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領(lǐng)導者如何管理團隊
團隊中的沖突不可避免。這是個好現(xiàn)象，因為它對于創(chuàng)造性合作——一個團隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關(guān)于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。BayGroup International是加州Larkspur的一家咨詢培訓公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅·亨尼西說：“正如William Wrigley Jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’�！弊鳛閳F隊領(lǐng)導者，你如何管理沖突，使你的團隊做得最好？
1制定一些基本規(guī)則
管理團隊沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則�！拔业慕�(jīng)驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事�！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經(jīng)驗的高管教練施泰沃·羅賓斯說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。
最重要的規(guī)則是：沖突應該公開解決�！敖o他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司負責人霍華德·格特曼 說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發(fā)送‘飛彈’應該禁止�！�
既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應該被直接提出來�！拔乙坏┳⒁獾绞裁�，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團的前董事長莫里斯·舍特曼說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個團隊成員都有責任說明什么問題在困擾他們�！�
當反饋使人發(fā)脾氣時，不要總是急著壓下去。
“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團隊以及領(lǐng)導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生。”
為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。“將事項寫在白板上，將團隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團結(jié)起來對付沖突�！绷_賓斯建議道。
每一個團隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團隊的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫·魏斯建議，團隊在開始時用頭腦風**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。
其中的一些情況包括：
需要馬上做一個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應該由誰來做決定？是獨自做決定還是在征求團隊里所有其他人的意見之后？
一個團隊工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團隊成員：團隊是否應該在缺少這些成員的情況下繼續(xù)前進？不管在哪種情況下，又由誰來做決定？
2建立凝聚力和信任
制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任�！拔乙娺^團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用�！蔽核拐f道，當團隊中的每個人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。
當團隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果�！鄙崽芈f道。
3堅持用事實說話
使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關(guān)注事實。“沖突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)�！� 羅賓斯說道。
所以，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。
4用榜樣來領(lǐng)導
樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對沖突應表現(xiàn)出的行為：
實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應該自上而下�！盁o效的領(lǐng)導者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始于自我批露�！�
要將沖突看成是一種學習經(jīng)歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經(jīng)歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為。“鼓勵對失敗原因以及改進措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習’�！绷_賓斯說道。
讓人們多看到你，少聽你說。“領(lǐng)導者的聽說比應該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當你需要發(fā)言時，重述團隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論升級為人際沖突。
當沖突變成個人之間的沖突時進行調(diào)解。當團隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了�！白鳛閳F隊領(lǐng)導者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。
注意事項
你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當團隊成員學會自己處理困難，他們會更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終最大程度地為團隊的創(chuàng)造性工作做出貢獻
領(lǐng)導者如何管理團隊
作為一個企業(yè)的領(lǐng)導者，如何發(fā)揮自己的管理價值?作為領(lǐng)導者需要依靠公司制度和個人學識能力來帶領(lǐng)團隊完成既定的工作任務，實現(xiàn)自身價值，還有一個重要任務就是，自己擁有可以帶領(lǐng)并管理好團隊前進發(fā)展的能力，這樣的領(lǐng)導者才有可能在管理中發(fā)揮出真正的管理價值。
在領(lǐng)導隊伍中，許多人并不善于管理，而是更加專業(yè)。但專業(yè)并不代表能夠勝任職位，只有那些具有組織和領(lǐng)導能力的專業(yè)人士，才適合做管理。那么，領(lǐng)導者該如何演繹好并發(fā)揮出的“管理價值”?
卓越的領(lǐng)導者應當率先垂范、勇于挑戰(zhàn)，尤其應當以品格、素質(zhì)樹立領(lǐng)導的威信，以智慧、藝術(shù)成就事業(yè)的發(fā)展。領(lǐng)導者個人的修為與現(xiàn)代管理藝術(shù)運用成效息息相關(guān)，有必要以提高領(lǐng)導自身修為作為前提，來提高領(lǐng)導的信服力和團隊凝聚力。領(lǐng)導者的素質(zhì)修為是領(lǐng)導者從事管理活動所必須具備的條件，是一種潛在的領(lǐng)導能力。
1、自我估價能力和堅強的控制能力
作為企業(yè)團隊的領(lǐng)導者首先要充分了解自己的工作，充分了解下屬，而且首先也是最重要的是了解自己，做到自知自明，清楚地知道自己的所長所短。要學會揚長避短，來決定自己能做什么，不能做什么，這樣才能既有利于事業(yè)的發(fā)展，又有利于個人的前途。
2、管理中要有大度的氣量
即使是非常出色，非常有成就的領(lǐng)導者，在團隊內(nèi)外也會有人不滿意，如果你想有所作為，就要準備遭遇挫折、承受責難。沒有這樣的準備，就不能成為一個稱職優(yōu)秀的領(lǐng)導者。從另一方面講，責難和報怨也有教育功能，讓下屬講話，可以獲得更多的信息，兼聽則明;可以知道自己的不足，便于改正;可以更加了解自己的下屬，改進團隊管理的藝術(shù)與效能。
要有大度的氣量，還表現(xiàn)在有愛才惜才之心，領(lǐng)導者要善于團結(jié)各種不同學術(shù)見解、不同才智、不同個性的工作人員，特別要善于團結(jié)并使用那些批評過自己、又被實踐證明是批評錯了的人，保護和激勵他們發(fā)揮主觀能動性，力求使他們各盡所長，各得其所，這也是作為領(lǐng)導者應該具有的管理與發(fā)現(xiàn)的能力。
3、管理還要適時展現(xiàn)個人魅力
領(lǐng)導者可以通過展現(xiàn)個人魅力，得到他人的認可，這種認可來自他的影響力。領(lǐng)導者應注重樹立個人形象，如剛正不阿的政治形象、誠信務實的社會形象、品德高尚的人格形象、科學民-主的決策形象、顧全大局的團結(jié)形象等等，用以樹立威信、感召下屬，利于強化工作動力與團隊凝聚力。通過自身的修養(yǎng)行為來影響自己的下屬，這在發(fā)揮領(lǐng)導者的管理價值非常有益。
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