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培訓(xùn)學(xué)校員工激勵制度
在學(xué)校的核心競爭力中,教師隊伍的整體戰(zhàn)斗力是其中重要的組成部分。有效地激勵教職員工的工作創(chuàng)造力,最大程度地發(fā)揮他們的創(chuàng)造力,是學(xué)校管理者關(guān)注的問題。
1 學(xué)校人力資源激勵存在的問題
1.1 缺乏科學(xué)規(guī)范的管理
現(xiàn)在很多學(xué)校還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,雖然建立了人力資源部門,但其對于教職員工的管理僅限于人事資料的保存、培訓(xùn)信息的發(fā)布、績效評估、年度考核、人事職稱晉升等日常事務(wù)工作,沒有對教職員工進行一個職業(yè)的設(shè)計和管理的計劃。
1.2 缺乏科學(xué)的培訓(xùn)需求分析
很多學(xué)校按照上級單位的要求會進行一些培訓(xùn)項目,但是缺乏仔細的培訓(xùn)需求分析,雖然也花了大量的人力、物力,結(jié)果卻是受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容不感興趣,參加培訓(xùn)的積極性不高,培訓(xùn)并沒有達到預(yù)期的效果等,長此以往,教職員工把培訓(xùn)看做一種負擔(dān)。
1.3 薪酬激勵運用不合理
薪酬的提高對于我國很多學(xué)校用來激勵教職員工還是比較有效的策略,與此同時,薪酬分配要公平合理。運用薪酬激勵最基本的是要員工的勞動報酬與其自身勞動貢獻相吻合,真正基于教職員工的技能及業(yè)績來提高其總體薪酬水平,就可有效地激勵他們?yōu)閷W(xué)校而盡力地去工作,其工作熱情也會很好。但是有些學(xué)校薪酬激勵的不合理,令教職員工失望,最終導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。
1.4 忽視重要的學(xué)校文化
國內(nèi)外很多非常優(yōu)秀的學(xué)校成功的最大秘訣之一就是擁有良好的學(xué)校文化。學(xué)校文化對教職員工是一種非常有效的激勵。學(xué)校文化讓教職員工和學(xué)校之間建立起一種互動相依的關(guān)系,它具有較強的凝聚力,是一個學(xué)校最吸引人,最讓人感受到歸屬感的地方。因這一工作實行起來需要時間比較長,效果不明顯,很多學(xué)校一般沒有特別重視。其實,許多教職員工具有非常強的自我性,如果學(xué)校的文化不符合個人的價值觀,員工對學(xué)校沒有情感上的歸屬和不舍,他們很有可能離職。
1.5 溝通渠道不暢
在學(xué)校日常管理中最顯而易見的溝通大部分都是向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報,很多員工很少有和領(lǐng)導(dǎo)溝通的機會。很多教職員工非常看重領(lǐng)導(dǎo)的信任和賞識。他們希望能經(jīng)常同上級溝通,在溝通過程感受自己的被信任、被重視,并在溝通中受到有效的激勵,但在實際工作中,少有這樣的機會。
2 學(xué)校人力資源激勵機制的優(yōu)化
2.1 建立清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃
