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制定績效考核的方法
制定績效考核方案的三個原則
教師績效考核方案，是建設(shè)和-諧校園，激發(fā)教師工作積極性與主動性的重要前提。但是我們在制定教師績效考核方案的時候，存在著重管事輕管人的傾向。使本來創(chuàng)造性的管理成為機械性的管制。挫傷了教師的自尊心，甚至使部分教師產(chǎn)生了逆反和對立情緒。筆者通過對A校教師績效考核方案的分析與思考，認為制定有效的教師績效考核方案必須明確三個原則。
一、要公開征求意見
案例：近年來，許多學(xué)校實行績效考核，A校校長也不干示弱，自己親自制定了教師績效考核方案，找?guī)孜桓毙＜壍男ｉL“論證”后就在全校實行了。結(jié)果由于方案中好多條款沒有考慮本校教師實際情況，不具有操作性，考核過后教師怨聲載道。
思考：績效考核方案的制定應(yīng)開門征求教師的意見，而不是領(lǐng)導(dǎo)自己閉門自悟方案。也許我們的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)認為，如果讓教師參與制定，那么教師就會把自己的利益放在第一位，把學(xué)校的工作放在第二位，制定出來的績效考核方案就沒有實際意義了。其實不然，如果我們制定績效考核方案征求了群眾意見，那么，執(zhí)行起來才不會有阻力。具體的做法是學(xué)校先召開教代會，由教師代表把學(xué)校的績效考核方案帶回去，組織教師進行討論，再及時把相關(guān)信息反饋給教代會進行討論，最后由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和教代會共同研究決定。這樣做，打破了績效考核方案的神秘感，提高了績效管理的民-主化水平，增強了績效考核方案的合理性，又加深了教師對方案的理解，增強了績效考核方案的可執(zhí)行性。
二、要體現(xiàn)人文精神
案例：為了防止教師無緣無故請假，所以，A校在制定考勤分值時規(guī)定，請假一天扣一分，直到該項分扣完為止。學(xué)校里有一位教師的父親去世了，請了七天的假。結(jié)果10分考勤就得了3分�？己私Y(jié)果出來后，他傷心地說：“誰家沒有老人呀，難道我們的考核就是為了錢嗎？我們學(xué)校真的就沒有一點人情味了嗎？”
思考：人與人之間離不開情感的溝通。領(lǐng)導(dǎo)人不但要具備科學(xué)的管理理念、理性的思維方式，更要注重運用“感情管理”，要讓教職員工被你感動，心甘情愿地投入并付出激-情。如果在制度中列一條，對于直系親屬的婚嫁與喪事，規(guī)定具體的請假時間，在規(guī)定時間內(nèi)不計假。這樣的人性化的規(guī)定，會讓教師感覺到領(lǐng)導(dǎo)對他們的關(guān)愛，他們一定也會以相同的情感回應(yīng)。這種員工與學(xué)校之間的情感投入和情感互動，會變成學(xué)校持續(xù)成長的因素。
三、要公正平等
案例：思想道德一欄，為了防止學(xué)校操作時有“老好人”態(tài)度，出現(xiàn)全校都滿分現(xiàn)象，所以A校在制定考核方案時，要求把學(xué)校的教師三等分，優(yōu)秀20分，良好15分，及格10分，三個等級的教師人數(shù)各占總?cè)藬?shù)的三分之一，嚴重違反法規(guī)校紀的一分不得。于是，當有的學(xué)校沒辦法給教師分一個三六九等時候，就以教學(xué)成績來劃分等次。有的學(xué)校是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在一起研究打分，結(jié)果一些平時努力工作，但是與領(lǐng)導(dǎo)不經(jīng)常“交流”的教師得不到高分。
思考：管理的一個重要原則是公正，管理者要平等地對待每一個人。學(xué)校的管理過程其實就是一個促進教師生命成長的過程。如果因為教師不會與領(lǐng)導(dǎo)拉關(guān)系，分數(shù)就比別人少，這樣的績效考核方案是嚴重不公平的。它漠視了教師的尊嚴，缺少了對教師工作的尊重，結(jié)果造成教師群體內(nèi)部的不和-諧，影響教師工作的積極性。所以，有時候我們在執(zhí)行一些在現(xiàn)實情況下難以操作的項目時，沒必要一定分出等次來。
績效考核方案制定中應(yīng)注意的幾個問題
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。
但在企業(yè)實際考核過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)很多這樣那樣的問題，使得原本設(shè)計很精美的考核體系發(fā)揮不了預(yù)期的作用，更有甚者事得其反，不但沒起到激勵作用，反而搞得意見一大堆，影響了公司的士氣。從工作實踐上來看，究其原因，是企業(yè)在設(shè)計績效考核時，更多的是主觀大于客觀，盲目追求大、新、異、奇，或者是生搬硬套其它企業(yè)的東西，嚴重脫離了自已企業(yè)的實際。
