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什么叫管理者代表
管理者代表的職責(zé)是什么?
管理者分為三個層次，每個層次的角色不同。
1、 基層管理者 主要職責(zé)是直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證完成上級下達(dá)的各項(xiàng)計劃和指令。 他們主要關(guān)心的是具體任務(wù)的完成。
2、中層管理者 承上啟下。主要職責(zé)是正確領(lǐng)會高層的指示精神，創(chuàng)造性地結(jié)合本部門的工作實(shí)際，有效指揮各基層管理者開展工作。 注重的是日常管理事務(wù)。
3、高層管理者 對組織負(fù)全責(zé)，主要側(cè)重于溝通組織與外部的聯(lián)系和決定組織的大政方針。 注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性。
管理者代表崗位職責(zé)
一、 協(xié)助總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)公司建立、實(shí)施和保持質(zhì)量管理體系；確保質(zhì)量管理體系過程得到建立和保持；在整個企業(yè)內(nèi)促進(jìn)顧客質(zhì)量要求意見的形成；負(fù)責(zé)與質(zhì)量管理體系有關(guān)之外部聯(lián)絡(luò)。
二、 負(fù)責(zé)體系文件控制，審核質(zhì)量手冊、質(zhì)量方針、目標(biāo)；指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人對相關(guān)文件之使用、保管、收集、整理與歸檔。負(fù)責(zé)對現(xiàn)有體系文件定期評審。
三、 審查各部門編制之質(zhì)量記錄在案格式，并審批；負(fù)責(zé)監(jiān)督、管理各部門之質(zhì)量記錄；指導(dǎo)各部門對質(zhì)量記錄之整理和保管。
四、 向總經(jīng)理報告質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況，提出改進(jìn)建議；制定管理評審計劃、收集并提供管理評審所需之資料，編寫管理評審報告，協(xié)助、協(xié)調(diào)、監(jiān)督實(shí)施管理評審中相關(guān)糾正、預(yù)防措施。
五、 審查各有關(guān)部門編制之質(zhì)量計劃；指導(dǎo)品質(zhì)部負(fù)責(zé)對部門質(zhì)量策劃實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。協(xié)助、協(xié)調(diào)各部門負(fù)責(zé)人對相關(guān)的質(zhì)量策劃及編制、實(shí)施相應(yīng)的質(zhì)量計劃。
六、 協(xié)調(diào)供銷部，識別顧客之需求與期望，組織有關(guān)部門對檢測能力、生 產(chǎn)能力及交貨期、所需物料采購能力進(jìn)行評審，審查特殊合同產(chǎn)品要求評審表；并負(fù)責(zé)與顧客進(jìn)行質(zhì)量方面之溝通。
七、 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、協(xié)助工程部設(shè)計、開發(fā)產(chǎn)品之組織、協(xié)調(diào)、實(shí)施工作，設(shè)計開發(fā)、策劃、確定設(shè)計、開發(fā)組織之技術(shù)接口、輸入、輸出、驗(yàn)證、書、下達(dá)設(shè)計開發(fā)任務(wù)書，設(shè)計開發(fā)方案設(shè)計開計劃書、設(shè)計開發(fā) 評審、設(shè)計開發(fā)驗(yàn)證報告，協(xié)助審核試產(chǎn)報告；為工程部經(jīng)理批準(zhǔn)項(xiàng)目建議書、量產(chǎn)報告提供質(zhì)量方面參考意見；協(xié)助供銷部對所需物料采購之質(zhì)量檢查工作，市場調(diào)研或分析，市場信息及新產(chǎn)品動向；指導(dǎo)品質(zhì)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品檢驗(yàn)和試驗(yàn)；生產(chǎn)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的加工試制和生產(chǎn)。
