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管理者該怎么對待非正式組織
什么是非正式組織呢?企業(yè)管理者在對于非正式組織上有什么方法?具體怎么做呢?下面就不妨和小編一起來了解下關于管理者對待非正式組織的案例，希望對各位有幫助!
管理者對待非正式組織的辦法
如果管理者不擅長制定計劃，就會有人以非正式的方式在計劃工作中幫助他，從而即使在這方面有弱點的管理人員也能制定出詳實的計劃。
梅奧根據霍桑實驗的材料指出，非正式組織的存在盡管帶來種種弊端，但也可以為雇員和組織帶來許多好處。
其中最重要的事實是這些混雜在正式組織中的非正式組織構成一個有效能的總體組織系統(tǒng)。梅奧認為在瞬息萬變的情況下，官方正式的計劃與對策，缺乏靈活性，因而不可能隨機制宜地解決紛至沓來的具體問題。恰恰是這些可以靈活應變的非正式組織能夠滿足這些需要。
非正式組織的另一種效用是減輕管理工作的負擔。非正式組織的配合導致管理者 放手委托并實行分權。一般來說，非正式團體對管理人員的支持，很可能導致更融洽的協(xié)調配合和更高的生產效率，從而有助于工作任務的圓滿完成。
梅奧認為非正式組織還具有一種為管理人員拾遺補闕、取長補短的作用。如果管理者不擅長制定計劃，就會有人以非正式的方式在計劃工作中幫助他，從而即使在這方面有弱點的管理人員也能制定出詳實的計劃。
那么，對于管理者來說，怎樣才是對待非正式組織的正確態(tài)度呢?
一是要正視和重視非正式組織的存在。管理當局不能忽視和否認正式組織中存在的非正式組織，因為非正式組織的存在是一種客觀現(xiàn)象，又是一種普遍現(xiàn)象。因此，管理當局對于正式組織中存在的各種非正式組織，只能重視和正視它的存在，而不能忽視和否認它的存在。
二是應對非正式組織及其成員的行為加以正確的引導，使之有利于正式組織目標的實現(xiàn)。如果管理人員懂得了工作中的社會力量，他在設計自己的正式組織及在進行計劃、領導和控制的過程中就能做得更為巧妙些。
另外，如果管理人員在其總的工作中考慮進了社會因素，那么他就能修正其組織設計�；蛘咚苍S還會采用能考慮其群體中的社會行為的任務小組或其他的一些形式;也可能當他在考慮變革已分配好的職責時，他會注意去熟悉新的社會關系中的各種阻力和推動力。
新的領導能力在于提高工人的滿意度。在決定勞動生產率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其土氣就越高，從而產生效率就越高。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。梅奧和蒙特斯伯格所建立的人際關系學說，提出了與當時流行的泰勒科學管理思想不同的一些新觀點。
科學管理認為生產效率 主要取決于作業(yè)方法、工作條件和工資制度。因此，只要采用恰當的工資制度、改善工作條件、制定科學的作業(yè)方法，就可以提高工人的勞動生產率。梅奧認為，生產效率的高低主要取決于工人的士氣，而工人的士氣則取決于他們感受到各種需要的滿足程度。在這些需要中，金錢與物質方面的需要只占很少的一部分，更多的是獲取友誼、得到尊重或保證安全等方面的社會需要。因此，要提高生產率，就要提高職工的士氣，而提高職工士氣就要努力提高職工的滿足程度。所以，新型的管理人員應該認真地分析職工的需要，以便采取相應的措施。這樣才能適時、充分地激勵工人，達到提高勞動生產率的目的。
非正式組織的管理
隨著經濟的發(fā)展、社會的進步，非正式組織逐漸受到人們的重視。只有對非正式組織有了進一步的認識，管理者才能夠在管理工作當中，更加有效地發(fā)揮非正式組織的積極作用，是非正式組織與正式組織完美的結合，切實彌補正式組織的不足，從而實現(xiàn)組織的總體目標。文章分析非正式組織的概念、差異、產生原因和它的積極、消極作用，并就對非正式組織的管理提出建議。
心理學家梅奧在進行了“霍桑實驗”后，于1927年提出了非正式組織的概念。梅奧認為，在生產中除了有正式的班組外，還有非正式的小團體。這種組織有著自己的規(guī)范和利益，對人們的行為起著控制和調節(jié)作用。美國管理學家巴納德也認為，非正式組織是“機關中由個人接觸、交互影響而形成的自然結合，不帶特定目的，偶發(fā)的組織�！狈钦浇M織的形成過程是自然的、隨機的，沒有經過策劃，也沒有明確的組織目標，它主要靠群體的輿論，依靠彌漫于群體中的、并不成文的共同觀念來約束其成員的行為，群體中所有成員的關系都是平等的。有的非正式組織可能存在一個核心或權威人物，而且其威信也不是權利賦予的，它取決于核心人物本身的組織能力、人格魅力等。
