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管理者的角色是什么
管理者的工作非常復(fù)雜和困難，他們超負(fù)荷地承擔(dān)著責(zé)任，又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被-迫過度工作。簡短、零碎的工作和口頭溝通是他們工作的特點，也恰好是管理工作的特點。
管理者是全權(quán)負(fù)責(zé)組織或其子機(jī)構(gòu)的人。管理者有很多種，除了首席執(zhí)行官外，還包括副總裁、主教、工頭、曲棍球教練和等等。管理者被授予在這個組織的正式權(quán)力，而正式的權(quán)力能帶來地位和各種人際關(guān)系。通過這些人際關(guān)系，管理者獲得了信息，并用這些信息幫助自己決策。
人際關(guān)系角色
管理者的角色有3個直接來自于正式權(quán)力并且涉及基本的人際關(guān)系。
1．首腦。作為組織的首腦，每位管理者有責(zé)任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進(jìn)午餐等等。
在我的研究里，首席執(zhí)行官將12%的溝通時間花在儀式性的職責(zé)上，在他們收到的信件中，有17%是與其地位相關(guān)的感謝信或邀請函。比如，公司總裁收到的一封請求給某個殘疾學(xué)童發(fā)放免費(fèi)商品的信，或者學(xué)校負(fù)責(zé)人收到的請他簽字的文憑等等。
涉及人際關(guān)系角色的職責(zé)有時可能是日常事務(wù)，幾乎不包括嚴(yán)肅的交流或重要的決策制定，然而，它們對組織能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要，不能被管理者忽視。
2．領(lǐng)導(dǎo)者。由于管理者管理著組織，他就對該組織成員的工作負(fù)責(zé)，在這一點上就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這些行動有一些直接涉及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，比如，在大多數(shù)組織中，管理者通常負(fù)責(zé)雇傭和培訓(xùn)職員。另外，也有一些行動是間接地行使領(lǐng)導(dǎo)者角色。比如，每位管理者必須激勵員工，以某種方式使他們的個人需求與組織目的達(dá)到和-諧。事實上，在管理者與員工的每次接觸中，員工都會通過一些線索來試探管理者的行動：“他同意嗎？”“他喜歡什么樣的報告？”“他對市場份額比對高利潤更感興趣嗎？”等等。
在領(lǐng)導(dǎo)者的角色里，我們能最清楚地看到管理者的影響。正式的權(quán)力賦予了管理者強(qiáng)大的潛在影響力。
3．聯(lián)絡(luò)人。管理學(xué)文獻(xiàn)從來都承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，特別是那些與激勵相關(guān)的部分。相比之下，直到最近，管理學(xué)才提到管理者在他的垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色。通過對每種管理工作的研究我們發(fā)現(xiàn)，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多。并且，令人吃驚的是，他花在上級身上的時間卻很少，通常這三種情況所花時間的比例分別是45%、45%和10%。
在我的研究中，5位首席執(zhí)行官所做的聯(lián)系涉及到很多人，有時多得令人難以置信，這些人包括：下屬、客戶、生意伙伴、供應(yīng)商、類似組織的管理者、政府及貿(mào)易組織官員、國外子公司董事等等。羅伯特·格斯特(Robert Guest)對工頭進(jìn)行的研究顯示，工頭的聯(lián)系涉及到的人同樣數(shù)目眾多，而且范圍廣泛，很少少于25人，通常多于50人。
我們發(fā)現(xiàn)，管理者結(jié)交這些聯(lián)系人在很大程度上是為了發(fā)現(xiàn)信息。實際上，聯(lián)絡(luò)角色是專門用于建立管理者自己的外部信息系統(tǒng)的——它是非正式的、私人的、口頭的，然而卻是有效的。
情報角色
依靠與下屬和關(guān)系網(wǎng)的人際聯(lián)系，管理者成為組織的神經(jīng)中樞。他不可能知道每件事情，但卻肯定比任何下屬知道得多。不論這個管理者是街頭團(tuán)伙的頭目還是美國總統(tǒng)，管理學(xué)上的研究結(jié)果都支持這個論點。在《人的組織》一書中，喬治·C·霍曼斯(George C. Homans)解釋了街頭團(tuán)伙的頭目是如何比其他任何下屬都更好地得到信息的。理查德·諾伊施塔特在對富蘭克林·羅斯福的研究中這樣描述到：
