績效考核員工自評

淺議績效考核中的員工自評

在許多企業(yè)的績效考核中，都有一個“員工自評”環(huán)節(jié)，也就是員工先對自己在考核期內(nèi)的表現(xiàn)打分，然后再提交給直接上級進行調(diào)整，最后得出該員工的績效分數(shù)。在使用直接上級考核的績效體系中，員工自評的目的無非兩種：1，可量化指標最快捷的數(shù)據(jù)來源；2，體現(xiàn)員工在績效考核中的參與度；但是，如果考核者對員工自評沒有清醒認識的話，就會導致考核結(jié)果出現(xiàn)重大的偏差，甚至失效。我們知道，績效考核中可能出現(xiàn)的誤差多種多樣，如不同領(lǐng)導的個人尺度不同、平均化傾向等等，不一而足，那么在自評環(huán)節(jié)里，有哪些導致出現(xiàn)誤差的因素呢？

第一，每個人的性格不同，自評尺度上就有很大差異。比如，有些員工自信，對自己的評價偏高，有些人自卑，對自己的評價就偏低。再者，一些人追求完美，對自己要求嚴格，另一些人得過且過，這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有，一些老員工對公司以及同事的認識很清晰，打分的時候游刃有余，而新員工則不清楚其他人的水深水淺，給自己打分的時候也沒有太多參照可言。

第二，心理學研究表明，多數(shù)人都是過度自信的�！秳e作正常的傻瓜》這本書里的一個例子提到，我們經(jīng)常聽到很多人說自己“不上相”，也就是說照出來的相片沒有本人好看。可實際上，相片是我們外貌的客觀反映，而我們每個人在照鏡子的時候，才會特地的（也可能是無意識或者習慣性的）去選擇最佳角度，也就是說多了一層主觀因素在里面，這就導致我們在鏡子里看起來比照片里好看了。那么實際上，員工自評環(huán)節(jié)就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照，這里面所產(chǎn)生的誤差也是不言而喻的。

第三，員工自評的分數(shù)，確實會對考核者打分產(chǎn)生很大的影響。有過“砍價”經(jīng)驗的人都知道，如果你看見地攤上的一個包，心里覺得大概價值100塊，但是張口問價，老板說500的時候，如果你真的還想要這個包，大多數(shù)人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應”，談判學里面“率先出價，在不激怒對方的情況下，越高越好”說的就是這個意思，因為率先出價會極大地掌握主動，使對方的心理預期產(chǎn)生很大變化。員工自評實際上就給了被考核者一個率先出價的機會，而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮，都很可能受到這個“報價”的影響，從而使考核結(jié)果產(chǎn)生誤差。我們在人力資源的實際工作中，也確實發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象，某公司幾個部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低于其自評的分數(shù)。

基于上面的分析，我們會發(fā)現(xiàn)，部門領(lǐng)導得到的自評分數(shù)參雜了過多的主觀因素，以至于無法通過技術(shù)手段過濾掉，而且這個分數(shù)又會對考核者造成很大影響；大部分過于自信的員工得了高分，而有時候由于強制分布的需要，那些對自己要求嚴格，打分偏低的員工反倒成了犧牲品，因為自己給自己打分低，最后的得分也很難被領(lǐng)導提上來。而在考核指標中無法量化的成份比較多，或者部門中不同員工分屬于不同工作崗位、缺乏統(tǒng)一衡量標準的時候，這種情況尤其嚴重。

那么，企業(yè)在績效考核的實操中，應當如何解決我上面說到的這些問題呢？很多人也許都會從“增加可量化指標的比重”、“加強對考核者和被考核者的培訓”、“員工自評加工作總結(jié)”等方面著手，但這在實際工作中，只會增加績效考核的工作量和復雜程度，實施起來談何容易？其實，只要回過頭來看看實施自評的兩個目的，我們就會發(fā)現(xiàn)簡單的解決方案：對相對客觀的可量化指標，實行“員工自評”，既保持了“快捷的數(shù)據(jù)來源”——實際上也僅僅是數(shù)據(jù)來源，也在形式上體現(xiàn)了“員工參與”；而對不可量化的主觀評價類指標，則由考核者直接打分，根本不給員工自評（從而在這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)誤差）的機會。我們知道，績效考核在人力資源工作中是一項浩大的工程，實施的成本最高，企業(yè)應當抓住主要矛盾，循序漸進，而在初級階段，更不能為形式所困。因此正略鈞策在為一些企業(yè)初步搭建績效管理體系時，干脆就取消了自評環(huán)節(jié)，從而避免了該環(huán)節(jié)誤差的出現(xiàn)，也在一定程度上降低了考核的工作量和復雜程度，為下一步的順利推行做好了準備。

