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怎么管理一個小團(tuán)隊
團(tuán)隊就是一種相互合作、一群有共同志向的人。各個成員都有共同目標(biāo)，各個成員之間互相支持、互相依賴，一起肩負(fù)責(zé)任、一起分享成果。那么如何管理好一個小團(tuán)隊呢？以下就是小編收集的相關(guān)問題，歡迎鑒賞。
怎么管理一個小團(tuán)隊
一、營造一種支持性的人力資源環(huán)境
為了創(chuàng)建一支高績效的團(tuán)隊，管理層應(yīng)該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導(dǎo)成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表是信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊合作邁出了必要的一步，因?yàn)檫@些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和彼此之間的欣賞。管理者需要為此構(gòu)架一種良好的溝通平臺。
針對現(xiàn)狀建議采取這些作法：
1、不論是部門會議還是全體會議，在主要發(fā)言進(jìn)行完畢之余，必須給與會者交流體會或意見的時間，且管理者不能從中間打斷大家的交流，而應(yīng)給予正確的引導(dǎo)，并將交流時的核心問題記錄，能夠當(dāng)場講明的應(yīng)從速，不能及時解決的待會議之后以書面形式答復(fù)或者在下次會議中著重提出。
2、對于提出問題或者意見的成員，要進(jìn)行鼓勵和贊許，這要成為管理者的習(xí)慣。因?yàn)槟軌蛱岢鲆庖�，暫不論其意見的正確或合理與否，首先表明了這個成員在乎團(tuán)隊的現(xiàn)狀，對于公會的各個方面存在疑問或者認(rèn)為可以做得更好，這本身就是作為公會其中一員的自覺。管理者面對這種情況，應(yīng)該有一顆平常心、感恩的心。
3、倡導(dǎo)成員為集體考慮問題。鍛煉成員的全局觀，從一個部門的角度思考問題，解決問題。
4、成員取得成績的能力要及時的給予肯定和支持。
二、團(tuán)隊成員的自豪感
每位成員都希望擁有一支光榮的團(tuán)隊，而一支光榮的團(tuán)隊往往有自己獨(dú)特的標(biāo)志。如果缺少這種標(biāo)志，或者這種標(biāo)志遭到損壞，員工作為團(tuán)隊成員的自豪感就會蕩然無存。許多無知的管理者不知道，團(tuán)隊成員的自豪感，正式成員們原意為團(tuán)隊奉獻(xiàn)的精神動力。
因此，從創(chuàng)建公司的形象系統(tǒng)，到鼓勵各部門、各項目小組營造一種英雄主義的亞文化，都會對團(tuán)隊的創(chuàng)造力產(chǎn)生積極的、深遠(yuǎn)的影響。
三、讓每一位成員的才能與角色相匹配
團(tuán)隊成員必須具備履行工作職能的勝任能力，并且善于與其他團(tuán)隊成員合作。只有這樣，每一位成員才會清楚自己的角色，清楚自己在每一個職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個進(jìn)入團(tuán)隊的人，才能真正成為一個團(tuán)隊成員。如果做到了這一點(diǎn)，成員們就能根據(jù)條件的需要，迅速行動起來，而不須要有人下命令。換言之，團(tuán)隊成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)的作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆觼硗瓿蓤F(tuán)隊的目標(biāo)。
所以高效率的團(tuán)隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
四、設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊目標(biāo)