八、 指導(dǎo)生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)過程控制、生產(chǎn)設(shè)施之維護(hù)保養(yǎng)、編制必要之作業(yè)指導(dǎo)書、負(fù)責(zé)產(chǎn)品防護(hù)，協(xié)助生產(chǎn)主管對《月生產(chǎn)計劃》之審批；指導(dǎo)工程部編制工藝規(guī)程；指導(dǎo)辦公室對實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量所需工作環(huán)境進(jìn)行了控制；指導(dǎo)品質(zhì)部進(jìn)行了產(chǎn)品驗(yàn)證和標(biāo)識及可追溯性控制；負(fù)責(zé)對設(shè)施采什么是管理者代表購的質(zhì)量審批，指導(dǎo)供銷部在各方面售后服務(wù)之工作。
九、 負(fù)責(zé)對測量、監(jiān)控設(shè)備之校準(zhǔn)，根據(jù)需要編制內(nèi)部校準(zhǔn)規(guī)程；對偏離校準(zhǔn)狀態(tài)之測量、監(jiān)控設(shè)備之追蹤處理；對測量和監(jiān)控設(shè)備操作人員的培訓(xùn)、考核。
十、 協(xié)助總經(jīng)理定期召開管理評審會議；全面負(fù)責(zé)內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核工作；選定審核組長及審核員，并審核年度內(nèi)審計劃、審核實(shí)施計劃、審核報告；
十一、 指導(dǎo)辦公室編寫《年度內(nèi)審計劃》并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；組織、協(xié)調(diào)內(nèi)審活動之開展；指導(dǎo)審核組長編寫內(nèi)部審核報告。對內(nèi)審或管理評審提出的糾正預(yù)防措施之指導(dǎo)、跟蹤、監(jiān)督、驗(yàn)證。
十二、 指導(dǎo)品質(zhì)部對不合格品識別，并跟蹤不合格品處理結(jié)果；協(xié)助生產(chǎn)主管對不合格品作處理之決定；指導(dǎo)生產(chǎn)部負(fù)責(zé)對不合格品采取糾正措施。 十三、 指導(dǎo)辦公室對內(nèi)、外相關(guān)數(shù)據(jù)之傳遞與分析、處理；指導(dǎo)品質(zhì)部及各部門對統(tǒng)計技術(shù)之選用、批準(zhǔn)、組織培訓(xùn)及檢查統(tǒng)計技術(shù)實(shí)施之效果；協(xié)調(diào)各種相關(guān)之?dāng)?shù)據(jù)收集、傳遞、交流。 十四、 負(fù)責(zé)對體系 、產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)之策劃，當(dāng)出現(xiàn)存在或潛在之不合格問題時提出相應(yīng)措施的糾正和預(yù)防措施處理意見書；協(xié)調(diào)各部門實(shí)施相應(yīng)之改進(jìn)、糾正和預(yù)防措施；負(fù)責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)改進(jìn)、糾正和預(yù)防措施實(shí)施，并跟蹤驗(yàn)證實(shí)施之效果；指導(dǎo)相關(guān)部門有效處理顧客質(zhì)量方面之意見。
優(yōu)秀的管理者代表應(yīng)該具備什么能力
「最高管理者必須在管理人員中指派一位管理代表，該管理代表必須不受其它職務(wù)影響而賦予其權(quán)責(zé)，以便：
a. 確保建立、實(shí)施及維持質(zhì)量管理系統(tǒng)所需的過程；
b. 向最高管理者報告質(zhì)量管理系統(tǒng)的績效及任何改進(jìn)的需求；
c. 確保于組織內(nèi)倡導(dǎo)對顧客要求的認(rèn)知。
備注：管理者代表的職責(zé)應(yīng)該包括與外界就質(zhì)量管理系統(tǒng)相關(guān)事項(xiàng)之聯(lián)系。」
