績效考核管理的目的

探討企業(yè)績效考核管理的目的和意義

知人、善任、激勵(lì)人應(yīng)是管理成功所需要的全部技能。

因?yàn)�，無論是人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)，還是運(yùn)營總監(jiān)，除了一部分與專業(yè)領(lǐng)域有關(guān)的知識(shí)之外，其實(shí)其他部分的工作就是人的管理工作，就是保持溝通順暢，化解沖突，建設(shè)團(tuán)隊(duì)；就是讓員工感覺到工作的意義，感覺到自己的貢獻(xiàn)對(duì)公司的價(jià)值……感覺到自己的不斷進(jìn)步；就是營造一種積極的工作氛圍，把每個(gè)員工身上最優(yōu)秀的品質(zhì)發(fā)掘出來，讓他們樂意主動(dòng)地開發(fā)創(chuàng)新，為公司創(chuàng)造價(jià)值。

然而，有多少公司及其員工真正理解其中的奧妙呢？

比如，對(duì)于“績效管理”，為什么有30%～50%的員工認(rèn)為企業(yè)的績效考核是無效的呢？為什么很多人認(rèn)為“考核是走形式”呢？為什么很多人認(rèn)為“績效管理”只是薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)呢？為什么考核往往產(chǎn)生員工不滿意、部門經(jīng)理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現(xiàn)象？……

追根溯源，往往是由于企業(yè)在設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源績效管理時(shí)出現(xiàn)了各種問題所致。筆者粗略總結(jié)了一下，主要有以下幾個(gè)因素影響績效管理：

一、影響績效管理幾個(gè)因素

1、不知道為什么要績效考核

目前多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發(fā)獎(jiǎng)金或扣減員工績效工資和獎(jiǎng)金而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。

同時(shí)，績效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標(biāo)內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性、不科學(xué)合理，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個(gè)人好惡，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

2、缺乏績效考核標(biāo)準(zhǔn)

目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，如指標(biāo)體系還不夠科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。

一方面，是由于某些公司績效考核管理人員缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力，不知道怎么考核？考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、合理，缺乏依據(jù)。

另一方面，有的公司考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”：美國華盛頓大學(xué)（University of Washington）福斯特商學(xué)院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章“管理的悖論”中說：“以人為本”的管理強(qiáng)調(diào)善待員工，關(guān)心照顧員工工作、生活的各個(gè)方面，無論是健康保險(xiǎn)還是休閑設(shè)施，無論是帶薪休假還是托兒服務(wù)，無論是免費(fèi)飲品還是彈性工作時(shí)間，無論是技術(shù)培訓(xùn)還是學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃……都體現(xiàn)出企業(yè)管理層對(duì)員工成長發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，并希望員工因此更加熱愛工作，敬業(yè)守職，從而提高工作效率和工作績效，對(duì)工作有更多的創(chuàng)意和思考，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值�！耙藻X為本”的經(jīng)營理念導(dǎo)致的行為則是對(duì)員工各方面待遇的極度克扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費(fèi)；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務(wù)要扣獎(jiǎng)金。培訓(xùn)很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓(xùn)后數(shù)月內(nèi)離職，就得如數(shù)上繳培訓(xùn)費(fèi)用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內(nèi)提出辭職，也得上交罰款。總而言之，通過各種手段減少人工開支，節(jié)約成本，從而達(dá)到企業(yè)效益最大化的目的。然而，企業(yè)管理層如此苛刻的舉措，只會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，而在內(nèi)心深處拉開與企業(yè)的距離，清楚地認(rèn)識(shí)自己與企業(yè)的關(guān)系只是簡單的雇傭關(guān)系。要處于如此心態(tài)的員工盡心盡力為企業(yè)工作，充滿激-情地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實(shí)現(xiàn)。

3、員工對(duì)績效考核體系缺乏理解

有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績效體系時(shí)，不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對(duì)績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對(duì)所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑，對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

