供熱績效考核管理辦法

現(xiàn)代企業(yè)管理中，如何實施績效考核系統(tǒng)使之與企業(yè)效益、戰(zhàn)略發(fā)展達(dá)到協(xié)調(diào)同步，是企業(yè)管理的關(guān)鍵。有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，可以說，沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。

1 績效考核的作用

1.1 績效考核是人員任用的依據(jù)

通過績效考核，能夠?qū)γ總�人的情況進(jìn)行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達(dá)到人職的匹配。

1.2 績效考核是員工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù)

用人應(yīng)揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

1.3 績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)  現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù)，進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時，應(yīng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。

2 礦區(qū)供熱績效考核

2.1 礦區(qū)供熱的特點

用戶絕大部分是工業(yè)用熱，安全指數(shù)要求很高，員工人數(shù)較少，信息傳遞鏈條短，信息可控性較高;人少就要一崗多責(zé)，易形成一專多能的高效機(jī)制;企業(yè)治理手段靈活多變，船小好調(diào)頭;企業(yè)人員少，易使整體凝聚力增強(qiáng)，員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的理解相對較好，所以員工的個人目標(biāo)易于和公司目標(biāo)相統(tǒng)一。

2.2 礦區(qū)供熱績效考核辦法

把握好礦區(qū)供熱企業(yè)實施績效考核的方向，從績效考核理論，結(jié)合礦區(qū)供熱的特殊性，礦區(qū)供熱績效考核方向主要有以下兩方面：

2.2.1 高層管理者從戰(zhàn)略高度考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為尋求持久競爭力而做的全面籌劃，企業(yè)績效管理的目標(biāo)就是為了促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成;管理者與員工應(yīng)該正確對待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)付甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

2.2.2 企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化——誠信、求是。把有關(guān)人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化——和-諧快樂，能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

3 建立有效的績效考核管理體系

熱力企業(yè)盡管是公益事業(yè)單位，但畢竟還是企業(yè)，尤其是熱力體制改革的進(jìn)一步深入，效益是十分重要的。企業(yè)效益來源于各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成，所以要對相關(guān)部門、單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況考核。但經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成，有其自身滯后性，往往會妨礙其持久性及前瞻性發(fā)展。因此根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的大衛(wèi).若頓和羅伯特.卡普蘭合作研究的成果，既“平行計分卡.企業(yè)績效的驅(qū)動”，他們二人提出了新的績效考核觀點：企業(yè)管理者除了要注重短期目標(biāo)，也要兼顧長期發(fā)展的必要，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成量化的具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，最大程度地發(fā)揮績效考核的作用;而不能只從財務(wù)指標(biāo)來評價企業(yè)的業(yè)績，而應(yīng)從財務(wù)指標(biāo)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度來評價企業(yè)業(yè)績，從這四個維度體系考核，可有效選取同時關(guān)注過程和結(jié)果，有效解決定性與定量的結(jié)合，過程與結(jié)果的兼顧問題，提高了績效考核的科學(xué)有效性;因而作為一種評價組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)的考核指標(biāo)體系，可以有效衡量、培育和提升企業(yè)核心能力，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。

3.1 財務(wù)指標(biāo)體系

財務(wù)指標(biāo)不僅確定戰(zhàn)略的預(yù)期財務(wù)績效，而且是客戶、內(nèi)部運行狀況、學(xué)習(xí)與成長三個維度指標(biāo)的戰(zhàn)略聚焦點，最終結(jié)果是提高財務(wù)績效。我們設(shè)置的財務(wù)指標(biāo)包括：銷售收入、銷售貨款回收、利潤等。

3.2 顧客指標(biāo)體系

隨著競爭日益加劇，顧客對可供選擇的產(chǎn)品和服務(wù)的要求越來越高，我們公司雖是礦區(qū)集中供熱，面對的幾乎全是煤礦企業(yè)，雖是一個系統(tǒng)，但顧客滿意度同樣要高度重視，它牽扯到礦區(qū)服務(wù)和安全，因此應(yīng)選擇對客戶滿意度有較大影響的指標(biāo)，根據(jù)供熱企業(yè)的特點，考核指標(biāo)是：客戶回訪、民情快速反應(yīng)、客戶反映情況處理等。