一、非正式組織的概述
(1)非正式組織與正式組織的差異
正式組織是由管理者通過正式的籌劃而建立起來的，有明確的目標、任務、結構、職能以及由此形成的成員間的責權關系，并借助組織結構圖和職務說明書等文件予以明確規(guī)定的。因此對成員行為具有相當程度的約束力。而非正式組織的特點與正式組織的特點正好是相對而言的。非正式組織與正式組織的差異基本上可以概括。
(2)非正式組織產生的原因
非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中的某些成員，由于某種原因在平時相處中會形成一些共同接受并遵循的行為規(guī)范，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸變成趨向固定的非正式組織。一般來說，形成非正式組織的原因可以歸納為人的社會性、追求共性、自我表現(xiàn)的要求、為了在正式組織中得到更大的發(fā)展和逃避單調、乏味的組織生活等幾種。
二、非正式組織的作用
1.非正式組織的積極作用
當非正式組織的目標與組織目標一致時，對組織起到積極的促進作用時，往往會給組織帶來很多好處。而且，這樣的非正式組織內部越具有凝聚力，就越對整個組織有支持作用。主要表現(xiàn)在：
(1)非正式組織的存在增強了組織的有效性。
(2)非正式組織是一種很好的溝通渠道。
(3)非正式組織使組織成員增強工作滿意感和穩(wěn)定性。
(4)非正式組織往往是員工釋放壓力的場所。
(5)非正式組織促使管理者在決策和行動中更為謹慎。
2.非正式組織的消極作用
雖然非正式組織會帶來一些好處，但也通常會給組織帶來一些潛在的問題。例如，非正式組織的存在能夠促進溝通，有助于在員工中間傳遞一些有用的信息，但也常常成為小道消息、流言蜚語傳遞的途徑;同樣一個非正式組織可能會接納、歡迎某些員工的加入，給他們帶來工作滿意感，也可能會拒絕、排斥某些員工，導致他們的不滿意。
(1)非正式組織的一個主要的問題就是對變化的抵制。
(2)非正式組織常常導致成員的從眾行為。
(3)非正式組織可能會使其成員產生角色沖突。
(4)由于非正式組織的權力是獨立于正式組織的權力系統(tǒng)的，因此正式組織的權力有時無法對非正式組織進行有效的控制。 轉貼于 中非正式
三、非正式組織的管理策略
1、謀求與非正式組織領袖的合作
非正式組織中的領袖人物集中體現(xiàn)了非正式組織成員的共同價值觀和共同志趣，他們往往憑借自身的技術專長和個人魅力在非正式組織中享有很高的威望和影響力。有時他們的實際影響力甚至遠遠超過那些正式組織任命的管理者。他們的思想和行動直接影響著非正式組織的思想和行動。因此，當非正式組織出現(xiàn)“緊密化”、“危險化”時，管理者應對非正式組織中的領袖的影響給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，并在理性和合作的基礎上解決危機。
2、迅速建立通暢的正式溝通渠道
非正式溝通往往是由于缺乏正式的信息溝通才產生的，并且由于非正式溝通的不規(guī)范性和不權威性，經常會引起信息的失真。當通過這種非正式的渠道所傳遞的信息嚴重失真，并引起組織內部的人心渙散、惶恐時，它就會對組織造成極大的危害。為此，作為管理者，當面對危機時，首先應致力于迅速在組織內部建立起權威的、正式的信息溝通渠道。當組織內的員工對組織的任何情況產生疑問時，有一個合法的渠道獲取真實的信息，這樣就能把非正式溝通給企業(yè)所帶來的損失減少到最低限度。
3、迅速采取內部公關政策
當企業(yè)出現(xiàn)非正式組織“緊密化”、“危險化”，并產生與企業(yè)管理層對抗時，管理者首先要進行自我檢討，是否自身確實存在嚴重危機員工利益的決定，還是企業(yè)在運作過程中不得不臨時采取的措施，或是由于某些心懷不軌的員工在操縱員工。如果確實是由于管理層疏忽而危及員工利益，管理者應該迅速調整政策。如果是不得已的臨時措施，或是有人在蠱惑人心，那么管理者可以利用企業(yè)的公共場所，進行坦誠、公開的交流，以取得廣大員工的信任。同時運用企業(yè)中的輿論工具、媒體、事件等，對非正式組織群體成員的共同意見進行有計劃、有目的引導，循序漸進地使非正式組織成員的意見與企業(yè)的組織目標相一致。