績效考核的目的：企穩(wěn)與激活2015-07-29 20:57 | #2樓

績效考核是一個(gè)非常有意思的問題：一方面，每一家企業(yè)都在做考核，每一個(gè)人力資源工作者都在研究考核，有關(guān)績效考核的書籍鋪天蓋地；另一方面，無數(shù)的研究成果告訴我們：績效導(dǎo)向的文化對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要，而我們?nèi)鄙俚�，恰恰是成功的�?shí)踐。其中，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)又是大家所最為關(guān)注的問題，究竟應(yīng)該選擇什么樣的指標(biāo)？選擇多少？應(yīng)當(dāng)以定量還是定性為主？我們在實(shí)踐中尋找著答案，也在盲目地跟著方法-論的流行風(fēng)跑來跑去――一會(huì)兒是360度評(píng)價(jià)，一會(huì)兒是目標(biāo)管理，一會(huì)兒是平衡計(jì)分卡，一會(huì)兒是KPI……作為顧問，筆者近年來為40多家企業(yè)提供過績效管理方面的咨詢和培訓(xùn)，在此也談?wù)剛�(gè)人的體會(huì)。 

一、績效考核——手段與目標(biāo)

之所以把本文命名為“企穩(wěn)與激活”，是針對(duì)了兩類不同的、處于極端狀態(tài)的企業(yè)，這兩類企業(yè)在我們身邊都不難看到：

一類我稱之為“超級(jí)明星”。這樣的企業(yè)，連續(xù)3、5年來業(yè)績高速增長（每年遞增50％－100％），快速的發(fā)展源于其特定的市場機(jī)遇、適宜的戰(zhàn)略定位以及對(duì)于關(guān)鍵競爭要素的把握，業(yè)務(wù)的擴(kuò)張帶來人員數(shù)量的膨脹，以及管理手段的滯后。這樣的企業(yè)需要通過績效考核完成由“草莽英雄”向“正規(guī)軍”的轉(zhuǎn)變，需要保持發(fā)展速度、形成核心能力、穩(wěn)定勝果。因此，我將這類企業(yè)績效考核的目標(biāo)定義為“企穩(wěn)”。

另一類則截然相反，我稱之為“不老神童”。這樣的企業(yè)，曾經(jīng)是10多年前叱咤風(fēng)云的行業(yè)領(lǐng)袖，其品牌、產(chǎn)品家喻戶曉，但是在此后的10多年間，企業(yè)主要還是依靠昔日的光芒生存，發(fā)展速度有限，后起之秀、外來的強(qiáng)者已經(jīng)在威脅甚至已經(jīng)拿走了他們的奶酪。這樣的企業(yè)需要通過績效考核刺激組織、改變現(xiàn)狀，走出休眠狀態(tài)，重新走上快速發(fā)展的軌道。因此，我將這類企業(yè)績效考核的目標(biāo)定義為“激活”。

在兩類企業(yè)之間，當(dāng)然地存在著不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)績效考核的目標(biāo)都是截然不同的。

有時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些小企業(yè)，沒有正式的考核方案，只有一個(gè)《工資獎(jiǎng)金管理辦法》，但也把考核說得清清楚楚、明明白白、真真切切，還十分有效。

因此，在績效考核的道與術(shù)上，筆者更希望人力資源工作者們能夠關(guān)注道而不是術(shù)，能夠“跳出考核看考核”，不要太多地陷入對(duì)具體技術(shù)和方法的“鉆研”甚至“迷戀”。手段永遠(yuǎn)服從于目標(biāo)，能準(zhǔn)確地甄別績效考核的目標(biāo)并據(jù)此選擇實(shí)用、簡練的方法使得企業(yè)受益，才是真正的專家與高手。

二、績效考核的“三重身份”

討論一個(gè)企業(yè)的績效考核體系，可以從以下三個(gè)不同的角度：

（一）戰(zhàn)略落地手段：從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，績效考核是戰(zhàn)略落地的基本保障手段。企業(yè)的戰(zhàn)略確定之后，必須建立相應(yīng)的組織，并通過目標(biāo)分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到部門及個(gè)人，分兵把口，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。從這種意義上說，績效考核是戰(zhàn)略管理的必要環(huán)節(jié)，績效考核應(yīng)當(dāng)首先從戰(zhàn)略的明晰和分解出發(fā)，基于上述思想的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法以“平衡計(jì)分卡”為代表。

