- 相關推薦
績效考核的考核方法
一、設計一套考核的指標體系。
僅從業(yè)績?nèi)タ己藸I銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設計的指標體系，主要包括以下五個指標，五項相加，總分數(shù)為100分。
1、 銷售計劃完成率（40分）。
指銷售經(jīng)理所負責市場的實際銷售量與目標銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標相除，得到的一個評估標準。
也就是說,如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達不到目標額的60%，那這一項的考評分他只能是0 分。
2、 考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達標率(20分）。
營銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務是要帶隊伍，因此必須考核其領導手下的業(yè)務員去實現(xiàn)銷售的能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務，不管業(yè)務員，但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務員，不能說他是個稱職的經(jīng)理。
這項指標就是考核他領導下的營銷人員的達標率，參考分值是20分。
具體來說，他的銷售人員達標人數(shù)達到90％以上，就可以得到20分。
如果90%以上都合格的話，就得滿分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，說明這樣的經(jīng)理領導能力太差，只能做業(yè)務員不能帶隊伍
3、 銷售費用使用率（20分）。
所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費用的預算和實際花出去的費用的比例。如果他節(jié)省了銷售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。
4、 信息系統(tǒng)管理（15分）。
這個信息系統(tǒng)管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關鍵的是，如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。
5、 工作態(tài)度（5分）。
即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進取、服從指揮、團隊精神、企業(yè)文化等等，這是一個綜合的軟性的指標。
二、結(jié)果和過程并重
銷售管理要對結(jié)果和過程并重。所謂結(jié)果，就是上面說的指標體系。那么銷售過程呢，主要是每周進行銷售總結(jié)，也就是我們說的銷售周會。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，所以可以開展多種方式：
第一種方式，實體會議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開會。
第二種方式，電話會議。
第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場信息發(fā)過來，填報若干規(guī)定的表格。
不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。
比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出難點。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現(xiàn)了問題，市場部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保證每個銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下。
三、考核與個人發(fā)展相結(jié)合
把考核和經(jīng)理的個人生涯規(guī)劃結(jié)合起來，促進個人和公司共同成長�？己丝梢栽u定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的欠缺是不夠的，還必須有切實的方法幫助經(jīng)理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。
比如說每一個銷售經(jīng)理，都由他的上級經(jīng)理同他做面談溝通，設計他的生涯規(guī)劃，然后按照他的生涯計劃和他目前的業(yè)務計劃進行對照，看看哪方面實現(xiàn)了，哪方面沒有實現(xiàn)？沒有實現(xiàn)的原因是什么？哪些是素質(zhì)問題，哪些是態(tài)度問題？對素質(zhì)問題采用什么培訓方法，對態(tài)度問題又如何進行培訓？總而言之，就是要在考核的同時，幫助經(jīng)理們不斷發(fā)展。光用人，不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經(jīng)理長期為其工作的。
對銷售員的績效考核
銷售員的考核主要通過工作任務考核書分階段進行考核。作為過程管理的核心措施——填寫銷售崗位工作任務考核書即是實現(xiàn)績效這個目的的有效措施。要求每個銷售人員每個月都必須填寫，在召開銷售例會時，銷售經(jīng)理和銷售人員必須明確自己下月度的工作任務，并思考完成工作任務的措施。
一、工作任務考核書的考核要求。
1．工作任務與目標
按公司年度銷售任務層層分解落實，形成各銷售人員的月度銷售計劃。各銷售人員根據(jù)本地區(qū)計劃分解，填制全部可預見的工作任務、目標等內(nèi)容計劃，包括常規(guī)性工作與非常規(guī)性工作。具體含5類任務：年度列入公司大事分解為本崗位的崗位任務；公司上級領導下達的任務；日常工作和月初可預見的所有工作(本月目標)；本崗位應建立健全的文檔或管理制度；以崗位說明書規(guī)定的年度常規(guī)工作內(nèi)容為基礎，本著每月應有新的提高與創(chuàng)新的原則，提出當月5～7個重點解決的問題。
2．工作步驟與措施
針對第一欄對應的工作列出具體工作步驟，制定出實現(xiàn)該目標的具體對策或措施。
3．完成時間
體現(xiàn)工作任務的時間進度要求，跨月工作應在工作任務內(nèi)容與目標欄列出本月準備完成部分的工作內(nèi)容。
4．設定分值
按工作的重要程度對各項工作劃分分值。總分值為100分。
二、工作任務書的審核
銷售員本人完成工作任務書的填寫后，交由考評者進行審核，保證目標實現(xiàn)、措施切合實際和各崗位協(xié)調(diào)一致。最終盡量形成可行的、具體的、量化的和可衡量的崗位工作任務，其中量化包括具體時間、數(shù)額和是否結(jié)束。
三、工作任務書的實施與控制
銷售員必須嚴格按照工作任務書的要求進行工作，考評者要經(jīng)常檢查各崗位工作任務的實施情況，發(fā)現(xiàn)問題進行具體指導，以保證各項工作的進展，并作為考評依據(jù)。
四、工作任務書的評議
考評者根據(jù)被考評者的崗位工作目標任務和工作完成情況，進行最終考核評分。
指導意見由考評者記錄，目的是促進上下級之間的溝通，提高和改進下屬的工作能力和工作方式，使整個團隊形成協(xié)調(diào)、團結(jié)、互助的工作氛圍。考評者將被考評者日常工作中的主要事件(積極與消極事件)記錄下來，寫出考評意見。月末將結(jié)果反饋給被考評者，如被考評者不理解，可經(jīng)過協(xié)商與溝通，盡量達成共識。指導意見旨在促進溝通、積累原始記錄，并有利于定性評價一個人的能力與業(yè)績。
表揚加分、差錯扣分（此部分銷售經(jīng)理和銷售員均適用）
一、表揚加分。
鼓勵所有員工為公司和本部門的發(fā)展出謀劃策、盡心盡力，對于能夠提高公司經(jīng)濟效益和管理水平以及研發(fā)水平的創(chuàng)新方法和行為進行獎勵加分。
1．出色完成工作受到公司級嘉獎，加15分；
2．出色完成工作受到公司級表揚，加10分。
表揚加10分，由部門領導報公司分管副總經(jīng)理確定；加15分報公司總經(jīng)理辦公會研究決定。所有公司級表揚，均需有正式文件公布，表揚加分匯總下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財務部兌現(xiàn)。
二、差錯扣分
為保證日常工作盡量不出現(xiàn)差錯，必須設立差錯扣分項目。包括兩類：一是工作效果低于設定的崗位定額指標標準；二是違反公司規(guī)章制度。
1．嚴重工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到全公司通報批評的，扣100分。
2．工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到批評的，扣20分。
3．違反管理標準、規(guī)章制度的，扣15分。管理標準、規(guī)章制度中規(guī)定罰款數(shù)額的，按規(guī)定執(zhí)行。
4．工作任務書填報質(zhì)量不好的，扣10分。包括：公司年度計劃沒有分解到本崗位；本崗位常規(guī)工作任務偏離崗位說明書規(guī)定；任務目標沒有量化；任務措施不具體；重點不突出，表現(xiàn)為每項任務的分值平均化。