在知識經(jīng)濟時代,人才的競爭將更加激烈,學(xué)校教師隊伍建設(shè)人力資源管理的一項重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。為了留住人才,學(xué)校應(yīng)站在教職員工的角度為他們做好職業(yè)生涯的規(guī)劃,從他們的能力、興趣去判斷、評估。學(xué)校對教職員工職業(yè)生涯體系的激勵設(shè)計要緊密聯(lián)系學(xué)校發(fā)展需求,并在職業(yè)生涯管理體系設(shè)計的指導(dǎo)思想和指導(dǎo)原則下進行。職業(yè)生涯管理的激勵從教職員工自我評估開始,企業(yè)提供必要的評估工具。為了幫助教職員工制訂最適合自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、為了將最適合的教師安排在最適合的崗位上,學(xué)校也要對教師進行評價,它包括通過實踐檢驗考察教師的工作績效、對教職員工價值觀、職業(yè)傾向、興趣愛好、能力與潛力等方面的測試和評估。接下來提供給教師職業(yè)生涯發(fā)展的資源與環(huán)境,學(xué)校幫助教職員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃。在職業(yè)生涯規(guī)劃實施過程中要注意持續(xù)的溝通和評價與反饋。最后,編制職業(yè)生涯管理手冊,介紹職業(yè)生涯管理的相關(guān)理論、指導(dǎo)思想、制度和職業(yè)生涯管理資源等。給教職員工設(shè)計出一套符合他們的本性特征及需求的較完善的職業(yè)生涯管理體系,為他們的成長提供廣闊的空間和豐富的資源及公平的競爭環(huán)境。
2.2 大力發(fā)展培訓(xùn)激勵機制
培訓(xùn)與教育是使教職員工不斷成長的動力和源泉。在知識經(jīng)濟時代,人才的競爭將更加激烈,培訓(xùn)與教育成為吸引人才、留住人才的重要籌碼。但是做大量培訓(xùn)投入前,最重要的是作科學(xué)的培訓(xùn)需求分析,并制定培訓(xùn)的目標。項目設(shè)計與實施階段是指根據(jù)前階段的需求分析來制定培訓(xùn)內(nèi)容和設(shè)計培訓(xùn)方法,以有效地實施培訓(xùn)。評估階段是根據(jù)學(xué)校制定的標準,收集各主要階段的數(shù)據(jù),并加以解釋和分析,對參與者進行預(yù)先測驗、監(jiān)控培訓(xùn)、評價培訓(xùn)并得出重要的結(jié)果。評估是貫徹整個培訓(xùn)開發(fā)的每一階段。反饋與溝通階段是將評估結(jié)果反饋給相關(guān)人員和部門,特別是人力資源開發(fā)部門的相關(guān)人員,并與他們進行溝通,以決定是否應(yīng)于組織內(nèi)繼續(xù)進行該項培訓(xùn)。一個針對教職員工亟須提高、迫切需要的培訓(xùn),對員工是非常棒的獎勵,當(dāng)然,如果學(xué)校的人力資源部門實力強大,在培訓(xùn)中,將培訓(xùn)與個人的職業(yè)生涯進行緊密結(jié)合,從而更好地激勵受訓(xùn)者在培訓(xùn)中的表現(xiàn),以提高培訓(xùn)效果。這會是學(xué)校保持教職員工的高素質(zhì)和強大競爭力的來源之一,所以學(xué)校一定要對培訓(xùn)高度重視。 特別是對于年齡在35歲以下,職稱為見習(xí)教師、助教、講師的教師,學(xué)校可以采取提供培訓(xùn)機會的激勵方式,使其能在專業(yè)技術(shù)以及學(xué)歷方面能有迅速的提高,具有多種技能組合,從而更好地為學(xué)校服務(wù)。由于年輕教師存在專業(yè)技術(shù)不熟練、理論-功底不深厚、學(xué)歷有待進一步提高等問題,因而在教學(xué)與科研等諸多方面存在薄弱環(huán)節(jié)。但年輕教師具有巨大的發(fā)掘潛力和極高的學(xué)習(xí)熱情。因此,通過鼓勵年輕教師參加授課競賽、資助年輕教師讀博深造、派遣年輕教師參與各類科研項目,組織年輕教師赴外地交流學(xué)習(xí)等培訓(xùn)方式,可以有助于年輕教師體驗到學(xué)校為其帶來的好處,并樂于給予回報。
2.3 妥善運用薪酬激勵機制