當然，前面說的主要是企業(yè)處于績效管理初級階段的情況。當企業(yè)滿足以下幾個條件時：首先，績效管理推行的較為順暢，實施成本可以有效控制；其次，在公司內(nèi)部形成了良好的績效文化，大家對績效管理的認識較為統(tǒng)一，對自身的評價也較為客觀；第三，部門領(lǐng)導普遍對下級有著清醒的認識和獨立的判斷；我們就可以認為企業(yè)進入高級階段了。此時再開展真正的員工自評，就會進一步調(diào)動員工的積極性和對績效的重視程度，從而形成績效管理的良性循環(huán)。

綜上所述，員工自評最核心的問題，不是如何搞好的問題，而是何時該搞、何時不該搞的問題。分清企業(yè)績效管理的發(fā)展階段，并選擇每個階段應當解決的關(guān)鍵點，不為形式所困，才會達到事半功倍的效果。從績效管理的初級階段到高級階段，每個企業(yè)都有很長的路要走，而這個過程是不可能一蹴而就的。

每個企業(yè)都面臨著多股沖突力量的角逐：爭取更多增長或爭取更多利潤；獲得利潤或投資未來；追求整體業(yè)績或追求局部或個人業(yè)績。董事會、首席執(zhí)行官和執(zhí)行團隊駕馭這些沖突的能力至關(guān)重要，這很大程度上決定了他們創(chuàng)造財富的能力。如果首席執(zhí)行官、高層團隊和董事會沒有把他們的大部分時間花這上面，那么他們就是在浪費時間。相反，當他們在如何以不犧牲利潤為前提獲得更多增長的問題上角力，當他們?yōu)槿绾胃纳颇壳俺晒�而不需透支未來而爭斗，或為個人業(yè)績和集體業(yè)績發(fā)生爭吵時，他們已投入到了正確的斗爭中。

盈利與增長

當一名經(jīng)理認為企業(yè)只能增加利潤或者實現(xiàn)銷售增長，兩者不能兼得時，約翰？？桑德蘭（JohnSunderland，），吉百利史威士（CadburySchweppes）糖果公司的前首席執(zhí)行官用了一個比喻來回應——曾經(jīng)，人們住在泥屋里，并力爭得到光和熱，在屋子的一邊鉆個孔，讓陽光照進來，但是也讓冷空氣進入；堵住開口，能留下溫暖，但是要坐在黑暗中。而玻璃的發(fā)明，使人們有可能同時擁有光與熱。他接著問，“但是玻璃在哪里呢？”他想讓下屬尋找思路，既能擴大他們的利潤又能擴大他們的銷售和增長。他發(fā)現(xiàn)，此舉創(chuàng)造了更多的能量，并提升了下屬思考和沖突的質(zhì)量。

短期利潤與長期利益

諾曼•伯賓斯（NormanBobins）是拉薩爾銀行（LaSalleBank）的首席執(zhí)行官，他為我們講述了他如何利用短期利潤與長期利益的沖突，并將之轉(zhuǎn)化為績效的有力推手�！拔沂窒乱幻�經(jīng)理提出來一個一億八千萬美元的利潤計劃。我的想法是兩億美元都應有可能。當我質(zhì)問他時，他的回應是，你只需要告訴我你想要什么，我就去實現(xiàn)它。我對他說，這不是我想要什么的問題，而是我想要如何實現(xiàn)的問題。不能因為當前的利潤計劃而犧牲長期的利潤目標，收入的質(zhì)量和數(shù)量一樣重要。雖然僅通過為信用記錄欠佳的客戶提供更多貸款，就能實現(xiàn)兩億美元的目標，但我們不能這么做�！蓖ㄟ^利用短期和長期沖突，伯賓斯提高了經(jīng)理們平衡和改善管理的能力。