主管人員的職責(zé)是勵整個團(tuán)隊向總體目標(biāo)努力，而不是強(qiáng)調(diào)個人的工作量。如果做的好，一個勞動模范也許會起到領(lǐng)頭羊的作用；然而，在不同的工作環(huán)境下，這種做法卻可能打擊團(tuán)隊的合作。正確的做法是，為團(tuán)隊設(shè)定一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并鼓勵每一個位成員的團(tuán)隊協(xié)作精神。當(dāng)人們意識到，只有所有成員全力以赴才能實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)時，這種目標(biāo)就會集中遠(yuǎn)公德注意力，一些內(nèi)部的小矛盾也就往往消彌于無形了。此時，如果還有人自私自利，其他人就會譴責(zé)他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密的團(tuán)隊。
五、正確的績效評估
一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式的評估和日常管理中的即時評估。企業(yè)之所以要進(jìn)行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實(shí)保證它們與職位的匹配、報呈、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，這就是績效評估的評核性；其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們八次稱作績效評估的發(fā)展性。
與績效評估緊密相關(guān)的工作，就是如何科學(xué)的支付報酬。作為對所有團(tuán)隊員工績效的認(rèn)可形式，這些報酬體系，首先在設(shè)計上應(yīng)該表現(xiàn)出“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的特點(diǎn)。無論是金錢報酬或者非金錢報酬，其目的應(yīng)該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團(tuán)隊合作精神。
當(dāng)一個項目小組或一位員工表現(xiàn)杰出時，我們就需要通過績效評估來給予獎勵。很多時候我們會發(fā)現(xiàn)，僅僅發(fā)放金錢或僅僅發(fā)放獎狀是不夠的，而必須同時發(fā)放金錢和獎狀。例如，在辦法獎金的同時，也頒發(fā)“本月度最優(yōu)秀員工”之類的獎杯、獎狀。這樣，哪些鈔票就會變得富有感情色彩，令人激動萬分。
在非正式的日常評估中，讓報酬富有感情色彩的頒發(fā)往往可以更具創(chuàng)意，包括各種別出心裁的禮物和請客吃飯等等。
怎么管理一個小團(tuán)隊
在企業(yè)當(dāng)中，“小團(tuán)隊”之間引發(fā)的斗爭是非常普遍的。任何團(tuán)隊的形成都是建立在共同利益的基礎(chǔ)上的。企業(yè)、家庭、政黨、民族皆是如此。團(tuán)隊中出現(xiàn)的小團(tuán)隊也不例外，共同的個人利益、相同的價值取向、相似的文化背景極易形成團(tuán)隊內(nèi)部中的“小團(tuán)隊”。小團(tuán)隊的特點(diǎn)有：較“大團(tuán)隊”的團(tuán)隊精神較差；一般沒有領(lǐng)導(dǎo)，但從其團(tuán)隊活動可看出其“代言人”；活動范圍較��；能與大團(tuán)隊中的其他人融洽相處但外人較難打入其內(nèi)部；愛好、性格、價值取向相似。
人的氣質(zhì)和做事風(fēng)格都是不同的，有合得來的，就有合不來的，合得來愿意多交往，而合不來的則不愿交往頻繁，這樣就容易出現(xiàn)小團(tuán)體。
哪些人群體容易形成小團(tuán)隊？
1、來自同一行業(yè)、企業(yè)的幾個人：有些企業(yè)在組建一個部門或一個項目團(tuán)隊的時候，在人才招聘上往往熱衷于某些特定的行業(yè)或企業(yè)，如喜歡聘用從競爭對手公司的精英或一線品牌的人才。有時候往往招聘過來的不止一個人，那么這幾個一起被招、挖過來人很容易形成“小團(tuán)隊”。
