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新領(lǐng)導怎么管理團隊
新領(lǐng)導上任怎樣管理新團隊
普通職位與管理人，兩者承擔不同責任，領(lǐng)取不同的薪酬，基本上是扮演著兩種不同角色，企業(yè)對兩者的期望亦不同。然而管理人并非從天而降，大多是從普通員工中提拔出來；因此，一個普通職員升上管理層時，便很容易混淆兩個角色。若要恰如其分地演繹管理人這新角色，最佳方法就是徹底忘記舊有身份，全情投入揣摩新角色的要求，進而掌握演繹的竅門。當然，其間上司及管理層也必須從旁輔助及指引。
1、下放權(quán)力放遠目光
有的新上任管理人員，在一些項目進度遇到阻礙時，常常運用個人的經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)，加以援手。誠言幫忙是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解決不了？若每到緊急關(guān)頭都插手，留給下屬從解決難題中學習的空間又剩余多少呢？身為管理人又有多少時間從事策略性工作？我們知道的大部分信息在重慶人才網(wǎng)都有詳細介紹，一般來說，新上位的管理人，所負擔的策略性工作與技術(shù)性的比例應(yīng)該是一比九，而管理的資歷愈長，策略性工作的比重便會隨著增加。故此，欲由管理新丁晉身為管理強人，增強在策略性工作方面的發(fā)揮亦是必要的。這方面，上司可作出指引，教他們避免把焦點只放在眼前的工作，引領(lǐng)他們建立宏觀的思維。上司可在會議上提出一些啟發(fā)性問題，如“現(xiàn)在市場上有什么因素會影響未來兩個月的趨勢？”“在新趨勢中，我們會面對怎樣的競爭？”“若要提升生產(chǎn)力２５％，我們的員工需要些什么額外技能？”當?shù)貌坏綕M意的答案時，上司便應(yīng)該向管理新丁道出，管理人應(yīng)有的宏觀思維是怎樣的。
2、善意批評增強溝通
任何人都不愿意接受批評，普通員工與管理人無一例外。故此，對下屬提出有需要改善之處時，身為上司的管理人應(yīng)抱善意態(tài)度給予意見。招聘中貴陽招聘很多關(guān)于類似的信息，例如“你近期的表現(xiàn)很好，我有信心你將有更好的前景，所以讓我們討論一下你在哪方面最缺乏信心„„”便是一種正面的開場白。至于惡意的批評，是管理人的大忌�！坝袥]搞錯呀，真是離曬大譜？”“都不是我要的東西，我不管你用什么方法，總之先改好再交給我�！边@些不負責任的評語，除缺乏建設(shè)性外，對同事會造成打擊，不僅新上位的管理人應(yīng)盡量避免，身為管理新丁的上司亦應(yīng)注意。
3、忌誤解職責錯誤演繹
明顯地，犯了以上錯誤的新丁，還未能好好掌握管理人到底是個怎樣的角色。而解決的最佳方法，就是讓他們了解，企業(yè)對管理人的期望，是有別于一般職位的要求的。綜合來看宜賓人才網(wǎng)方面的信息，所以，企業(yè)管理層及新丁的上司便需要讓他們明白，管理人的責任除了要完成公司定下的目標外，亦包括發(fā)揮下屬的潛質(zhì)及提攜下屬，而這些無形的貢獻，亦同樣會得到回報。若想管理新丁加快掌握新角色的演繹方法，上司則需從旁協(xié)助，如協(xié)助他們找尋下放權(quán)力的機會，又或者建議他們先行選擇一些組織能力及責任感較強的下屬，接手一些新項目，成功后，再逐步把大型項目委派給更多的同事。
4、忌隱瞞失敗愈陷愈深
