(xué)習(xí)”改善“方法來提高我們的工作方式并不容易�！� Maia說，“尤其是由于我們有25多年的歷史，我們已經(jīng)在行業(yè)中是最好的，并且連年增長。因此，在這個過程中，我們要以“不責(zé)怪，不斷言”為準(zhǔn)則，積極鼓勵員工交流思想和創(chuàng)新。結(jié)果，員工們就會把這個項目作為自己的，并迅速開始實施改善，這些都是改善造成的直接積極的影響�！盩enreiro深信具有前瞻型的高級管理人員了解文化變革的潛在力量。 “從第一天開始，高層管理人員就積極參與，并認(rèn)為“改善”是其工作的一部分，” Tenreiro說， “促進文化、克服障礙的想法來自Sonae的創(chuàng)始人——Belmiro de Azevedo先生。”
全球改善咨詢集團(KAIZEN Institute)采取了類似的方法認(rèn)識到，企業(yè)不能從外部改變，但必須從內(nèi)部改造自己。 “我們不會從KI取得解決方案，也不會取得秘密武器�！� Maia說，“但他們?yōu)槲覀冎该鞣较颍麄儙ьI(lǐng)我們改變我們的工作范式，挑戰(zhàn)我們每時每刻都進行改善�！边@是最強有力的一種教學(xué)方式，也是“改善”的內(nèi)涵所在。
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