薪酬激勵是最基本的保障措施。學(xué)校要想提高教職員工的工作積極性,最直接的方法之一就是通過增加經(jīng)濟性報酬來實現(xiàn)。雖然隨著人們生活水平的不斷提高,物質(zhì)與激勵之間的關(guān)系呈逐漸弱化的趨勢,尤其對于一些高收入行業(yè)。然而,對于教職員工收入相對社會平均報酬較低的企業(yè),物質(zhì)激勵仍會是激勵的主要形式之一。因此,對教職員工建立激勵機制的時候,也應(yīng)當(dāng)考慮物質(zhì)激勵,并向重要崗位傾斜,將員工的工作業(yè)績與收入聯(lián)系起來,進行科學(xué)的考核,從而全面提高激勵的有效性。學(xué)校應(yīng)該加強核心的教職員工在收益分享、利潤分享、教研成果獎勵等長期激勵薪酬的滿意度,使教職員工利益和學(xué)校利益緊密結(jié)合,從而加強他們對組織的依賴感、歸屬感和團隊意識,減少流動率,留住關(guān)鍵的人才和技術(shù),穩(wěn)定教職員工隊伍。
針對年齡在50歲以下,職稱為講師、高級講師、副教授、教授的團隊教師,學(xué)校應(yīng)當(dāng)以物質(zhì)獎勵作為激勵的主要方式。在這一層次的中年教師具有把一般目的轉(zhuǎn)化成各種具體績效指標的能力,是教學(xué)與科研的中堅力量,是學(xué)校的重要組成部分。他們已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)膶I(yè)技能和學(xué)術(shù)功底,因此能否得到更多學(xué)習(xí)的機會已經(jīng)不是其關(guān)注的對象。由于肩負贍養(yǎng)老人、撫養(yǎng)子女的家庭重任,能夠得到更多的物質(zhì)報酬,是激勵其為學(xué)校服務(wù)的極大動力。因而學(xué)校可以通過設(shè)立年終考核獎、劃撥專項科研經(jīng)費、發(fā)放獎金、提高課時費等方式建立起一系列獎勵體制,從而激勵中年教師發(fā)揮其在學(xué)校中的中流砥柱作用。
2.4 建立尊重人的學(xué)校文化
學(xué)校尊重每一個教職員工,每一個教職員工也要尊重其他任何一個人,要尊重人,就是強調(diào)把管理的最終目的——提高企業(yè)經(jīng)濟效益放在其次,一個真正走的長遠的學(xué)校,一定是一個尊重人的企業(yè),一定是有一群互相尊重彼此的員工。使學(xué)校的管理行為中始終貫穿著激勵、信任、關(guān)心等柔性化的內(nèi)容。管理者只有注重員工的自我尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求,才能逐步將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制,使每個員工在工作中自發(fā)地形成對學(xué)校的忠誠度和責(zé)任感,進而將個人目標的實現(xiàn)與學(xué)校目標的實現(xiàn)歸于一途。學(xué)校文化建設(shè)是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。
2.5 疏導(dǎo)溝通渠道
溝通的意義顯而易見,學(xué)校的激勵源于溝通,激勵的每一個因素也都必須通過溝通結(jié)合起來,沒有溝通就沒有管理。在上下級之間進行溝通時,上級應(yīng)避免采取以命令下級的口吻說話,而是以平易近人的方式對待下級。這樣下級才會向你敞開心扉。溝通是雙向活動,只有感情上的溝通,才能談得上有效的信息交流。要真正開展好溝通方面的工作,并取得良好成效,就應(yīng)該建立有效的溝通渠道。例如，有些學(xué)校采取門戶開放政策,每位教職員工都可以隨時和上級交流,甚至是越級反映各種問題。在疏導(dǎo)溝通渠道時,應(yīng)不定期地通過問卷調(diào)查、聊天、訪談等形式,傾聽、了解教職員工的想法,互相分享對工作的看法、共同探討怎樣改進工作等,以培養(yǎng)他們的歸屬感和忠誠度。
