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骨干員工培訓規(guī)劃
2004年初，一封來自人力資源部的電子郵件，在東軟集團股份有限公司(以下簡稱東軟)某業(yè)務部門炸開了鍋。
部門負責人Lee陷入了兩難的境地�！艾F(xiàn)在公司要在部門中選拔‘骨干員工’，選誰不選誰?”同Lee一樣，其他部門經理同時陷入了窘地。他們關注的焦點不僅在于“選誰”的問題，他們實際上是不想傷害沒被選中的更多員工。
在這件事情上，比Lee的反應更為激烈的是，有的部門經理干脆提出“不做了”，甚至直接告訴人力資源部：“如果非要選，我們部門的所有成員都是骨干�！�
“我一直覺得大家都是一樣的，然后突然間某某就被納入了骨干計劃，將更多被公司關注，有更多培訓機會，享受到更多假期和福利上的傾斜，這樣做只能是使更多人受到傷害�！眴T工私下的談論，驗證了部門經理們的擔心。
然而，“讓關注更特別——骨干員工發(fā)展管理計劃”還是要推行，態(tài)度堅決。
“內憂外患”
2002年，國內軟件業(yè)進入發(fā)展低谷期，很多IT企業(yè)紛紛采取緊縮業(yè)務鏈、大批裁員等方式應對危機。當時，東軟每年都在控制人員規(guī)模，不再進行大量的人員儲備。這種局面持續(xù)到2004年，行業(yè)復蘇，東軟的業(yè)務也開始了新一輪的快速發(fā)展，人員也漸漸進入大規(guī)模擴張階段，每年均有數(shù)千人進入公司。
一面要繼續(xù)保持組織文化不被稀釋，一面要應對公司快速發(fā)展、全球化進程中對人員提出的更高挑戰(zhàn)，更為緊迫的，還要面對國內外競爭對手的挖角。
“他們很兇猛�！睎|軟人力資源部副部長陳顯莉，用這個詞來形容當時新進外資企業(yè)對其發(fā)起的人才攻勢。
最糟糕的情形是，當時國內整個軟件業(yè)的人才平均流失率接近20%。作為中國最早、技術和經驗積累較為領先的軟件供應商，東軟首當其沖，成為外資企業(yè)挖角的對象。
“東軟集團分布在世界各地的員工有1.5萬人，組織無法照顧到所有人，根據管理的‘二、八法則’，先抓主要矛盾，對一部分人優(yōu)先關注�！�
在東軟看來，這樣做的目的有兩個：一個是通過“特別關注”更好地保留和激勵骨干員工;一個是通過骨干員工的影響作用帶動團隊其他成員。
想法是好的，然而此消息一公布，就引來了員工的非議。畢竟，在中國的文化和價值觀環(huán)境中推行“差異對待”需要磨合。
“第一步是擴大這件事的知曉度，讓大家接受——公司從現(xiàn)在開始要對員工進行差異化管理了。”緊接著，人力資源部把整個方案在全員范圍內進行高強度宣傳，告訴大家公司已經開始推出該計劃，如果你被納入骨干計劃將會得到更多資源、關注和激勵。
經過兩個月的宣傳和預熱，員工的態(tài)度開始發(fā)生轉變，他們開始留意計劃的具體內容，并比照自身情況，大家開始暗暗較勁，希望成為該計劃中“光榮的一員”。
根據東軟的調查顯示，在團隊中樹立20～30%的“榜樣”對團隊的帶動作用最為顯著，按照該比例，東軟最后有4000名員工被評定為公司的骨干員工。這些員工均是來自東軟非主管職位的高潛力普通員工，他們在公司的工作時間需超過1年，并在當年績效考核、職位能力評估中被評定為“B類”及以上，除了這些硬件條件，他們本身還必須是綜合素質過關、認同公司價值觀的優(yōu)秀人才。
“以前我們部門內從來沒有做過類似的梳理，通過推行該計劃，也讓我對部門內的人員有了一個更為清晰的了解，而且團隊成員對此態(tài)度也很積極�！彪S著部門成員對選拔骨干員工態(tài)度的轉變，部門經理Lee的疑慮漸漸消除。
“員工之所以坦然接受了這個事情，是因為通過溝通和宣傳他們知道，骨干人才的選拔是一個動態(tài)的過程，他們知道自己還有機會。如果入選人員在下個年度的考核評估中達不到B類，或者他做了產生不好影響的事情，就可能被淘汰�！�
“對于差異化對待，以前公司沒那么明確，只是體現(xiàn)在了績效上ABCD的區(qū)別，沒有特別強調對高潛質、高績效人員特別關注，更沒有像計劃推行后那樣配備如此多資源來強調這種差異。”在陳顯莉看來，該計劃的推行不但能夠激勵骨干員工，也對在公司中形成競爭的文化氛圍起到了積極作用。
讓“關注”更特別
十分幸運，張浩經過層層選拔，被評定為公司的骨干員工。
他在第一時間接到了人力資源部門的祝賀郵件，并得到了一本《從優(yōu)秀到卓越——骨干員工發(fā)展手冊》。在這本厚厚的由人力資源部門撰寫的手冊里，囊括了骨干員工該如何進行自我認知、如何為自己做長遠計劃、如何從公司和部門獲得發(fā)展資源等五花八門的內容。
與這4000名骨干員工一起，張浩的一些個人信息都被專門記錄在案。張浩還作為骨干員工代表，與公司高管共進午餐，并參加了“高管輔導班”。