在制定績效考核方案之前，我們應(yīng)先搞清進行績效考核的目的。在一些企業(yè)中，其實從高層和人力資源部門來說，他們甚至連績效考核的目的都沒有真正明白�？冃Э己说哪康氖翘岣吖ぷ鞯挠行裕蛊髽I(yè)的利潤最大化。有錯嗎？對，但也錯。從短期目的來看，的確如此。但我們做企業(yè)不能殺雞取卵，只追求今天的結(jié)果，不去想明天的后果�？冃Э己说恼嬲康氖鞘蛊髽I(yè)更有效的可持續(xù)健康發(fā)展。只有明白并且真正理解了這一目的，績效考核方案的制定才會知道從何著手，才會去考慮到企業(yè)的長遠利益，才能將所有員工的心凝聚在一個目標上，才會取得更廣泛的支持。
績效考核從本質(zhì)上講，是一種控制、監(jiān)督、檢查的手段，同時也是一種激勵手段。它具有控制和激勵的雙重身分，因此，在制定績效考核方案時，必須同時考慮到這兩點。先從激勵這一方面上說，我們知道，激勵有正激勵和負激勵之分。在工作實踐中，正激勵的作用很多時候是隱性的，表現(xiàn)得不是那么明顯。但負激勵效應(yīng)一但產(chǎn)生，往往會被成倍的放大，而且常常是顯性的。因此，績效考核從激勵這一度講，是一把雙刃劍。這也是我先將它的激勵作用的原因。這也是作為人力資源部門在制定績效考核方案必須要首先要引起注意的。
既然作為一種控制、監(jiān)督、檢查的手段，這就要求績效考核的內(nèi)容制定要具有可控性、監(jiān)督性和檢查性。一般情況下，績效考核的內(nèi)容主要分為兩大類：一是經(jīng)濟指標，二是管理效果評估指標。但無論是那一種，都應(yīng)該是被考核部門可控制的責、權(quán)、利，即可控性。對車間一線工人考核銷售額，對辦公室內(nèi)勤考核產(chǎn)量，對財務(wù)科考核利潤，對勞資科考核物資供應(yīng)等顯然都是文不對題，不但起不到考核應(yīng)有的作用，而且事得其反。因此，無論是針對公司、部門還是個人的考核，一定要考核他責、權(quán)、利所能做的。按照財務(wù)管理的理論，也就是應(yīng)該以責任為中心。責任中心可分為利潤中心（或模擬利潤中心）、成本（費用）中心和投資中心。這就是說，我們對利潤中心進行考核，應(yīng)該以經(jīng)濟的指標（目標）進行考核，對成本（費用）中心則應(yīng)該以成本（費用）的控制做為考核內(nèi)容，對投資中心則應(yīng)該對投資的可知收益或效果作為考核內(nèi)容�？己说捻椖恳惨欢ㄒ撬茏笥伊说摹Ｄ憧己怂緹o法改變的內(nèi)容，帶來的結(jié)果只能是“反正我也做不了，隨你便吧！”的消極抵抗！既然是以責任為中心，不同的部門或個人的責任不同，因此，績效考核內(nèi)容的制定不能一刀切，不能對不同責任中心用同一個標準去考核。在實踐中，這也是常見的一個錯誤，這個錯誤的主要原因是違背了績效考核的可控性原則。
在考核指標制定時，還要注意一定要有可操作性、可計算性（可以量化），盡量數(shù)字化，也就是說要能夠很容易得出結(jié)果，并且很客觀。這樣的指標才能得到大家心服口服的認同。對不能數(shù)字化的管理性指標，一定要表述清晰，便于評判。同時還要注意一定要要簡潔易懂，并不是越復(fù)雜越好。我們常范的一個錯誤就是，將考核內(nèi)容復(fù)雜化，認為越多越好，顯得越“科學(xué)”。其實這根本就是自欺欺人�？冃Э己说哪康氖菍嵱�。對企業(yè)來講，實用就是科學(xué)，就是硬道理。
我們既然知道了績效考核是一種控制手段，那么所有的標準就應(yīng)該是一種控制的內(nèi)容。這些指標何而來？這就要用到財務(wù)預(yù)算了�？茖W(xué)合理的經(jīng)濟指標的制定是基于科學(xué)的財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上的。只有建立在科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算基礎(chǔ)上的指標才能得到被考核人員或部門的認可。但我們常犯的錯誤是這些指標的制定往往是個別領(lǐng)導(dǎo)的一句話。也就是說，這個指標往往是經(jīng)驗指標或理想中的指標，很不具有科學(xué)性。當然在操作時，也會產(chǎn)生很大的誤差，不是高了就是低了。低了，限制了應(yīng)有的發(fā)展空間，高了，又產(chǎn)生了“反正完不成，隨便吧！”的消極抵抗情緒。正確的績效考核指標的制定，一定是要先從財務(wù)預(yù)算著手。另外我們還要請注意，考核指標的制定一定要讓被考核的人員或部門能努一下力就夠得到。不要成為空中的畫鉼，否則一樣會產(chǎn)生負面效應(yīng)。
在制定績效考核激勵政策時，我們還要注意一定要有完成指標的誘-惑性和完不成指標的懲罰性，也就是面包加大棒。并且所有的指標及獎懲措施一定要得到被考核人或部門的認可。同時，我們在執(zhí)行考核時，一定要按章行事。
我相信，在制定績效考核方案時，如果能請注意上述幾個問題，一定能夠制定出一套附合自己企業(yè)實際且行之有效的考核方案。
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