2.6 建立心理契約
心理契約從本質(zhì)上講是聯(lián)系教職員工和學(xué)校的心理紐帶,它影響到教職員工的學(xué)校承諾,進而也會影響到了教職員工的工作績效、流動率,并最終影響學(xué)校的績效。特別是在軟環(huán)境方面,這是目前大多數(shù)學(xué)校往往忽視的地方。良好的軟環(huán)境就要注重人情味和感情的投入,給予教職員工家庭式的情感撫慰。傾聽教職職工對學(xué)校的各種意見和建議,另外，學(xué)校管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬,平等對話,加強人際溝通,努力在組織里營造和-諧氛圍；應(yīng)鼓勵教職員工參與管理,這能夠讓教職員工感覺到強烈的責(zé)任感,對員工和組織來說都提供了一個取得別人重視的機會,從而給人以成就感,另外,對于工作表現(xiàn)出色的員工,應(yīng)給予及時的表揚和獎勵。同時,學(xué)校應(yīng)幫助員工處理好工作和個人家庭的關(guān)系,讓員工提高在生活質(zhì)量上的滿意度。學(xué)校應(yīng)該根據(jù)自身實際,努力創(chuàng)造出員工滿意的工作環(huán)境,從而提高員工對學(xué)校的情感承諾,建立一種穩(wěn)定的心理契約。
在現(xiàn)代學(xué)校管理中激勵機制的運用
激勵機制，也稱激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。根據(jù)激勵機制在管理學(xué)中的定義，學(xué)校教師管理的激勵機制就是充分發(fā)揮學(xué)校行政管理的功能，通過正面導(dǎo)向和調(diào)控，將學(xué)校發(fā)展或教師個體發(fā)展的外部條件，作用于教師群體，激發(fā)教師為達到共同目標而相互影響、相互聯(lián)系、相互促進的行為系統(tǒng)。那么，激勵機制在學(xué)校管理中有著怎樣的作用呢？
一、激勵機制在學(xué)校教師管理中的重要作用
1. 能不斷調(diào)動教師積極性，形成“鉆研、競爭”的學(xué)風(fēng)。通過學(xué)習(xí)和實踐，人的素質(zhì)才能得到提高，當(dāng)然，學(xué)習(xí)和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種手段，通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，激發(fā)教師自身的動機，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”，從而積極主動地去鉆研新課改、嘗試新教法，自覺地提高自己的業(yè)務(wù)能力，以適應(yīng)教育改革的潮流。
2. 有利于教師教育教學(xué)能力的提高，形成“高效、創(chuàng)新”的教風(fēng)。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士（William James ）研究發(fā)現(xiàn)，一般部門的工作人員僅需要發(fā)揮出 20%~30% 的能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，他的工作能力能發(fā)揮出 80%~90% ，其中 50%~60% 的差距是激勵作用所致。這就表明，一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果能受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。