從條款本身來看，我們不難知道管理代表是一個非常特殊的角色，其能力直接影響管理系統(tǒng)的執(zhí)行績效。當(dāng)他／她拿到「管理代表的任命書」后，就好比是拿到了最高管理者所賜予的「尚方寶劍」。然而，這個表面上看似位居一人之下，萬人之上的角色，在拿到「尚方寶劍」權(quán)利的同時，也正是代表著其擔(dān)負(fù)「千斤重?fù)?dān)」責(zé)任的開始，當(dāng)最高管理者不在時，管理代表要代表最高管理者全面應(yīng)對與滿足來自各方的要求。
其次，「管理代表」在系統(tǒng)推行過程中可謂是「身處四面八方壓力」，下圖一「管理代表的壓力圍墻」中顯示其所承受的壓力：
管理代表如果不想使自己身處于「四面八方壓力」的情況惡化成「四面楚歌」的悲痛結(jié)局，就必須能夠面對壓力、激發(fā)動力、突出重圍、頂天立地，并且進(jìn)行必要之卓越理念的熏陶、積極態(tài)度的培育、管理技能的修煉、知識管理的導(dǎo)入，使自己真正成為一名手握尚方寶劍、腳踏管理利器、心懷八大理念、體藏卓越能力的優(yōu)秀管理代表。
面對來自四面八方的壓力，解壓秘訣即在AFNOR開發(fā)一系列優(yōu)秀管理代表課程中的「理念熏陶過程」、「態(tài)度培育鍛煉」、「管理技能實(shí)踐」、「知識傳授演練」自然得解。擁有解壓秘訣的管理代表，在四面八方的壓力中真正地做到游刃有余、得心應(yīng)手、事半功倍，在「你好、我好、大家好」的三贏團(tuán)隊中，真正做到：順天時、謀地利、頂天立地、左右逢源的大好人。以下摘要幾項(xiàng)具體體現(xiàn)以供大家參考：
(一) 對上
● 不越權(quán)－最后裁決權(quán)必須留給老板：
不當(dāng)決而決是謂「越權(quán)」�！冈綑�(quán)」會讓老板放心不下，心驚膽跳，坐臥不安，最終落個功高蓋主，
強(qiáng)制下臺的悲劇。
● 不失責(zé)－一絲不茍的負(fù)起責(zé)任：
該負(fù)責(zé)而未負(fù)責(zé)是謂「失責(zé)」�！甘ж�(zé)」會讓老板安心不了，大失所望，上下忐忑，最終落個因小
失大，前功盡棄的慘劇。
● 有功勞，不居功－功勞出自業(yè)績：
比別人好一點(diǎn)的業(yè)績，招人嫉妒，比別人好很多的業(yè)績，讓人羨慕；你用心做出功勞，并且無心居
功自大，才能讓老板感激；搶責(zé)任，讓功勞，才能贏得老板的信任和支持。
(二) 對下：
嘴上一視同仁：
公開場合，不要隨便說哪個下屬好，哪個下屬不好，給足下屬的面子，才不至于某些下屬「破罐子摔破」；在不明言的氣氛中，讓你的下屬明白優(yōu)良好壞。
心中好壞分明：
表面上一視同仁，心中一定要有好壞的區(qū)別，前者的用意在于安撫大家，后者重在激勵表現(xiàn)優(yōu)良的人，獲得應(yīng)有的獎賞，讓個人的貢獻(xiàn)和組織的激勵相平衡，達(dá)到組織的健康標(biāo)準(zhǔn)。
(三) 對左對右：
在和-諧中提升業(yè)績：
以此為理念，大家才可能相安、互容、相助、互信中提升組織業(yè)績，才不至于淪落為臺面上客客氣氣，臺面下死命較勁，表面上一團(tuán)和氣，實(shí)際上你死我活的尷尬局面，并且不至于使自己身陷貌合神離，笑里藏刀的危險境地。
在合作中求得發(fā)展：
左右是否與你合作是「果」而不是「因」。不要倒果為因，使自己對左右合作失去信心，更不要輕易草率地認(rèn)為別人不與你合作是你不能發(fā)展的原因。心里頭有不能合作的念頭，當(dāng)然影響到實(shí)際的運(yùn)作，也就真的不能合作。降低本位主義，得到互相支持的唯一法寶是你是否能站在別人的立場思考問題與處理問題。
綜上所述，那么，優(yōu)秀的管理代表究竟應(yīng)該具備哪些能力呢？簡言之，優(yōu)秀管理代表必須具備「ASK能力、TCL技能以及DERMIS
所以，管理代表必須經(jīng)過「ASK」能力的培育、「TCL」技能的修煉、「Personal DERMIS」的真皮領(lǐng)導(dǎo)魅力展現(xiàn)過程中，讓管理代表拓變成真正「手握尚方寶劍」、「腳踏管理利器」、「心懷八大理念」、「體藏卓越能力」、「眾人擁護(hù)愛戴」的企業(yè)領(lǐng)袖。
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