這類方法的優(yōu)點(diǎn)是具有戰(zhàn)略高度，能夠跟企業(yè)的戰(zhàn)略契合，缺點(diǎn)是對(duì)于企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)程序的關(guān)注不足，對(duì)于即期效益的關(guān)注不足，使用者往往感覺“很虛，跟業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密”；

（二）人才管理手段：從傳統(tǒng)人力資源管理的角度，對(duì)于一個(gè)員工來說，必須明確其崗位職責(zé)，據(jù)此對(duì)其工作設(shè)定考核目標(biāo)，進(jìn)行評(píng)價(jià)，并作為激勵(lì)的依據(jù)，有的學(xué)者將其總結(jié)為“價(jià)值創(chuàng)造－價(jià)值評(píng)價(jià)－價(jià)值分配”。這一管理過程的起點(diǎn)是崗位職責(zé)，考核體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)是考察任職者是否良好地履行了職責(zé)，基于上述思想的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法包括工作分析、3P、KPA－KPI等。

這類方法的優(yōu)點(diǎn)是關(guān)注職責(zé)，有利于企業(yè)明確責(zé)任體系并據(jù)此落實(shí)相應(yīng)的管理措施，簡單實(shí)用，對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)尤其有效，缺點(diǎn)是對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注程度不夠，視野不夠開闊和全面。

（三）流程控制手段：當(dāng)前，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注流程，并把流程作為企業(yè)運(yùn)營管理的主線，而流程的效率與效益也要通過具體的指標(biāo)顯現(xiàn)和控制。具體來說，就是要評(píng)估企業(yè)關(guān)鍵流程的風(fēng)險(xiǎn)，在關(guān)鍵流程上設(shè)計(jì)控制指標(biāo)，這種指標(biāo)也叫做KPI（關(guān)鍵過程指標(biāo)）。可以想象，對(duì)于一項(xiàng)跨部門的工作流程，我們在其中設(shè)計(jì)幾個(gè)控制點(diǎn)，控制其中間成果傳遞的時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就可以有效地保證這一流程的實(shí)現(xiàn)，如果企業(yè)的絕大部分關(guān)鍵流程都得到了有效控制，企業(yè)的運(yùn)行效率和效果自然可以大大提高，這就是流程考核的思想�；�于上述思想的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法包括流程分析、基于價(jià)值鏈的考核等。

這類方法的優(yōu)點(diǎn)是與業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，實(shí)施效果明顯，對(duì)于企業(yè)改善流程質(zhì)量、強(qiáng)化部門配合、提高運(yùn)作效率具有很大的幫助，其缺點(diǎn)是技術(shù)相對(duì)復(fù)雜，對(duì)于管理數(shù)據(jù)的要求較高，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)照程度略顯不足。

事實(shí)上，我們需要的績效考核體系既要關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，又要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)實(shí)，它應(yīng)當(dāng)是有效連接戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的“中間齒輪”，跟任何一個(gè)齒輪的脫節(jié)都不是一個(gè)成功的考核體系。

具體到一個(gè)企業(yè)而言，對(duì)于績效考核的看法往往也不是一維的，而是多-維的，只是各個(gè)維度在其中占有的比重有所不同。上述比重的差異決定了我們在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)所采用的技術(shù)和方法也有所不同，通常是幾種方法的組合應(yīng)用。

那么，如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際靈活地選用績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法呢？以下就以“超級(jí)明星”和“不老神童”為例，具體說明。

三、企穩(wěn)“超級(jí)明星”

某新興房地產(chǎn)企業(yè)，成立時(shí)間6年，在最近的3年內(nèi)，業(yè)績連續(xù)增長100％，人員年遞增40％左右，成為業(yè)內(nèi)的明星。但企業(yè)的制度、流程尚不完善，管理中“人治”的成份明顯偏大。在此前提下，企業(yè)需要解決的問題包括：

通過建立客觀、公正、全面的考核機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部建立公平的組織氛圍，能者上、庸者下；

帶動(dòng)企業(yè)管理的正規(guī)化、效率的提高、管理水平的提升；

幫助管理經(jīng)驗(yàn)不足的、年輕的管理者們迅速成長起來，肩負(fù)起管理者的使命與責(zé)任，滿足企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的需要；