3. 能夠加強學(xué)校凝聚力，形成“奉獻，團結(jié)”的校風(fēng)。教師既是管理對象，又是依靠對象，校長只有依靠教師才能辦好學(xué)校，在人事制度改革中，不能將教師定位為一般的雇傭者或自由職業(yè)者；不能把競聘教育崗位的改革看作是對教職工的管制手段，否則會導(dǎo)致教師隊伍不穩(wěn)、人心渙散。應(yīng)及時對與改革有抵觸情緒的人進行零距離溝通，做到言盡心至，不留縫隙。溝通的過程既是換位思考的過程，又能較好地形成共識，化解矛盾，這樣也能讓教師感到被理解、被尊重的快樂，受到感情激勵，團結(jié)一致、共同努力，形成講奉獻、爭先進的校園文化。
二、學(xué)校教師管理中常用的激勵手段
1. 目標激勵。目標是鼓勵人們努力工作的一種有效的刺激因素。只要目標設(shè)置恰當(dāng)、科學(xué)，就能起到誘發(fā)需要和動機、規(guī)范行為的作用。在心理學(xué)中，目標被稱為誘因，由誘因誘發(fā)需要和動機，再由動機達成目標的過程，也就是調(diào)動人的積極性的過程。在學(xué)校管理中，學(xué)校管理者應(yīng)引導(dǎo)教師參與制定集體的近期、中期、遠期發(fā)展目標和個人成長規(guī)劃，并明確實現(xiàn)目標的意義、達到目標的途徑以及實現(xiàn)目標后的相關(guān)利益等。
2. 理想激勵。一個人的理想、精神境界對其工作熱情和積極性具有極大影響。一般來說，如果一個教師的事業(yè)心強、思想境界高、成就感的需要強烈，那么，他的工作積極性的保持就會更為持久。因此，學(xué)校應(yīng)把理想教育當(dāng)作激勵的重要手段，鼓勵和倡導(dǎo)教師在事業(yè)上有所建樹，爭做骨干教師，成為教育家和精英人物，以滿足他們實現(xiàn)自我價值的需要，從而來達到調(diào)動積極性的目標。
3. 制度激勵�！皼]有規(guī)矩，無以成方圓”。在學(xué)校管理活動中，沒有一定的規(guī)章制度，學(xué)校的工作就會是一盤散沙。健全必要的制度，一方面能使教師的學(xué)習(xí)和工作有章可循，另一方面教師的學(xué)習(xí)和工作也只有在健全的規(guī)章制度下才能得到公正的評價。這些制度強化了學(xué)校每一成員的角色意識和工作職責(zé)，教職工工作上職責(zé)分明，各負其責(zé)、各司其職。只有分工明確、相互協(xié)調(diào)配合，才能產(chǎn)生強大的凝聚力，發(fā)揮創(chuàng)造性的勞動熱情。
4. 情感激勵。情感激勵不是以物質(zhì)利益或精神理想為刺激工具，而是通過建立在一種人與人之間的和-諧、良好的情感紐帶來調(diào)動工作積極性的一種激勵方式。這種方式的最大特點就在于關(guān)心人、愛護人、幫助人、理解人、尊重人，使被管理者處處感到重視和尊重，從而在內(nèi)心深處自覺地產(chǎn)生驅(qū)動力、向心力和工作熱情，最終使他們的潛能得以最大限度的發(fā)揮。情感激勵在現(xiàn)代學(xué)校管理中具有非常廣泛的應(yīng)用價值，這是因為教師的素質(zhì)和文化層次較高，對于尊重的需求、關(guān)心的需求比物質(zhì)需求更為強烈，要調(diào)動他們的工作積極性，激發(fā)其工作熱情，情感激勵是一種行之有效的手段。
5. 榜樣激勵�！鞍駱拥牧α渴菬o窮的”，工作中，一方面要通過樹立典型和先進事例來起到模范帶動作用，另一方面，還要通過領(lǐng)導(dǎo)者以身作則、率先垂范，潛移默化地來影響和感化教職工努力工作，力爭上游。在現(xiàn)代學(xué)校管理中，我認為后者不應(yīng)該被淡化，而是更為關(guān)鍵和突出了�！耙粋�好校長就是一所好學(xué)校”，這句話透射出學(xué)校管理長自身模范作用的重要性。作為學(xué)校的掌舵人和領(lǐng)頭雁，工作長要嚴于律己、率先垂范，做好引領(lǐng)。