除此之外，公司還為張浩專門配備一名導師，每個月中，這位由公司高級管理人員擔當?shù)膶煻紩䴙閺埡谱鲗ｉT的能力輔導，并將輔導的內容和反饋記錄在《骨干員工輔導記錄表》中。而在直接主管為他做的年度能力發(fā)展計劃，以及部門總經理對他做的年度談話中，他的能力表現(xiàn)也都被一一記錄在案。不僅如此，張浩偶爾還會接到人力資源部門的電話，這個電話多少帶有調查監(jiān)督性質，在電話中，工作人員會詢問張浩，最近導師對他的輔導效果怎樣、他的培訓是否落實、他本人對該計劃還有什么建議等。
“自從被選為公司的骨干員工，我感覺關心我的人一下子多了起來，也學到了很多東西。”張浩介紹，在他獲得自我成長的同時，他也在部門中把他所學到的東西分享給團隊里的其他成員�！氨热缬袝r他們會對公司的戰(zhàn)略產生懷疑，或者對公司的發(fā)展不太明朗，這時我就把我了解到的東西分享給大家�！睆埡粕踔吝�通過這樣的分享，挽留了一名打算離職的員工。
陳顯莉介紹，在整個骨干員工發(fā)展管理計劃中，除了一對一輔導計劃和高層關注計劃，還有對其薪酬待遇的傾斜。比如東軟有在職學位進修計劃，其申請的基本條件之一就是必須是骨干員工，在一些如特殊假期等福利上也傾向于骨干員工。
“東軟每年的薪酬方案都要求側重于骨干員工，在每年進行薪酬測算時，如果哪個部門上報的調整數(shù)據中沒有傾斜骨干員工，會要求他們重新調整�！�
“全體總動員”
“讓關注更特別——骨干員工發(fā)展管理計劃”實施一年后，東軟的骨干員工流失率降低到6.7%，同時一般員工的流失率也下降至9%，而當年行業(yè)的平均流失率在18%左右。
“在幾年前，這個數(shù)字我們想都不敢想，前一年東軟的員工的流失率高達12%，其中很多都是骨干員工。”事情繼續(xù)朝好的方向發(fā)展，在2014年東軟所做的統(tǒng)計中，骨干員工流失率已經下降至5.8%，去年達到了4.5%。
“特別不容易，但好在我們堅持住了�！痹陉愶@莉這句話的背后，是東軟從上到下“全體總動員”的結果。
“讓關注更特別”，這是東軟總裁王勇氣峰親自取的名字。在第一輪方案下發(fā)前，王總送給每名骨干員工一本書，在每本《從優(yōu)秀到卓越》的扉頁上他都親自簽名，并寫下激勵的話語。而今，公司的11位高管都在親自帶輔導班，與骨干員工一起從策略和宏觀高度，剖析公司面臨的問題。
在高層關注計劃中，公司要求高管人員有定期的訪問計劃，比如他們要到某個大區(qū)出差，總裁辦會提前告知人力資源部門，工作人員會給高管人員準備該大區(qū)骨干員工的相關資料，并給他們一張“高層關注記錄表”，他們到了之后要主動找骨干員工談話，并填寫反饋內容�！八械念I導都非常配合這件事，他們能很快叫出員工的名字�！�
為了支持該項目，人力資源部門設立了骨干員工發(fā)展小組，專門負責骨干員工的發(fā)展與管理工作，對各項工作的落實率進行跟蹤和檢查。這個小組每天都要做大量的電話訪談，其年訪談量要達到40%以上，即每年骨干員工發(fā)展小組的成員需電話訪談1000多名骨干員工。
“首先，需要公司最高層的關注，戰(zhàn)略和策略層面指導非常重要，其次，要持之以恒，如果僅僅當成一個運動來做就無法堅持下去。”憑借這兩條，東軟的骨干員工滿意度逐年上升，其直接結果就是流失率顯著下降。
確定內部培養(yǎng)目標，實施骨干員工發(fā)展計劃和關鍵崗位繼任計劃
依據人力資本戰(zhàn)略準備度，確定內部培養(yǎng)目標——關鍵崗位繼任計劃。在每年制訂《年度HR策略計劃》時，確定關鍵崗位及其繼任者，對被確認為繼任者的員工，給出其詳細評價以及擬定培養(yǎng)措施，通過“專項培養(yǎng)計劃”(涵蓋培訓、Workshop、行動學習、導師輔導等方式)，針對東軟的關鍵崗位客戶經理、銷售經理、咨詢顧問、架構師、PM、PSM、產品經理、設計師等繼任人才進行專項聚焦培養(yǎng)，推動組織承載能力的持續(xù)提升。
同時東軟規(guī)劃并執(zhí)行了《骨干員工發(fā)展管理方案》，將骨干員工作為關鍵崗位繼任者進行培養(yǎng)和發(fā)展。每年東軟都會重新界定本年度的骨干員工名單，并主要通過高層關注、導師輔導、培訓、EAP、骨干員工訪談等方式實現(xiàn)對骨干員工的特殊關注和培養(yǎng)發(fā)展。
此外東軟還積累了大量的員工發(fā)展優(yōu)秀實踐：內部課堂培訓、E-Learning、外派培訓/授權認證、在職學位進修、導師輔導、研討會/交流會、項目鍛煉等模式。
骨干員工流失預警和干預機制
為了留住員工尤其是骨干員工，人力資源部每周都會對員工/骨干員工的流失情況進行跟蹤和統(tǒng)計，每月對骨干員工流失原因和去向進行分析，各業(yè)務部門每月在必要時要向公司總部提出骨干員工流失預警，公司將在一定范圍內給予干預。
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