2、同一地區(qū)的人：現(xiàn)在一些企業(yè)宣稱不招來自XX地區(qū)的人而受到媒體的指責(zé)，但也有一部分企業(yè)雖然沒有規(guī)定不招XX地區(qū)的人才，但卻特別喜歡招來自某某地區(qū)的人。如一家企業(yè)的老總是山西人，他就在招人的時候特別留意山西的應(yīng)聘者甚至在一些條件上能適當(dāng)?shù)姆艑�。這些來自同一地區(qū)的人走到一起很容易形成小團(tuán)隊——他鄉(xiāng)遇老鄉(xiāng)感情格外親！如沿海地區(qū)一些制造性的企業(yè)生產(chǎn)一線的員工甚至形成幾十人甚至幾百人的諸如“河南幫”、“湖南幫”……的現(xiàn)象。
3、同一學(xué)校畢業(yè)的：如團(tuán)隊中的某幾個人都是來自XX大學(xué)的，同一批進(jìn)入企業(yè)的有共同的話語；不同批進(jìn)入企業(yè)的，師弟、妹喜歡向師哥、姐請教，師哥、姐也樂意向師弟、妹講講公司的輝煌或老板的“苛刻”。這些人聚到一起長期的“交流經(jīng)驗(yàn)”很容易形成小團(tuán)隊。
4、在一起合作過的幾個人：同一批招進(jìn)公司、一起參加培訓(xùn)、一起派往某地實(shí)習(xí)過。正式上崗后分配到不同的崗位和地區(qū)，雖然與新同事、老員工共事能相處融洽，但很多人還是會更愿意和原來的人相處。
5、有共同愛好的幾個人：如經(jīng)常一起打麻將、斗地主的幾個人；經(jīng)常一起打帝國、玩CS、玩魔獸的幾個人……有相同愛好的一群人是很容易走到一塊的，他們的性格、價值取向相似，這些人長期在一起極易形成小團(tuán)隊。
6、平常經(jīng)常相處在一起的幾個人：如租、住在同一小區(qū)內(nèi)甚至同一單元；合住在公司分配的同一宿舍……這部分人公、私時間在一起都多，如果恰巧又是同一部門的是最容易形成小團(tuán)隊的一群人。
7、同一年代的幾個人：如某幾個都是80年代的，與其他同事隔的年代較長。這種情況一般少見，但在一些企業(yè)轉(zhuǎn)型或作出大的戰(zhàn)略調(diào)整時人員結(jié)構(gòu)很容易出現(xiàn)年齡段跨度較大的現(xiàn)象，特別是在一起傳統(tǒng)企業(yè)。
8、其他類型的小團(tuán)隊：如情侶、親朋等。
9、還有一種很特殊的小團(tuán)隊——嫡系部隊：如果將嫡系部隊劃分到小團(tuán)隊的范圍又分領(lǐng)導(dǎo)者自身發(fā)展的嫡系部隊及前任領(lǐng)導(dǎo)留下的嫡系部隊。嫡系部隊與其他類型的小團(tuán)隊有一定的區(qū)別，嫡系部隊相對其他的小團(tuán)隊一般在公司地位較高并且有一定的“團(tuán)隊精神”。另外根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)的位置及影響有些嫡系團(tuán)隊有自己的團(tuán)隊目標(biāo)和愿景。其在企業(yè)內(nèi)部的相對其他同事的優(yōu)越感和失落感與領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)高層的地位和影響有關(guān)。
小團(tuán)隊在企業(yè)、大團(tuán)隊中會起到什么樣的作用？扮演什么樣的角色呢？一提到小團(tuán)隊，很多人都會不自然的想到他的諸多壞處，但作為企業(yè)或大團(tuán)隊的管理者應(yīng)客觀的看待這一問題：小團(tuán)隊的存在有負(fù)面的影響，也有積極的一面。
負(fù)面的影響：
1、同事之間互不信任，人際關(guān)系緊張：雖然小團(tuán)隊中的成員在公司內(nèi)也能與周圍的同事融洽相處，但這種相處也是內(nèi)外有別的。特別是團(tuán)隊中存在多個小團(tuán)隊時同事間相處都比較講究“藝術(shù)”，說是非言，做是非事的現(xiàn)象普遍。