在此考核體系的設(shè)計(jì)中，考慮到企業(yè)的需求和問題，我們將工作分為四大步驟：

（1）根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)用平衡計(jì)分卡方法，形成部門考核指標(biāo)庫A；

（2）結(jié)合流程，對(duì)各部門、各崗位的職責(zé)進(jìn)行梳理和完善，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，對(duì)上述指標(biāo)庫A進(jìn)行完善；

（3）形成部門級(jí)考核指標(biāo)，簽訂目標(biāo)責(zé)任書，指標(biāo)包括三類：

（4）以崗位職責(zé)、流程控制點(diǎn)為基礎(chǔ)，將部門考核指標(biāo)分解為崗位考核指標(biāo)。

在上述案例中，考慮到企業(yè)連續(xù)幾年的快速發(fā)展，管理手段的滯后，以及對(duì)于業(yè)績的過分關(guān)注，我們提出：通過平衡計(jì)分卡的操作，使得企業(yè)全面關(guān)注可持續(xù)發(fā)展的四個(gè)構(gòu)面（財(cái)務(wù)、顧客、運(yùn)營、發(fā)展）；同時(shí)，通過職責(zé)的梳理，使得各部門明確各自的職責(zé)；最后，將平衡的戰(zhàn)略目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合，形成部門級(jí)考核指標(biāo)，并進(jìn)行分解和落地。在這一過程中，我們強(qiáng)調(diào)了各級(jí)管理者的參與，使得那些業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富、管理經(jīng)驗(yàn)欠缺的年輕的管理者們理解了職責(zé)、考核的意義與方法，對(duì)于其成長為綜合管理者、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營者具有積極的作用。

隨后，在上述方案取得成效的基礎(chǔ)上，我們又幫助企業(yè)建立了各職位族的能力素質(zhì)模型，引入了能力考核機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)了“職位與能力并行的雙線人才管理模式”。

四、激活“不老神童”

廣東某電器制造企業(yè)，成立12年，在開始的2－3年迅速形成了品牌和業(yè)務(wù)規(guī)模，在此后的數(shù)年里業(yè)績徘徊在5－10％的增長率，去除GDP的增長因素，業(yè)績實(shí)際上是處于原地踏步的局面。企業(yè)的管理氛圍松散，效率不高，在多個(gè)產(chǎn)品的不同層面，遭遇跨國企業(yè)、國內(nèi)后起之秀、國內(nèi)家電巨頭、本地雜牌企業(yè)的夾擊，優(yōu)勢逐漸減少，競爭壓力巨大，而企業(yè)內(nèi)部的壓力不足，缺乏績效導(dǎo)向的組織氛圍，一團(tuán)和氣。

在此前提下，企業(yè)需要解決的問題包括：

建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的整體激活，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的有效突破。

通過組織優(yōu)化，保證責(zé)任與激勵(lì)的到位，提高激勵(lì)強(qiáng)度；

改善績效考核制度，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以落實(shí)到每個(gè)個(gè)體；

提高績效考核的科學(xué)性，避免流于形式，或者主觀臆斷；

為此，配合業(yè)績考核，企業(yè)在我方的建議下進(jìn)行了組織變革，成立了產(chǎn)品事業(yè)部；同時(shí)，啟動(dòng)“管理整風(fēng)”運(yùn)動(dòng)，全面整肅勞動(dòng)紀(jì)律和企業(yè)作風(fēng)。

在此考核體系的設(shè)計(jì)中，考慮到企業(yè)的需求和問題，我們將工作分為四大步驟：

（1）應(yīng)用關(guān)鍵成功因素分解法，形成部門、事業(yè)部考核指標(biāo)庫B；

（2）結(jié)合流程，對(duì)各部門、各事業(yè)部的職責(zé)進(jìn)行梳理和完善，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，對(duì)上述指標(biāo)庫B進(jìn)行完善；

【績效考核管理的目的】相關(guān)文章：

績效考核的目的05-07

績效考核運(yùn)用的目的05-11

實(shí)行績效考核的目的05-08

員工績效考核的目的05-08

酒店績效考核的目的05-08

績效考核的最終目的05-08

推行績效考核的目的05-17

全員績效考核的目的05-17

績效考核的目的與意義08-26

績效考核的目的意義05-08