羅斯福收集信息技巧的本質(zhì)是鼓勵競爭。他的一個助手曾告訴我這樣一件事：“他會召你進(jìn)來，要求你去弄清一些復(fù)雜事情的來龍去脈。你辛苦工作了兩天，回來后呈上你在某處發(fā)現(xiàn)的饒有興趣的一小片信息，然后你會吃驚地發(fā)現(xiàn)他知道關(guān)于這事的一切，還包括一些你不知道的別的事情。通常，他不會告訴你他是從哪兒得到這些信息的，但在他這樣做了一兩次后，你就要小心你得到的信息的質(zhì)量。”
當(dāng)我們考慮人際角色和情報角色之間的關(guān)系時，我們就能看到羅斯福是“從哪兒得到這信息的”。如前所述，作為領(lǐng)導(dǎo)，管理者有正式和簡單的途徑去接近他們的每一個下屬，他們比其他任何人都知道更多關(guān)于自己組織的事。另外，管理者的交往活動把他們暴露在外部信息面前，而他們的下屬通常缺乏接近這些信息的途徑。管理者進(jìn)行的很多聯(lián)系活動都是與其他具有同等地位的管理者之間的聯(lián)系，他們本身就是自己組織的神經(jīng)中樞。以這種方式，管理者逐步建立起強(qiáng)有力的信息資料庫。
信息處理是管理者工作的關(guān)鍵部分。在我的研究中，首席執(zhí)行官花了40%的聯(lián)系時間專門用于傳播信息，他們的信件有70%是純粹的情報性質(zhì)的（相對于那些請求行動的信件而言）。在很大程度上，溝通即是管理者的工作。監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人這3種角色從情報方面描述了管理工作。
4．監(jiān)控者。作為監(jiān)控者，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環(huán)境。他們詢問聯(lián)系人和下屬，接收主動提供的信息（這些信息大多來自他的個人關(guān)系網(wǎng)）。擔(dān)任監(jiān)控角色的管理者所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。這些聯(lián)系使管理者在為組織收集軟信息上具有天然的優(yōu)勢。
5．傳播者。管理者必須分享并分配信息。組織內(nèi)部可能會需要這些通過管理者的外部個人聯(lián)系收集到的信息。在傳播者的角色中，管理者需要直接傳遞給下屬一些他們獨享的信息，因為下屬沒有途徑接觸到它們。當(dāng)下屬彼此之間缺乏便利聯(lián)系時，管理者有時會分別向他們傳遞信息。
6．發(fā)言人角色。管理者把一些信息發(fā)送給組織之外的人，比如總裁發(fā)表演講或者工頭建議供應(yīng)商改進(jìn)某個產(chǎn)品。另外，作為發(fā)言人角色的一部分，每位管理者必須隨時告知并滿足控制其組織命運(yùn)的人或部門的要求。首席執(zhí)行官可能要花大量時間與有影響力的人周旋，要就財務(wù)狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責(zé)任等等。
決策角色
信息是決策制定的基本投入。管理者在組織的決策制定系統(tǒng)中起著主要作用。作為具有正式權(quán)力的人，只有管理者能夠使組織專注于重要的行動計劃；作為組織的神經(jīng)中樞，只有管理者擁有及時全面的信息來制定戰(zhàn)略。以下4種角色描述了作為決策者的管理者的工作。
7．創(chuàng)業(yè)者。管理者必須努力組織資源去適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。在監(jiān)控者角色里，總裁不斷尋找新思想，而作為創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)出現(xiàn)一個好主意時，總裁要么決定一個開發(fā)項目，直接監(jiān)督項目的進(jìn)展，要么就把它委派給一個雇員。
在首席執(zhí)行官層面，有2個關(guān)于開發(fā)項目的有趣特征。首先，這些項目不涉及單一或成套的決定，而是一系列臨時的小決定和小行動。很明顯，首席執(zhí)行官希望延長每個項目，以便能使之逐漸適應(yīng)他們忙碌雜亂的時間表，如果這個項目很復(fù)雜的話，這樣做還能使他們逐漸理解該項目。
其次，我研究的5位首席執(zhí)行官同時監(jiān)督著50多個這類項目。一些項目需要新產(chǎn)品或新程序，一些則涉及公關(guān)活動，或者解決某國外分公司員工的士氣問題或進(jìn)行計算機(jī)操作集成、完成各種收購等等。首席執(zhí)行官維護(hù)的開發(fā)項目復(fù)雜多樣，它們處于不同的發(fā)展階段，有的比較活躍，有的則被疏忽遺忘。如同變魔術(shù)的人，他們似乎能讓許多懸而未決的項目停在空中，周期性地跌落一個，然后再賦予它新的爆發(fā)力，將它重新送回軌道。在不同的間歇時段，他們把新項目放在流水線上，同時拋棄掉舊項目。