2、做人比做事重要：如某公司五一開展全國性大型的促銷活動，公司營銷部、廣告部、售后等相關(guān)部門組成幾個“臨時推廣組”協(xié)助區(qū)域經(jīng)理開展工作。廣告部門的張經(jīng)理帶了三個人到廈門協(xié)助區(qū)域經(jīng)理小王開展活動，到了廈門，張經(jīng)理象征性的與代理商見了次面，談了談公司的“戰(zhàn)略”，“走訪”（應(yīng)該是視查）了幾家賣場后便與小王安排了一下“工作計劃”，第二天張經(jīng)理等人便借口去了鼓浪嶼……節(jié)后回公司作工作匯報，因張經(jīng)理一行是公司的元老，小王在總結(jié)會議上說道：公司這次的促銷活動整體上策劃不錯，張經(jīng)理等人協(xié)助我的區(qū)域給代理商灌輸了不少理念，整個活動的效果較好，只是在物料配送方面比競爭品牌稍微慢了半拍……
3、引發(fā)斗爭：小團(tuán)隊多就容易引發(fā)斗爭。特別是當(dāng)企業(yè)面臨戰(zhàn)略重組或創(chuàng)新的時候，一個小團(tuán)隊的作用將催化出幾個小團(tuán)隊而出現(xiàn)斗爭的現(xiàn)象：如出現(xiàn)“保守派”與“創(chuàng)新派”的斗爭，“元老派”與“新勢力”的暗戰(zhàn)……
4、小團(tuán)隊達(dá)到一定的影響后會將大團(tuán)隊的團(tuán)隊精神邊緣化：雖然大部分的小團(tuán)隊沒有自己的團(tuán)隊精神，但正因?yàn)檫@樣，他們也不愿受大團(tuán)隊的團(tuán)隊精神約束，如果大團(tuán)隊提出的合作、發(fā)展等精神與個人的利益有沖突時會表現(xiàn)出抵觸的心理，甚至不配合。如果大團(tuán)隊的團(tuán)隊精神不強(qiáng)就會導(dǎo)致整個團(tuán)隊的團(tuán)隊精神邊緣化。
積極的影響：
1、小團(tuán)隊溝通簡單、效率高，也帶來合作效率的提高：如搞設(shè)計的在沉思一個創(chuàng)意時很多設(shè)計師都是很喜歡抽煙的，有些高手還抽得特別猛，如果一個創(chuàng)作需要幾個人合作，而大家都是“煙槍”的話，工作效率比與那些不抽煙的的人合作更高。
2、小團(tuán)隊是影響流言走向的關(guān)鍵傳播渠道：公司的“流言”一般始于某些關(guān)鍵人物，但在傳播過程當(dāng)中小團(tuán)隊起的作用不可忽視。流言走向積極或負(fù)面很大程度上取決于小團(tuán)隊這個傳播渠道的傳播方式。很多人喜歡將流言及小部分傳播流言的人看成是負(fù)面的，但筆者不這么認(rèn)為。要知道，在一個企業(yè)當(dāng)中，流言是避免不了的，流言令人討厭，但流言也是一個公司的生命力。至于流言的“走向”是否健康？影響是負(fù)面還是積極？這既取決于流言的傳播者，也與流言的傳播方式及傳播渠道有關(guān)。因此，一位高明的領(lǐng)導(dǎo)在面對這種“另類的公司生命力”的時候，他會在傳播者、傳播方式、傳播渠道等方面加以關(guān)注及合理的引導(dǎo)而使流言最終轉(zhuǎn)向積極的一面，或?qū)ⅰ岸玖鳌痹趥鞑ミ^程中稀釋、使最終的影響變?yōu)橹行缘摹６岸玖鳌痹趥鞑ミ^程的稀釋就要合理的利用小團(tuán)隊這一環(huán)節(jié)。他們在傳播方式上經(jīng)過加工，“毒流”最終將毫無影響，最多變成八卦讓員工們八卦兩次之后就拋到九霄云外。
3、領(lǐng)導(dǎo)（管理者）在獲取信息時小團(tuán)隊是很關(guān)鍵的一個渠道：警察在偵破要案時要獲得關(guān)鍵的線索靠正規(guī)的渠道往往很難，而通過一些社會上小混混或“線人”往往能獲取對偵破案件非常有價值的線索。作為企業(yè)的的管理者也一樣，管理者管理的對象是人，而其工作職責(zé)是整合資源，給團(tuán)隊中的成員合理的分配資源，要想自己的工作有效的開展的前提是必需掌握關(guān)鍵的信息，而信息來源的渠道大部分都是下屬，尤其是團(tuán)隊中的小團(tuán)隊往往能提供一些非常有價值的信息。
4、當(dāng)企業(yè)文化欠缺時在小團(tuán)隊中更容易找到歸屬感：特別是對于那些異地打工的人，加入一個小團(tuán)體，可以消除寂寞感，產(chǎn)生家的感覺，大家一起娛樂，還可以消除職場疲憊。