有一些管理新丁，因為不愿上司發(fā)現(xiàn)自己的弱點而最終后悔升錯人，就把自己與上司劃清界線，自設(shè)尊卑關(guān)系，只等上司要求開會、發(fā)現(xiàn)問題及要求匯報時才接觸。他們有意無意間會減少與上司的聯(lián)系。這樣的信息在德陽人才網(wǎng)上有很多，對于向上司說的每句話，亦非常謹慎，且很少會開口要求幫忙；有些自以為聰明的，更會隱瞞對自己不利的事情，例如與同事不和的關(guān)系、及工作失敗的報告等。其實，只要上司預(yù)先向管理新丁道出對他們的期望，便可避免以上的問題。這樣的信息在永川招聘上有很多，上司亦應(yīng)讓管理新丁知道，他們并不是要求一個全能的管理人，所以沒有什么必要逃避或隱瞞，反而開放式的溝通是必須的，因為新上位的管理人的成敗，亦等如上司的成敗。故此，他們的關(guān)系并非一般上司下屬般簡單，而應(yīng)是共同進退、并肩作戰(zhàn)的伙伴關(guān)系。司亦可為新人介紹企業(yè)內(nèi)其他的管理人員，鼓勵大家增加接觸，讓他可參考舊人的成功經(jīng)驗。最重要的是，每個管理人員都要明白“失敗可以接受，隱瞞則無法寬恕”的原則。
團隊建設(shè)——轉(zhuǎn)變團隊領(lǐng)導管理方式
案例陳述
老劉是一家大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設(shè)計部總經(jīng)理 ，公司總裁剛剛組織召開了一個新項目論證會議。會議一結(jié)束，老劉拿著一大疊文件匆匆忙忙地跑回自己的辦公室，一邊仔細地對閱讀文件，一邊拿著筆在筆記本 上寫著；過了一會兒，老劉又拿著文件和筆記本沖出辦公室。
老劉快速地走進小李的辦公室，小李正在忙著另一個項目的設(shè)計，這個項目非常急迫，以至于小李有好幾個星期都沒有休息了，到現(xiàn)在整個設(shè)計任務(wù)才進行到一半。老劉走近小李，把文件往小李的桌子上一放，打開筆記本，就講開了，一講完，小李剛想說點什么。老劉揮揮手，就收起資料往外走，而且，一邊走還一邊叮囑小李要放下手上所有的事情，抓緊時間做剛安排的工作；然后，老劉旋風般地走下樓，進行小林的辦公室，同樣地對小林講了一遍，留下一臉茫然而無賴的小林。在回辦公室的途中，差點撞上小金——設(shè)計部不久前招進來的碩士研究生；老劉并沒有注意到這位下屬，走進辦公室后，看看手表 ，該到參加另一個項目預(yù)算會了。
老劉布置好工作以后，很高興地參加會議去了。設(shè)計室的團隊成員可議論開了，他們抱怨手上的工作還沒有完成，如何安排事情的優(yōu)先順序，其他團隊成員為什么不參與進來，新的工作任務(wù)如何協(xié)調(diào)等等。
案例分析
老劉可能自己感覺良好，認為自己在進行分工，并與團隊成員進行了溝通，而且授予他們權(quán)力，并交代了事情的緊迫性，事情應(yīng)該有條不紊地進行。事實正好相反，團隊成員認為老劉不考慮成員的現(xiàn)實工作，沒有考慮事情的協(xié)調(diào)運行，打亂了成員的工作節(jié)奏，是在制造混亂和引發(fā)壓力，而且不給成員提出工作合理建議的機會，他們可能感到困惑，認為老劉難以溝通，不提供充分的信息。
那么，老劉為什么會有這種管理方式呢？我們先來看看，一般管理者 是如何學習管理的。
管理者管理方式的形成
在成為管理者以前，大多數(shù)人都是通過很長一段時間在具體的專業(yè)或技術(shù)崗位上工作，并因為表現(xiàn)杰出而晉升到管理崗位來的，他們開始的時候都是實干家——如工程師、行政人員、技術(shù)工人等等，任何事情都是親歷親為。走上管理崗位以后，在遇到問題他們自覺不自覺地都傾向于自己獨立做事或?qū)ふ夷苋俗鍪�，案例中老劉就是這種情況——只注重給團隊中業(yè)務(wù)能力特別強的成員安排工作，比如在回辦公室的途中居然都沒有看到自己部門的另一名員工，小金。