8．危機(jī)處理者。創(chuàng)業(yè)者角色把管理者描述為變革的發(fā)起人，而危機(jī)處理者角色則顯示管理者非自愿地回應(yīng)壓力。在這里，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個主要客戶的破產(chǎn)或某個供應(yīng)商違背了合同等變化。
我曾把管理者與管弦樂隊的指揮作過比較，正如彼得·德魯克在《管理實踐》中寫的一樣：
管理者有創(chuàng)造一個真正整體的任務(wù)，這個整體大于它的各個組成部分之和，是一個多產(chǎn)的實體，多于投入給它的資源的總和。這里有個類比，即一位交響樂隊的指揮，通過其努力，想像并領(lǐng)導(dǎo)那些聒噪的單個樂器，使之成為有生命的整體音樂。然而指揮有作曲家的樂譜，他只是演奏而已。管理者既是作曲家，又是指揮。
再來看看系統(tǒng)研究管理工作的倫納德·R·塞爾斯所說的話：
（管理者）就像一位交響樂隊的指揮，努力維持一場曲調(diào)優(yōu)美的表演。在這場表演中，不同樂器的作用被協(xié)調(diào)和排序，形成模式和一定的調(diào)子。與此同時，樂隊成員各有各的困難：置景工正在移動音樂臺架，過多的暖氣或冷氣正在引起觀眾的不滿，也帶來樂器的問題，音樂會的主辦者正在堅持對節(jié)目單做不明智的變更。
實際上，每位管理者必須花大量時間對付高壓或騷亂。沒有組織能夠事先考慮到每個偶發(fā)事件。騷亂發(fā)生的原因不僅是因為拙劣的管理者忽略形勢直到它們達(dá)到了危機(jī)程度，還因為好的管理者不可能預(yù)測自己采取的所有行動的結(jié)果。
9．資源分配者。管理者負(fù)責(zé)在組織內(nèi)分配責(zé)任，他分配的最重要的資源也許就是他的時間。接近管理者就等于接近了組織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還負(fù)責(zé)設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)，即決定分工和協(xié)調(diào)工作的正式關(guān)系的模式。
在作為資源分配者的角色里，重要決策在被執(zhí)行之前，首先要獲得管理者的批準(zhǔn)。通過保留這種權(quán)力，管理者能確保決策是互相關(guān)聯(lián)的。分-裂這種權(quán)力就等于鼓勵不連續(xù)的決策和脫節(jié)的戰(zhàn)略。
我發(fā)現(xiàn)我研究的首席執(zhí)行官們面臨的選擇復(fù)雜得令人難以置信。他們要考慮每個決策對其他決策和對組織戰(zhàn)略的影響，要確保該決策能夠得到那些對組織有影響力的人的承認(rèn)，還要確保資源不會過分?jǐn)U張，還要懂得各種成本與效益以及提議的可行性，還要考慮時效性的問題。即便是在批準(zhǔn)別人的某個提議時，所有這些考慮都是必要的。延誤將浪費(fèi)時間，快速批準(zhǔn)有可能欠考慮，快速否決則會打擊下屬的積極性。常見的批準(zhǔn)項目的解決方式是選擇人而不是提議本身。也就是說，管理者傾向于批準(zhǔn)那些具有可信判斷力的人提交的項目，但他們不能總是采用這個簡單的計策。
10．談判者。對在各個層次進(jìn)行的管理工作研究顯示，管理者花了相當(dāng)多的時間用于談判，比如足球俱樂部老板被叫來解決與堅持不讓步的超級球星的合同糾紛、公司總裁率領(lǐng)代表團(tuán)去處理一次新的罷工事件等等。正如倫納德·塞爾斯所言，談判對于富有經(jīng)驗的管理者來說是一種“生活方式”。
談判是管理者不可推卸的工作職責(zé)，而且是工作的主要部分，因為只有管理者有權(quán)把組織資源用于“真正重要的時刻”，并且只有他擁有重要談判所要求的神經(jīng)中樞信息。
整體的完全形態(tài)
上面所描述的10種角色不能輕易分開，它們形成了一個完全形態(tài)，是一個整體。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個框架。比如，如果一位沒有聯(lián)絡(luò)交往的管理者缺乏外部信息，那么他就既不能傳播下屬需要的信息，也不能作充分反映外部條件的決定。實際上，這是新上任的管理者面臨的一個現(xiàn)實問題，因為在關(guān)系網(wǎng)搭建之前，他很難作出有效的決策。
兩三個人不可能分享一個管理職位，除非他們能像一個實體一樣行動。也就是說，他們不能分割這10種角色，除非他們能非常小心地將它們結(jié)合起來。真正的困難在情報角色上，除非管理信息能被完全共享，并且如我前面指出的，它主要是口頭的——否則團(tuán)隊管理將垮掉。一項單獨的管理工作不能被任意分離，比如被分離成內(nèi)部和外部角色，因為來自兩部分的信息都必須被運(yùn)用在同一決策上。