整體與局部

在1999年，馬修•巴雷特（MatthewBarrett）成為巴克萊銀行（BarclaysPLC）的首席執(zhí)行官之后不久，他有意把沖突引入了他的執(zhí)行委員會（Exco）的會議當中，其中的與會人員包括負責巴克萊銀行不同部門的經(jīng)理。巴雷特對每個成員把他或她這一部門放在首位而懊惱不已�！爱斘以诎涂巳R銀行待了大約六個月之后，”他回憶道，“我把Exco改在一個非辦公時間舉行。在前一天的晚餐前，我說，我有一個好消息，我將解散Exco.在房間里突然出現(xiàn)了一陣不知所措的沉默，然后有人問為什么，我說，我真的很尊重大家的時間，大家再這么為一些無意義的事情爭來爭去沒有意義，他們都表示反對。于是我說，要么我放棄Exco，要么你們說服自己，你們的首要工作是共同管理團隊，次要工作才是管理自己那一塊。我想要據(jù)此創(chuàng)造一種為整體負責的主人翁意識，這確實解決了問題�！卑屠滋匕l(fā)起了一種正確的斗爭，解決了局部利益與整體利益之間的沖突，提高了銀行業(yè)績。

以上這些首席執(zhí)行官們有一個共同點：不僅關(guān)注合理的沖突，也以正確的方式來利用它們，去推動事情向前發(fā)展，去引發(fā)新思維，去喚醒人們，這就是他們公司能夠成長壯大的原因。

讓沖突為你工作

為什么沖突會發(fā)生問題？因為當沖突發(fā)生時，也許沖突隱藏在表面以下，而不是浮現(xiàn)在表面之上；也許能被認識到，但沒通過正確的方式解決。

所以，首先要認識沖突，接受沖突永遠無法完全避免的事實。就像我們通過桑德蘭、伯賓斯、巴雷特的故事看到的那樣，在公司上層營造一種積極的緊張關(guān)系，使那些最重要的沖突顯露出來。

但把沖突擺在明面只是第一步。正確的沖突如果進行不好，往往會產(chǎn)生可怕的結(jié)果。我們不僅要將沖突暴露出來，還要以正確的方法解決，這樣才能利用沖突為己服務。例如，當羅爾夫•克拉森（RolfClasson）接任一家大型醫(yī)療公司的首席執(zhí)行官時，意外地發(fā)現(xiàn)自己面臨一個非常艱難的處境。該公司一直考慮實施一項收購，這或許會幫助該公司占據(jù)市場的主導地位，這一想法也得到了前任首席執(zhí)行官的擁護，整個高層團隊似乎也都表示支持。但是在他接任這一工作之后不久，克拉森發(fā)現(xiàn)團隊當中有一些人實際上持懷疑態(tài)度，包括一些德高望重的成員。

隨后，克拉森邀請所有成員進行了一次開誠布公的討論。克拉森告訴他們他并不了解這樁買賣，所以會是一名公平的裁判。他想要知道團隊成員的想法，希望他們能更深入地挖掘保留意見，他告訴團隊成員，這個問題上沒有明確的對或錯。

當團隊成員意識到上層能容忍甚至擁抱異議時，提出了許多新的看法，以及對原有方案的質(zhì)疑。最后得出結(jié)論，該交易從金融角度來看可能會有用，但它在戰(zhàn)略上并不得當，于是他們決定放棄。六個月之后，一個更好的收購機會來了，此時，團隊有足夠的資源、時間，以及相互信任來采取行動，結(jié)果并購大獲成功。

另一位首席執(zhí)行官道格拉斯•科南特（DouglasConant）也是一個解決沖突的高手，當他2001年擔任金寶湯食品公司（CampbellSoupCompany）總裁一職時，過去十年間，團隊中沒有對該組織完成什么目標達成共識，領(lǐng)導者們已被沖突的事項和內(nèi)訌所消耗，互相推諉、指責。一度備受推崇的美國品牌迷失了方向，成為世界上表現(xiàn)最差的食品公司。

科南特上任后，坦率地面對每一對沖突，但他不可能立即解決這些問題。為此，他為所有管理人員創(chuàng)建了一個協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)。在他任期的頭三個月，他和領(lǐng)導團隊一起工作創(chuàng)造了一份價值聲明，一個“雇員事項”承諾以及任務說明，確定金寶湯的宗旨為“滋養(yǎng)人生，無時無刻，無處不在�！痹谶@個宗旨下，所有暫時的矛盾和分歧統(tǒng)一到了共同的目標上。金寶湯公司的產(chǎn)品質(zhì)量也逐步提高，創(chuàng)新層出不窮。截至2014年底，金寶湯的財務表現(xiàn)排在食品公司的前十位。

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