如何管理小團(tuán)隊？
1、可以默認(rèn)小團(tuán)隊的存在，但不可以鼓勵小團(tuán)隊的存在：容不下小團(tuán)隊存在的領(lǐng)導(dǎo)是愚蠢的，而鼓勵小團(tuán)隊存在的領(lǐng)導(dǎo)更是弱智。
2、好的加以引導(dǎo)，不良的應(yīng)該堅決瓦解：雖然管理者可以默許小團(tuán)隊現(xiàn)象的存在，但是有一個重要的前提是：這種小團(tuán)體的構(gòu)成，一定要基于謀求企業(yè)利益之外的東西而形成的，如果這個團(tuán)體的存在就是為了謀取企業(yè)利益（個人利益可另當(dāng)別論），那么團(tuán)體的味道就變了，對于這種小團(tuán)隊?wèi)?yīng)予以堅決的瓦解。
3、對待“中庸”的小團(tuán)隊?wèi)?yīng)根據(jù)實(shí)際需要采取相應(yīng)措施：有些小團(tuán)隊僅僅是由于成員間的愛好、性格相似而聚到一起的，沒有明確的目的性。那么管理者在對待這類小團(tuán)隊時應(yīng)根據(jù)企業(yè)或部門(大團(tuán)隊)的實(shí)際情況加以對待。如企業(yè)處于下滑的階段，經(jīng)營效益不佳，應(yīng)盡量避免團(tuán)隊內(nèi)部出現(xiàn)小團(tuán)隊的現(xiàn)象；而當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展階段，有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要一批人共同奮斗，但企業(yè)文化不夠，團(tuán)隊精神欠缺的情況下可適當(dāng)?shù)奶岢踔练龀謧�別“中庸”的小團(tuán)隊，這將為執(zhí)行企業(yè)大的戰(zhàn)略時找到較強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊，可對相對凝聚力較強(qiáng)的中庸小團(tuán)隊適當(dāng)?shù)奈灾厝巍?/p>
4、控制好小團(tuán)隊的“代言人”，有需要時加以正面的引導(dǎo)：如L公司在營銷部為了提高區(qū)域經(jīng)理的工作效率，希望所有區(qū)域經(jīng)理都配備筆記本電腦，于是制定了一些政策：如給予上網(wǎng)費(fèi)的報銷，購買電腦資金可先借支（因大多數(shù)區(qū)域經(jīng)理都是新員工，公司不能免費(fèi)配備電腦）�？墒菂^(qū)域經(jīng)理都不買電腦，都不想改變以前的工作方式。于是營銷部經(jīng)理就找到行業(yè)一線品牌任職過的兩名區(qū)域經(jīng)理中的一個，與他“交流”，促使他買了電腦，而通過該區(qū)域經(jīng)理又使另一個也買了電腦。此后不到一個月，所有區(qū)域經(jīng)理都配上了電腦，因?yàn)樗麄兌枷蜻@兩人看齊，在區(qū)域經(jīng)理這一層次，這兩名公司從行業(yè)一線品牌挖過來的區(qū)域經(jīng)理是其他區(qū)域經(jīng)理工作上的“參照物”。
5、招聘環(huán)節(jié)采取有效的措施：對于一些小團(tuán)隊現(xiàn)象“高發(fā)”的企業(yè)中如企業(yè)文化不強(qiáng)的家族企業(yè)，之前有過小團(tuán)隊造成危害，在引進(jìn)團(tuán)隊成員時應(yīng)慎重。要避免不良小團(tuán)隊的產(chǎn)生應(yīng)該從整個企業(yè)制度上加以改變：在招聘這一環(huán)節(jié)就應(yīng)該采取有效的措施，盡量錯開家鄉(xiāng)；錯開母校；甚至性格特點(diǎn)上也要盡量爭取有所區(qū)別，產(chǎn)生互補(bǔ)；吸引新人時盡量不要招進(jìn)與老員工年齡段相差特別大的一群人。