6. 榮譽激勵。著名管理學(xué)家赫茨伯格在他的《工作的激勵因素》中指出：工作富有成就感是激發(fā)職工積極性的首要因素。從這一理論出發(fā)，立足學(xué)校實際，對不同的教師形成不同的期望，積極開展校本培訓(xùn)，廣泛開展創(chuàng)優(yōu)、評優(yōu)活動，為教師搭建施展才華、展示自我的舞臺，幫助他們獲得盡可能多的成功，促進教師專業(yè)成長。
三、把握激勵策略的藝術(shù)性，提高激勵的實效性
1. 科學(xué)地把握激勵的“時”“頻”“度”�！皶r”，即激勵時機，是指個人或集體在完成某項任務(wù)的過程中，在什么時候采取激勵效果最好。激勵時機包含期前激勵、期中激勵、期后激勵。學(xué)校常用的獎懲激勵是期前激勵，目標管理也屬期前激勵。期前激勵的優(yōu)點是，有助于廣大教職工樹立明確的奮斗目標，發(fā)揮積極性、主動性、參與性、創(chuàng)造性，有計劃、有目的、有步驟地去完成任務(wù)。 “頻”即激勵頻率，指激勵次數(shù)的多少或快慢。激勵頻率不一定是越高激勵效果就越好。我們要根據(jù)工作的性質(zhì)和復(fù)雜程度、教職員工對激勵頻率的適應(yīng)性、學(xué)校的經(jīng)濟承受能力等因素來決定。 “度”，即激勵力度，即為激勵員工完成工作任務(wù)而給予的獎勵標準的高低。獎勵標準高，激勵力度強；反之，獎勵標準低，激勵力度弱。但激勵力度須適度，一要考慮可行性，二要注意獎勵標準的連續(xù)性，不能失去公平，否則，會挫傷其他人的積極性。
2. 了解需要，激勵應(yīng)因人而異。需要引起動機，動機引起行為，行為指向目標。人的需要是激勵人的行為的原因和動力。教師的需要具有多樣性，是一個多因素、多層次的復(fù)雜結(jié)構(gòu)。因此，對教師的激勵要因人而異。不同年齡特征的教師，需求的差異性很大。老教師對尊重、安全、保障的需求較為強烈，適宜采取榮譽激勵、情感激勵等方式來進行；中、青年教師對成長、成就、提升的需求較為強烈，適宜采用理想激勵、目標激勵等方式。
3. 保證激勵的公平性。人們總是習(xí)慣于把自己的努力和取得的報酬與一個和自己條件相似的人的努力與報酬作比較。如果兩者之間比值相似，雙方都有公平感，此時的報酬有利于強化激勵，提高工作效率；但如果一方比值大于另一方，那么就會產(chǎn)生不公平感，進而挫傷人的自尊心，影響人際關(guān)系，導(dǎo)致消極怠工，不思進取。因此，只有公平的激勵，才能真正起到調(diào)動教職工積極性的作用。當(dāng)然，這也是社會主義按勞分配的內(nèi)在要求。
4. 實現(xiàn)物質(zhì)和精神同步激勵。物質(zhì)激勵和精神激勵誰主誰次的問題，一直存在兩種不同的看法。一種是，當(dāng)前學(xué)校生活水平低，物質(zhì)待遇不高，物質(zhì)激勵顯然要比精神激勵有著更為重要的現(xiàn)實意義；另一種看法是，我國知識分子有著安貧樂道、甘于清貧的優(yōu)良傳統(tǒng)，根據(jù)教師的心理特點和職業(yè)特征，應(yīng)以精神激勵為主。 馬克思指出“企業(yè)活力的源泉在于腦力勞動者和體力勞動者的積極性、智慧和創(chuàng)造力”。學(xué)校管理工作的關(guān)鍵就是要充分調(diào)動廣大教師的積極性、智慧和創(chuàng)造力，而激勵機制的合理運用，恰恰是調(diào)動工作積極性，提高工作效率的有效方法之一。激勵機制在現(xiàn)代學(xué)校管理中作用和意義十分重大，它直接影響著學(xué)校辦學(xué)的效果和質(zhì)量。如能準確掌握和恰當(dāng)運用激勵機制，學(xué)校管理將會以全新的步伐，大踏步地邁上新的制高點。
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