4、堅決清除極具破壞性的人物
一般而言，當非正式組織“緊密化”、“危險化”時一定伴隨著某一些或某個人，在整個事件過程中他起到了最大的推動和蠱惑作用，如果他們抱著極端的個人主義，違背組織原則，嚴重阻礙組織的發(fā)展，損害組織和組織內其他成員的利益，在進行說服改造無效的情況下，要堅決予以開除，使其接受應有的懲罰。這樣的目的不僅是為組織除去隱患，且可以起到殺一儆百的作用，使懷著同樣目的的人不敢造次。但是在采取這樣的措施時，務必向非正式組織中的成員澄清事實，以免引起非正式組織成員的誤解，造成人心動蕩。
5、工作調動
必要時把非正式組織的核心員工調離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。
長遠之策：
1、監(jiān)控非正式組織
由于非正式組織的形式多樣，且它們內部和相互之間的關系在不斷發(fā)展變化。管理人員必須及時對非正式組織進行監(jiān)控，掌握其發(fā)展方向，才能揚長避短，管理好非正式組織。
2、工作團隊小型化
在組織設計時，可以考慮將較少的人數組成一組，組合正式群體時，要最大限度地顧及人們的志向、愛好、能力結構、個性特點等因素，使員工獲得最佳的心理環(huán)境。如：近幾年來，在一些組織中推行了聘用制、自由組合等，這種新的勞動組合實際上就是使正式群體和非正式群體在結構上趨于一致，讓廣大員工處在一種“親近”的人際關系之中工作。這不僅可以減少非正式群體產生的可能性，而且還可以削弱非正式群體的消極作用。
3、改善正式溝通渠道
當一個組織缺乏必要的正式溝通或正式溝通的渠道不暢時，非正式溝通便會盛行。因為人們總是對不了解的事情有著強烈的好奇心。所以，在真實的信息被傳達之前或是不被傳達時，非正式溝通的信息便替代了真相。要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要及時地在上下級之間、各部門之間進行正式溝通，尤其是那些與廣大組織成員密切相關的事情。要盡可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子。同時，注意保持溝通渠道的暢通，確保信息準確無誤被傳遞到信息的接受方。
4.引導非正式溝通
考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進人際關系的作用，企業(yè)管理者可以適當的考慮更多地創(chuàng)造機會，在組織內部正確引導非正式溝通渠道，從而使上下級之間，同級之間，有更多的機會了解、溝通，最終使組織能夠健康發(fā)展 5.培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化
非正式組織與正式組織之間的沖突本質上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。因而，從長遠來看，要通過培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化來引導非正式組織的正確發(fā)展方向，從而建立強文化型企業(yè)，加強企業(yè)信息的溝通，使非正式組織的消極作用消弭于無形。
四、結語
總而言之，管理者需要最終在企業(yè)內部建立起一種新型的正式組織結構關系，在這種新的組織結構關系中應該更加關注組織的人性化特征和社會成員的個體利益，并進一步增強靈活性。這是最大限度消除非正式組織消極影響的根本之道。管理者很好利用非正式組織， 對企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展起到事半功倍的效果。
如何有效的利用非正式組織
1.從尊重人的角度出發(fā)，賦予企業(yè)中非正式組織存在的合法地位