6、心要寬：G公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候營銷部從某名校引進(jìn)三名高材生，三人加盟后為公司作出過不小的貢獻(xiàn)，但三名新新人類（80一族的）工作方式上無拘無束，各方面關(guān)系都吃得開——實(shí)際上是三人心態(tài)好，不像那些德高望重的前輩一樣處事非�！八囆g(shù)”，政治水平高。當(dāng)三人與公司一元老一段時間交往密切時市場總監(jiān)表現(xiàn)出了不滿，擔(dān)心雙方是否有“政治同盟”？于是在暗示過三人幾次而三人仍舊我行我素之后，市場總監(jiān)將三人中一“好表現(xiàn)”者辭退。不久另外兩人也辭職，但在三人走后市場總監(jiān)卻找不合適的人來頂替三人原來的工作崗位。作為管理者，看到某些人經(jīng)常在一起交流就心慌，會議上自己的觀點(diǎn)一提出，總有幾人當(dāng)場頂撞，一般的管理者都會在日后的工作中對這些人特殊的“照顧”，但這樣做只會讓自己掉了身價。管理者看下屬不順眼而出手整他，有點(diǎn)勝之不武。做經(jīng)理的和一個員工發(fā)生矛盾是很可笑的事情，整了下屬并不光榮。當(dāng)某一天作為管理者的你懷念那個被你辭退的“刺頭”，甚至感到莫名的寂寞時，這將是你的悲哀！除非他人品確實(shí)有問題，否則，他的性格、愛好、甚至生活作風(fēng)等方面管理者應(yīng)以最大的包容心給予接納。
7、樹立威信,適當(dāng)?shù)谋３志嚯x：都說作為管理者要以個人魅力來領(lǐng)導(dǎo)下屬，但真正有魅力的管理者、有好的平臺培植領(lǐng)導(dǎo)個人魅力的企業(yè)少之又少，對于一些中小企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者在管理團(tuán)隊時還是要靠威信，而威信是與距離相對的，沒有距離就沒有空間感，就很難產(chǎn)生權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)面對下屬時在身份、地位上是有優(yōu)勢的，但如果面對幾個下屬——小團(tuán)隊，如果領(lǐng)導(dǎo)威信不夠，小團(tuán)隊就敢于向領(lǐng)導(dǎo)叫板——人多力量大、團(tuán)結(jié)就是力量嘛！
8、法治多于人治：在有中國特色的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者不講人情是很難服眾的，但事事人情放在前面，這樣對自己工作的開展未必有利。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在管理團(tuán)隊時還是應(yīng)該多從制度等方面加強(qiáng)控制。特別是對下屬的業(yè)績考核、評估方面，應(yīng)該做到公平、規(guī)范的評估，盡量保持平衡。如果一個企業(yè)團(tuán)隊，他的晉升、獎懲、加薪等等都是依靠有效的績效考核來實(shí)現(xiàn)的，而不是靠人際關(guān)系的好壞來決定，那么結(jié)成小團(tuán)隊的成本與收益就會失衡，人們結(jié)成小團(tuán)隊能獲得的利益很少，出現(xiàn)為尋求利益的小團(tuán)隊的機(jī)率就要小。這樣就可以減少一些不良小團(tuán)隊現(xiàn)象的出現(xiàn)。
小團(tuán)隊作為一種非正式的組織，在企業(yè)中有其獨(dú)特的位置及作用。作為一個企業(yè)或部門的管理者，在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)或一個團(tuán)隊時對待小團(tuán)隊的策略應(yīng)該以最大的寬容心、平常心相待，就如同我們國家對待少數(shù)民族的政策方針：大雜居、小聚居。在大團(tuán)隊中允許小團(tuán)隊的存在，小團(tuán)隊融合于大團(tuán)隊之中，形成你中有我，我中有你的良好形態(tài)。作為一個企業(yè)或大團(tuán)隊要善于、敢于接納不同的團(tuán)隊文化，促進(jìn)文化交流，共同發(fā)展，這樣才能打造一個和諧的團(tuán)隊。
怎么管理一個小團(tuán)隊