填報質(zhì)量由企業(yè)管理部審定后，報主管副總經(jīng)理批準后下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財務部兌現(xiàn)。
幾種績效考核的方法
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1]
考核指標的SMART原則
S：（Specific） ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標； M：（Measurable）——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；
A：（Attainable）——可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設定應是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：（Relevant） ——實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設性的�，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：（Time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想：“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激-情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌�，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節(jié)約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節(jié)稅率、稅銷比）
商業(yè)模式建設（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）
生產(chǎn)系統(tǒng)建設（生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統(tǒng)建設（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業(yè)務系統(tǒng)建設（業(yè)務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
事業(yè)單位的績效考核方法
以績效改進為中心
績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，經(jīng)過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應用，形成了一個閉環(huán)；經(jīng)總結(jié)提高后，進入下一輪績效循環(huán)；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。
程序公平
所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。
首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標的量化程度低、標準化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響；
其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因為程序的規(guī)范難度相對較小；
第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標而進行的績效管理。
實現(xiàn)程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。
標準公平
所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
事業(yè)單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現(xiàn)在四個關鍵點：
首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業(yè)單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。
其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整。
第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學、客觀的考核結(jié)果。
第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評估程序。需要財務和相關業(yè)務科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責任人、數(shù)據(jù)提交時間、數(shù)據(jù)報送口徑；需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”；需要外部評價的，要做好外部評價機構(gòu)的選擇、管理和審核工作。
績效考核方法的特征
縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業(yè)務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務部門，職能部門往往形式化；
（5）指標業(yè)務化型：指標聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務類，管理指標由于量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務弱職能型、指標業(yè)務化型、指標量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。
績效考核的計分方法
常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。[2]
1、層差法
層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內(nèi)完成，得15分；
B、25～30日之間完成，得10分；
C、30日以后完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。
計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)
如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。
例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。
假如季度指標中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。
績效考核方法的特征
縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業(yè)務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務部門，職能部門往往形式化；
（5）指標業(yè)務化型：指標聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務類，管理指標由于量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務弱職能型、指標業(yè)務化型、指標量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。
績效考核的計分方法
常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。[2]
1、層差法
層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內(nèi)完成，得15分；
B、25～30日之間完成，得10分；
C、30日以后完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。
計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)
如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。
例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。
假如季度指標中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。
【績效考核的考核方法】相關文章：
績效考核的考核參考方法02-20
kpi績效考核方法05-09
績效考核評分方法05-17
人員績效考核方法05-17
績效考核方法比較05-17
部門績效考核方法05-17
公司績效考核方法05-17
績效考核評價方法05-17
班組績效考核方法05-20
績效考核方法的類型05-20