3.3 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)體系

企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長的能力，是與企業(yè)競爭力的提升直接相連的。只有通過持續(xù)地為客戶提供更多價值，才能創(chuàng)建有利于企業(yè)成長和變革的氛圍，不斷提高經(jīng)營績效。作為煤礦供熱企業(yè)是如何設(shè)置學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)呢?是對科技投入、創(chuàng)新能力的評價，是安全技術(shù)學(xué)習(xí)、政治學(xué)習(xí)、企業(yè)文化學(xué)習(xí)，是領(lǐng)導(dǎo)層和員工基本素質(zhì)狀況和后續(xù)提升的評價，是員工對企業(yè)的滿意度，合理化建議數(shù)量等。

3.4 內(nèi)部流程指標(biāo)體系

優(yōu)異的績效指標(biāo)關(guān)注企業(yè)的程序、決策、和行為，因此只有選取能指明企業(yè)內(nèi)部運營狀況的指標(biāo)才具執(zhí)行價值。煤礦供熱企業(yè)是這樣設(shè)置這些指標(biāo)，通常是：生產(chǎn)經(jīng)營計劃控制，科室形象，科室工作亮點，和內(nèi)部機(jī)制的有效控制等。

4 績效管理的實施

3.1 企業(yè)各層次的績效考核指標(biāo)，需要企業(yè)全體員工的共同參與，且需要依靠一定時期的大量的數(shù)據(jù)分析來完成。首先，企業(yè)需要在關(guān)鍵績效指標(biāo)主控因素范圍內(nèi)，確定公司級的定性定量指標(biāo)，然后確定實現(xiàn)部門目標(biāo)的工作流程，將公司級的指標(biāo)分解成部門級的定性定量指標(biāo)，部門級的指標(biāo)部門員工要切實了解、掌握本部門的這些定性定量目標(biāo)，使企業(yè)每個員工都承擔(dān)相應(yīng)戰(zhàn)略責(zé)任。通過三個層次的分解，指標(biāo)線條公司至部門級細(xì)，部門至科員級細(xì)，公司至員工粗，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到各部門、各員工;這樣即克服了公司人員少，又增強(qiáng)了部門科員之間相互的協(xié)作，使員工目標(biāo)明確，方向清晰。

3.2 企業(yè)管理層一方面鼓勵部門及員工繼續(xù)發(fā)揮和提高工作能力，豐富知識和技能;另一方面，通過企業(yè)層面上的績效考核和部門層面上的績效考核來幫助員工、部門和整個組織的能力發(fā)展;再一方面，既通過績效考核要實現(xiàn)企業(yè)和員工個人之間、部門與個人之間以及部門與企業(yè)之間的“雙贏”關(guān)系，也就是加強(qiáng)了考核后的反饋與溝通。完善的反饋、溝通機(jī)制是高層管理者、部門主管、基層員工三個層面，這樣在執(zhí)行過程出現(xiàn)偏差時，能及時發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤，從而確�？冃Э己说慕】蛋l(fā)展。

績效考核也是一種理念，全體員工都要參與實施，因此得到員工的理解和支持十分必要，我們就用多種方式進(jìn)行宣傳，多種渠道進(jìn)行溝通�？冃Ч芾碇卦诠芾碚吆蛦T工的積極參與，要使員工清楚地認(rèn)識到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查，使管理者充分地認(rèn)識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，而是經(jīng)常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達(dá)到通過共同的參與和承諾的方式，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

在績效管理的實施中，我們注重打造績效管理的生態(tài)鏈。各部門負(fù)責(zé)人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負(fù)責(zé)，因此各部門負(fù)責(zé)人確立了績效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。

3.3 績效考核結(jié)果與激勵掛鉤�？冃Э己私Y(jié)果與激勵因素相聯(lián)系，將成為企業(yè)內(nèi)部運作的強(qiáng)有力的杠桿;將考核結(jié)果與員工的薪酬、獎金相聯(lián)系，對公司的持續(xù)發(fā)展及員工的個人發(fā)展起到積極的作用，并激勵的力度適當(dāng)，且有梯度有發(fā)展空間。

5 結(jié) 語

礦區(qū)供熱善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強(qiáng)績效管理的動力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制，完善績效管理系統(tǒng)，加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo)，克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用，通過戰(zhàn)略性考核體系的設(shè)計升級，把戰(zhàn)略落實到每個員工的行為，使企業(yè)的資源得到聚焦，這樣，全體人員的工作形成合力，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就會很快得到實現(xiàn)。

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