作為新走上的管理崗位的人員，他們一方面是通過觀摩或感受自己以前上級的管理方式進行管理，一方面是通過自己的直感進行管理，從而慢慢形成自己的管理方式。但是，令人遺憾的是，如何上級的管理方式不正確，或自己領(lǐng)悟錯誤，這種錯誤的管理方式就會得到延續(xù)而自己還很難察覺。
案例中，老劉就沒有察覺到自己對團隊管理 方式的不當，而且自我感覺還不錯。
團隊中正確的管理方式
比如，老劉在開完新項目論證會以后，不是急急忙忙地去找各位團隊成員單獨對話，而是，依據(jù)考慮一下現(xiàn)有團隊成員的能力，再將要開展的工作厘出一份任務(wù)清單，并對優(yōu)先排序，再按照團隊角色進行工作預(yù)安排后，召集各個團隊成員一起開會，在會上，老劉交代一下新任務(wù)的背景，以及對公司的重要性，明確新任務(wù)在團隊工作任務(wù)中更重要。
接下來，讓團隊成員自己對新任務(wù)的理解，以及相應(yīng)的困惑。并給予成員清楚的解釋：你能夠理解那種必須打斷正常工作給成員帶來的不便。你需要團隊成員的支持，并說明如果團隊成員能夠盡快完成這個新項目任務(wù)，就越快能回到手上的工作中去。
然后，老劉將工作任務(wù)分解說明分發(fā)給各個團隊成員，并在會上予以說明和加以確認。接著與團隊成員一起進行新工作任務(wù)的討論，協(xié)調(diào)各個成員之間的工作的配合，進度安排等事宜；對團隊成員間的工作接口加以說明，鼓勵團隊成員進行溝通，針對工作任務(wù)的階段性關(guān)鍵之處隨時保持核對。明確告訴團隊成員配合項目任務(wù)的工作會議在何時、何地召開，出現(xiàn)問題是如何進行處理等。這樣，當老劉離開后可能是另一番景象。
從這個案例中我們看出，作為團隊領(lǐng)導，應(yīng)改變傳統(tǒng)的管理方式，才能更有效地開展團隊工作，以達到團隊協(xié)同效應(yīng)，具體可以從以下幾個方面著手：
1、讓團隊成員充分理解工作任務(wù)或目標。只有團隊成員對工作目標有了清楚、共同的認識，才能在成員心中樹立成就感，也才能增加實施過程的緊迫感。我們知道：“個人因有了目標改善了整個生存狀況，因為它賦予個人從事工作更多的意義”，同樣，達成共識的團隊目標，也能賦予成員克服障礙、激發(fā)能量的動力。
2、在團隊中鼓勵共擔責任。要鼓勵團隊成員共擔責任，團隊領(lǐng)導應(yīng)幫助團隊成員之間共享信息，以建立一種鼓勵信息共享的氛圍；讓團隊成員知道團隊任務(wù)進展狀況，以及如何配合整個任務(wù)的完成；在團隊中提供成員之間的交叉培訓，使每個成員都清楚認識到自己并不知道所有的答案，確保有關(guān)信息的傳遞。
3、在團隊中建立相互信任關(guān)系。信任是團隊發(fā)揮協(xié)同作用的基礎(chǔ)，最終達到1+1＞2的效果，建立信任管理應(yīng)從兩方面進行。第一是在團隊中授權(quán)，即要勇于給團隊成員賦予新的工作，給予團隊成員行動的自由，鼓勵成員創(chuàng)新性地解決問題；而不是，什么事情都認為自己很能而親歷親為，一步一匯報。第二是在團隊中建立充分的溝通渠道，即鼓勵成員就問題、現(xiàn)狀等進行充分溝通，激發(fā)思維的碰撞；塑造一種公平、平等的溝通環(huán)境；公開、以問題為導向的溝通方式，積極正面、共鳴的溝通氛圍。
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