1、明確定位和職責(zé)。
小團(tuán)隊人員簡單，也不能忽略每個人的職責(zé)和職能。明確職責(zé)，這樣會避免成員之間重復(fù)工作，避免盲目工作，發(fā)揮員工的最大價值。
2、能人善用，用好人才。
企業(yè)要管好團(tuán)隊，用好人，需要充分了解并掌握團(tuán)隊中每個人的性格特點(diǎn)，他到底能做什么？主攻哪個方向？究竟有什么能力？有什么特長等等？
俗話說：知人善用，方能人盡其才。
3、團(tuán)隊目標(biāo)引導(dǎo)。
一個團(tuán)隊運(yùn)作的時候，要有一個清晰的定位。這個團(tuán)隊為什么會存在？是做什么的？又是怎么做的？只有了解明確的團(tuán)隊目標(biāo)，每個人就知道自己的位置在哪兒，團(tuán)隊的位置在哪兒，這樣才能有一個清晰的標(biāo)準(zhǔn)，有一個共同的認(rèn)同感。
4、強(qiáng)化溝通，建立信任。
溝通是團(tuán)隊合作的基礎(chǔ)，默契是團(tuán)隊合作的前提，如果溝通困難會使隊員們難以達(dá)成默契，缺乏共識，也就沒法共同前進(jìn)，甚至?xí)䦟?dǎo)致不可預(yù)估的嚴(yán)重后果。
有效溝通是團(tuán)隊發(fā)展的潤滑劑，如何營造充分溝通的環(huán)境，是管理者必須思考的問題。團(tuán)隊在溝通中建立信任、相互幫助，進(jìn)而觀點(diǎn)一致，行動一致，最終價值觀達(dá)成一致。
5、管理制度和工作流程。
無規(guī)矩不成方圓。
很多管理者會認(rèn)為管理制度是多余的，其實(shí)不然。如果一個團(tuán)隊不遵循統(tǒng)一的規(guī)章制度，肯定會亂套。
合理的管理制度，完整的工作流程，可以優(yōu)化團(tuán)隊管理的過程，提高團(tuán)隊管理效率。
6、建立合理的績效激勵體系。
激勵是團(tuán)隊發(fā)展的動力，說透了也就三層：
�。�1）充分的權(quán)力；
�。�2）自我成就感、價值感；
�。�3）必要的物質(zhì)滿足。
每個成員的需求不一樣，也意味著團(tuán)隊成員的績效激勵體系需要多元化。
中小企業(yè)資金方面是很難跟大企業(yè)比較的，僅靠物質(zhì)激勵，團(tuán)隊成員恐怕難以滿足。這時就要和精神激勵結(jié)合，比如進(jìn)修學(xué)習(xí)、參與管理、晉升、稱號、休假等等。還可以設(shè)置團(tuán)隊個別激勵，單獨(dú)給予獎賞。
7、保證團(tuán)隊的靈活性，及時調(diào)整。
團(tuán)隊一旦發(fā)展壯大，就需要優(yōu)秀的人才不斷加入。這時候管理者要給予新老成員充分的靈活性和施展空間。
團(tuán)隊規(guī)則并不是一成不變，隨著大環(huán)境變化、公司發(fā)展、企業(yè)完善，管理者都要及時對團(tuán)隊進(jìn)行調(diào)整甚至改變，順應(yīng)時代發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)需求。
8、培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊精神
團(tuán)隊精神是一個團(tuán)隊的靈魂。而核心就是團(tuán)隊的凝聚力，團(tuán)隊一旦沒有凝聚力，也對成員沒有吸引力，就無法維持發(fā)展。
團(tuán)隊如何營造良好的凝聚力？
有效溝通、合作共贏、協(xié)同作業(yè)、尊重自我價值等等。團(tuán)隊精神是奉獻(xiàn)精神，是實(shí)干精神，更是共贏精神。
結(jié)語
團(tuán)隊有明天，個人才有前途；
但人留不住，團(tuán)隊也不存在。
管理者要著眼于做團(tuán)隊，而不是一心賺錢。一心只想著賺錢，路子就會越走越窄，直至走不下去。
只有著眼于團(tuán)隊管理，把團(tuán)隊的方向及問題解決了，把團(tuán)隊發(fā)展好了，企業(yè)就會更有動力，更有核心競爭力，利潤自然滾滾而來。
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