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績效考核模式
實踐中，很多企業(yè)都感覺績效考核是一項比較困難的工作，經(jīng)常是吃力不討好，努力推行了一次績效考核，結(jié)果不是效果不明顯，大家還是按老習(xí)慣開展工作，就是是員工感覺不“公平”，反而影響了內(nèi)在的動力和情緒。造成這些情況的原因有很多，但主要的原因，一般都是選擇的考核模式并沒有完全針對企業(yè)特點。
做為一種管理手段，績效考核有多種模式，適用于不同企業(yè)的不同情況。分析起來，可以概括為以下三種。
和自己的目標(biāo)比
對每個崗位設(shè)定獨立的工作目標(biāo)或計劃，在績效周期末，依據(jù)各自的目標(biāo)達成情況進行考核評價，計發(fā)獎金。“和自己的目標(biāo)比”的考核模式，能夠較好地細(xì)化責(zé)任和目標(biāo)，區(qū)分不同的崗位和不同的級別，設(shè)定不同的目標(biāo)，分別進行考核，體現(xiàn)不同崗位職責(zé)的差異性，更適合于以崗位為管理基礎(chǔ)、倡導(dǎo)分工精細(xì)的工作文化的企業(yè)。在這類企業(yè)中，崗位職責(zé)穩(wěn)定且明確，人崗匹配較好(即任職者通常是勝任崗位要求的)，崗位目標(biāo)相對獨立且明確。同時，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定，目標(biāo)比較容易設(shè)定。通常，內(nèi)部基礎(chǔ)管理比較好的、相對成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。
和別人比業(yè)績
根據(jù)共同的評價要素，對不同崗位或人員進行考核評估，相互比較，確定考核等級，計發(fā)獎金。“和別人比業(yè)績”的考核模式，更適合于崗位職責(zé)和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級別的人也不見得比低級別的人能干，因此更強調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄。這類企業(yè)不希望在考核方面投入過多精力，只要能夠評出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn)明顯較差的就能激勵員工，無需細(xì)化每個崗位的目標(biāo)計劃，只需從質(zhì)量、時間、效果、成本等角度，設(shè)定不同類別崗位的產(chǎn)出評價要素。比如職能類人員、業(yè)務(wù)類人員、生產(chǎn)類人員、管理者，分別設(shè)定不同的5～8項考核要素，設(shè)定每項考核要素的打分標(biāo)準(zhǔn)，之后對每個人員的工作進行評估即可。這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰來跳，標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的，只看跳的成績，不分級別，不考慮運動員的不同情況。通過這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。
和別人比貢獻
先設(shè)定團隊的總體目標(biāo)，事后總結(jié)總體目標(biāo)的達成情況，團隊成員都圍繞團隊的關(guān)鍵目標(biāo)成果進行工作總結(jié)，主管則對每個成員為團隊總成果做出的貢獻度進行考核評估，按每個成員的貢獻度比例計發(fā)獎金�！昂蛣e人比貢獻”的模式，更適合于團隊式工作和階段性目標(biāo)的情況。團隊的總體目標(biāo)比較明確，每個成員都圍繞總體目標(biāo)展開工作，強調(diào)成員間的相互密切配合。團隊成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實際工作中，能力強的就一定比能力相對差的人貢獻大。比如在研發(fā)項目小組、工程類項目小組、咨詢?nèi)藛T的項目小組中，通常是知識型工作者為主，以任職者的能力為管理基礎(chǔ)，而非崗位。實際運作中，通常以小部門或小團隊為工作單位，每個工作小組的人數(shù)通常在10人以下，成員的相互補臺配合非常重要。人數(shù)較少、臨時性任務(wù)較多的部門，也適合這種考核模式。比如中型企業(yè)的職能部門。這種考核模式，只規(guī)定每個成員的大致工作范圍，主要以實際工作貢獻來考核，能夠充分調(diào)動團隊成員間的配合協(xié)作。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。這種模式類似于足球比賽，團隊的整體目標(biāo)——贏球才是最關(guān)鍵的，球隊成員的表現(xiàn)可以基于對團隊成果的貢獻，給出評分。
不同的考核模式，實際使用時的技術(shù)要點也有所區(qū)別。 “和自己的目標(biāo)比”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)定好目標(biāo)，需要企業(yè)和管理者較強的目標(biāo)設(shè)定和管理能力�！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計好通用的考核要素，要求管理者具有公正評估比較的意識和能力。“和別人比貢獻”的模式，關(guān)鍵是團隊總體目標(biāo)的設(shè)定和考核，對下則要發(fā)揮管理者的調(diào)動能力。同一個組織，針對不同類別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門實行“和別人比貢獻”，業(yè)務(wù)人員則實行“和別人比業(yè)績”考核。
總之，企業(yè)在進行績效考核時，需要認(rèn)真分析組織和人員的特點，在此基礎(chǔ)上有針對性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實現(xiàn)提升業(yè)績、有效區(qū)分的管理目的。
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