我們說這10種角色形成了一個完全形態(tài)，并不是說所有的管理者都給予每種角色同等的關(guān)注。實際上，在對各種調(diào)查研究進(jìn)行回顧時我發(fā)現(xiàn)：
·銷售管理者似乎花相對更多的時間在人際關(guān)系角色上，據(jù)此可推測出這是營銷活動外向本性的一個反映。
·生產(chǎn)管理者給予決策角色相對更多的關(guān)注，據(jù)此可推測出這是他們關(guān)心有效率的工作流程的一個反映。
·員工管理者花相對更多的時間在情報角色上，因為他們是為組織其他部分提建議的部門的專家。
不過，在任何情形下，人際的、情報的和決策的角色都不可分離。
我們給管理帶來了哪些信息？我相信，首先也是最重要的是，管理者的效率受到他們的洞察力的極大影響，他們的表現(xiàn)取決于他們能否合理地了解并回應(yīng)他們遇到的工作壓力與困境。
在很大程度上，管理的僵局——授權(quán)困境、集中在一個大腦中的信息庫以及與管理學(xué)者合作的問題——都圍繞著管理者信息的口頭性質(zhì)。把組織的信息庫集中在管理者的大腦里是很危險的。一旦他們離開，其記憶也會一起被帶走。而當(dāng)下屬不便與管理者進(jìn)行口頭聯(lián)系時，他們就處于信息劣勢。
管理者面臨著尋求系統(tǒng)方法來共享他所享有的特殊信息的挑戰(zhàn)。經(jīng)常與關(guān)鍵下屬開會，每周進(jìn)行一次錄音，進(jìn)行信息的轉(zhuǎn)儲，用記日記的形式記載在有限范圍內(nèi)傳播的重要信息等方法都將大大緩解工作的僵局。在作決策時，花費(fèi)在傳播這些信息上的時間將會被加倍賺回。當(dāng)然，有些方法可能涉及到機(jī)密問題，管理者應(yīng)好好權(quán)衡傳播信息與保密這二者間的利害關(guān)系，即暴露享有特權(quán)的信息之風(fēng)險與擁有能作有效決策的下屬之間的關(guān)系。
管理者還面臨著避免自己的行動表面化的挑戰(zhàn)。他們必須充分關(guān)注某些重要事件，必須使用分析性的材料，必須透過有形的點滴信息看清全局。雖然有效的管理者必須對大量變化著的問題作出迅速反應(yīng)，但管理工作的危險是他們會對每件事情匆忙作出同等程度的反應(yīng)，并且無法將有形零碎的信息來源拼成整體圖畫。
在處理復(fù)雜事件時，與管理學(xué)者的親密關(guān)系能使高層管理者獲益良多。學(xué)者們具有管理者所缺乏的一些重要東西——探究復(fù)雜事件的時間。管理者擁有信息和權(quán)力，分析家擁有時間和技術(shù)。當(dāng)管理者學(xué)會共享他的信息，分析家學(xué)會去適應(yīng)管理者的需求時，這兩者之間就會建立成功的工作關(guān)系。對于分析家來說，適應(yīng)意味著少顧慮方法的品位，多考慮速度與靈活性。
管理者還面臨著控制自己時間的挑戰(zhàn)。最佳方法是把義務(wù)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，把那些他希望去做的事轉(zhuǎn)變?yōu)樗说牧x務(wù)。在我的研究中，首席執(zhí)行官們主動聯(lián)系的交往對象只占他們所有交往對象的32%。他們能掌握自己的時間的原因主要有兩個：
首先，管理者必須花一定時間來履行義務(wù)。不成功的管理者把失敗歸咎于義務(wù)，有效的管理者把義務(wù)變?yōu)橛欣麠l件。一次演講可以是游說某一行動的機(jī)會，一次會議可以是重組某個較弱部門的機(jī)會，對重要客戶的一次拜訪可能是獲取貿(mào)易信息的機(jī)會。
其次，管理者常常騰出時間去做一些自己認(rèn)為很重要的事情。這些空閑時間是管理者在工作中強(qiáng)行列入時間表的。對管理者而言，留出一些時間用來沉思或做一般性計劃就好像工作壓力消失掉一樣根本不可能。想要創(chuàng)新的管理者發(fā)起一個項目，然后讓其他人負(fù)責(zé)向他匯報結(jié)果。尋找可靠外部信息的管理者會建立信息渠道，必須要參觀設(shè)備的管理者則精神飽滿地去參觀設(shè)備。
管理者的工作對我們的社會至關(guān)重要，他們決定了社會機(jī)構(gòu)是在服務(wù)大眾還是在浪費(fèi)我們的智慧與資源。唯有了解了管理工作的本質(zhì)，我們才能開始艱難的任務(wù)——對管理者的工作成績作出重大改進(jìn)。
管理者的角色是造鐘,而不是報時
管理者的角色是“造鐘”而不是“報時”。什么意思呢?我舉一個例子來說明。如果我問你現(xiàn)在幾點了，大多數(shù)人都會看看表告訴我一個時間，這就叫報時。那什么叫造鐘呢?如果有人問你幾點了，你可以告訴他，要想知道幾點了，有幾個辦法:
第一，去買一塊手表或者買一個掛鐘自己看;
第二，自制一個沙漏;
第三，根據(jù)天空中太陽的位置推測時間等等。
從而啟發(fā)問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力。這就是我們所說的“造鐘”。當(dāng)然，并不是說所有的人來問我們問題，都這樣回答人家，只是講這樣一個道理而已。記得20年前我剛加入惠普的時候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦?這在其他企業(yè)里是很正常的一件事，但是我的上司并沒直接回答我。他看了我一會兒，就反問我:“你說該怎么辦?”我一下子就懵了，心想:“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了?”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。
我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢?我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎?無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道:“就這一個辦法?”得到我肯定的答復(fù)后，他又說:回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法解決這個問題。
經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點和缺點。分析完了以后，他對我說:“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。”這次對話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。
正是由于人的這種本性，國內(nèi)很多企業(yè)的管理者一般都喜歡顯示自己解決問題的能力，通過展現(xiàn)這種能力的過程來換取成就感。因為我們過去衡量一個管理者的水平高低，是看這個人能不能辦事，遇到難題能不能想出好辦法去解決。在這種標(biāo)準(zhǔn)下提升為管理者的人，都是個人能力很強(qiáng)的人，他們在指導(dǎo)下屬時也習(xí)慣于親自上陣。這樣做解決問題的速度最快，管理者在第一時間告訴員工答案，員工回去一試，果然見效，立竿見影。
但是當(dāng)員工再次出現(xiàn)問題時，他還是不知道該怎么辦，只好又跑來求助上司，久而久之就成了習(xí)慣，遇到難題找領(lǐng)導(dǎo)。管理者解決一個部下的問題很容易，如果有十個部下怎么辦?如果每個部下都有問題的話，上司就成了救火隊員。
況且，在很多國內(nèi)企業(yè)里，還存在越級管理的問題。很多情況下，所有的員工都是公司第一把手的部下(在跨國公司不是這樣的，通常一個管理者所管理的人數(shù)不能超過15個人，而且不可越級管理)，如果有100個帶著問題來的下屬，可想而知，老總的時間肯定不夠用，甚至一天到晚不睡覺也應(yīng)付不了，因為所有的事都等著他給答案。
這種情況在開始時老總可能會覺得很有成就感，但是堅持不了多久就會感到焦頭爛額，叫苦不迭了，而且老總會覺得部下都是無能之輩，根本沒有解決問題的能力。
其實，這與溺愛孩子的家長一樣，當(dāng)孩子長大了卻什么也不會做的時候，不要責(zé)怪他們，是家長沒有給他們鍛煉的機(jī)會，什么事情都替他們包辦了。在跨國公司里面，衡量一個管理者有沒有本事，不是看他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會部下解決問題，讓部下具備解決問題的能力，這是一個原則性的問題。
公司請任何一個員工來，絕不是為了讓他天天坐在那兒等著上司布置工作，也不是上級說怎么辦就怎么辦。否則的話，企業(yè)培養(yǎng)出來的是一批只有軀體沒有腦袋、沒有主動性和積極性、不會思考的“機(jī)器人”。
我們所提倡的“造鐘”，就是要教會員工做事情和思考問題的方法，而不是直接給出答案。在跨國公司里，會“造鐘”的管理者才算是好的管理者。一個問題，我教會你如何思考了，就可以一勞永逸，員工就不會再回來問下一次了。
短期看，這樣做付出了很大的代價——明明5分鐘就能說清楚的事情卻花了好幾天時間。
但從長期看，員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉(zhuǎn)過來了，組織效率也就提高了。這才是一個好的管理者應(yīng)該做的事——造鐘而不是報時。
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