尊重人是以人為本的人本管理的本質特征，而尊重人的需要是尊重人的具體表現(xiàn)。 企業(yè)管理者應認識到，員工的需求是多方面的，而企業(yè)正式組織是不可能滿足員工的一切需求的`。因此，從尊重人的角度出發(fā)，企業(yè)的管理者要尊重員工加入非正式組織的需要，要賦予非正式組織存在的合法地位。只有賦予非正式組織存在的合法地位，才能真正體現(xiàn)出管理者對非正式組織成員需要的尊重，體現(xiàn)出人本管理的管理理念。企業(yè)管理者要接納非正式組織存在的客觀事實，任何不承認或輕視非正式組織的存在的態(tài)度和行為都是不正確的。
2.從重視人的角度出發(fā)，合理利用企業(yè)中的非正式組織
在一個企業(yè)中，人是最基本的因素，也是起決定作用的因素，管理者應從重視人的角度出發(fā)，充分發(fā)揮人的主觀能動作用，把所有管理工作的落腳點放在如何調動員工隊伍的積極性上，用其所長為企業(yè)發(fā)展獻計獻策。在企業(yè)內部，員工自發(fā)形成的非正式組織對企業(yè)而言是一把雙刃劍，對企業(yè)發(fā)展既有積極的一面，又有消極的一面。企業(yè)管理者應善于研究非正式組織的成因、特點等因素，融合企業(yè)特有的組織文化，妥善運用權變領導策略，充分發(fā)揮非正式組織的積極作用，使非正式組織成為實現(xiàn)企業(yè)目標的推動力之一。
3.從引導人的角度出發(fā)，區(qū)別對待企業(yè)中的非正式組織
企業(yè)管理者不能按一成不變的模式來管理非正式組織，而應該根據不同類型的非正式組織的特點和作用，區(qū)別對待，進行靈活的控制。從引導人的角度出發(fā)，應該深入研究企業(yè)非正式組織的性質、成因、結構和核心人物，做到知己知彼，從而實現(xiàn)對非正式組織的正確引導，使非正式組織的目標與企業(yè)的目標一致。
引導和管理非正式溝通
非正式溝通可以說是人們天生的需求，通過這種溝通途徑來交換或傳遞信息，常常可以滿足個人的某些需求。例如，員工由于某種安全的需求，樂意探聽有關人事調動方面的消息；朋友之間交換消息，則意味著相互的關心和友誼的增進，借此可以獲得社會需求的滿足。通過非正式渠道獲得的消息對于員工來說，往往是他們最感興趣又最缺少的消息。因此，這種信息能滿足員工對某些信息的需求。
在傳統(tǒng)的管理及組織理論中，并不承認這種非正式溝通的存在，即使發(fā)現(xiàn)有這種現(xiàn)象，也認為要將其消除或減少到最低程度。但是，當代的管理學者認為，非正式溝通現(xiàn)象的存在不僅無法消除，反而要了解、適應和整合，使其有效擔負起溝通的作用。例如，管理者可以發(fā)現(xiàn)在非正式溝通的網狀模式中，誰處于核心和“轉播站”的地位，也許通過這種溝通網使信息更迅速地傳達。他也可以從非正式溝通中發(fā)現(xiàn)被傳播的信息內容。不過，這些做法有其危險和代價：過分利用非正式溝通，會破壞正式溝通系統(tǒng)，甚至組織結構。
盡管運用非正式溝通會有一些負面作用，但從積極客觀的方面來說，管理者還是應充分利用非正式溝通。
許多時候，有效溝通的完成靠的不是正式的組織關系，而是人們在組織內的個人關系，也就是所謂的非正式人際網絡，這種非正式人際網絡通常比正式的組織流程更能有效地完成工作，甚至滿足特殊要求。
管理大師約翰·科特曾花費五年時間，針對9家大型企業(yè)、15位成功領導人進行研究，他發(fā)現(xiàn)這些人平均每天有75%的時間用于與他人溝通，而且多數時候僅是隨意的聊天，沒有特定的目的或話題。約翰·科特認為，這些看似浪費時間、毫無效率的活動，事實上是建立關系的關鍵，所以，應鼓勵部門之間的非正式溝通。鼓勵部門的員工與其他部門的員工建立朋友關系，告別那種只是“半熟臉、沒事不說話”的現(xiàn)象。在可能的情況下，請需要配合的部門主管來參加本部門的業(yè)務會，一方面可以讓他了解本部門的想法和需要獲得的配合，另一方面還可以聽取他的建議，以便在實施過程中更好地配合。跨部門溝通不應拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了促進交流和合作，從而提升溝通效率。
此外，像推出的這些鼓勵非正式溝通的措施一樣，聚會、走訪等非正式溝通也是增進關系、促進溝通的手段。
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