班長要如何管理員工

　　管理員工不是一件簡單的事，需要考慮到方方面面才行。作為一個領導者，應該充分考慮到自身和員工的特點，具體問題具體分析，靈活多變才能管理好員工。下面小編為您帶來班長要如何管理員工！

　　班長要如何管理員工

　　1.在布置各項工作的時候，一定要向每一位員工講清楚這項工作的意義，這樣就使每位員工所要完成的工作同整個社會、集體的事業(yè)聯系了起來，能使員工感受到其工作的價值，可以激發(fā)其工作的熱情。

　　2.在安排員工的工作時，一定要盡可能地考慮到員工的興趣。盡量讓每一位員工都能從事自己有興趣的工作（如新穎的工作、過去經歷過并獲得成功的工作、抱有成功希望的工作、符合員工能力水平的工作，等等），并可通過有計劃地調節(jié)工作方式、進行崗位輪換等方法來防止員工工作興趣的適應。

　　3.要在工作上、生活上關心每一位員工，了解其各方面的需要。要盡量滿足員工的上進心、幫助員工解決工作中遇到的困難、關心員工生活，使員工在工作中感受到“家”的溫暖。

　　4.要尊重員工的主人翁地位。管理者、領導者要堅持為員工服務，為員工提供廣泛的發(fā)展條件和機會，尊重員工的民主權利，維護員工的經濟利益。

　　5.必須講原則，務必要健全獎懲機制。在獎勵方面一定要做到獎勵數量合理、方式科學。在懲罰方面要注意做到懲罰要在充分考慮行為的原因和動機并掌握好時機的情況下合理、有限地運用，并要與教育相結合，使受懲罰的員工真正認識到自己的錯誤，心服口服。

　　如果我是安全班長將如何做好班組管理工作

　　做好班組的管理工作應做好以下幾個方面:

　　第一、隨時而有意識地調動員工的生產積極性

　　比如我參加了上級部門組織的會議：首先，我應該在會上認真地做好筆錄；然后，在會后的適當時間把會上的相關內容灌輸給我的下屬。這樣一方面，讓他們也參與到會議的內容中去；另一方面，這也加強了自己和他們之間相互溝通與了解。再如:當有生產任務時，我會把自己按照計劃制訂的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任務分配表跟組內的人進行協(xié)商，征求一下他們的意見。如果意見不多，問題不大，那就按照自己的意思來辦；否則，該改的改，該重新分配的就重新分配。這樣，不但符合了組員自己的心意，也給自己創(chuàng)造了一個和他們溝通、了解的機會。只要員工的積極性提高了，班組管理就有了蓬勃的生機。

　　第二、和組員加深相互的理解

　　在工作過程中，可能會遇到各種形形色色的問題。比如說，工作過程中有人因私事想請假這個小問題，我想我肯定要根據事情的重要性及工作的緊迫性兩方面來考慮了。如果事情確實重要，工作有人可頂替或者說現在工作并不很緊的話，我當然會同意。否則我就會向其說清情況或向上級部門請示。再如:工作任務重，人員不足怎么辦？面對這一問題，首先，我應該讓班組員有思想準備，激勵他們，提高他們的工作積極性然后向上級部門反映情況，要求進行相應的人員調動。我的思想就是:能完成任務的，我就積極地、盡力地完成，哪怕是加班加點；晚點下班

　　說不好聽的，班組長就像一塊夾心餅干，當領導要班組長完成某一工作，而員工對此事又有抵觸情緒時，這就要求班組長掌握好員工思想的上的第一手資料并及時反應，才會把日常工作做的更好。問題多，但我處理問題的宗旨確只有一個:“能解決的，我就和班組員一起現場解決；不太好解決的，大家一起想辦法解決；實在棘手的、解決不了的，那我就及時地向上級部門反映�！蓖ㄟ^問題的發(fā)生和問題的解決，使自己和班組員走進“‘有福同享’，‘有難同當’”的境界，共創(chuàng)出“上班要盡職，下班要盡興”的思想理念。除了在生產過程中是如此，我想，休息時間也該多加強一下思想交流。比如:下了班，和班組員們一起吃頓飯、聊聊天；放了假，可以一起出去散心、旅游。這時，我們可以撇開工作和各人的身份，談天南地北之事，論古今中外之人。當班組員有困難時，要主動伸出自己的援助之手。這樣，可以縮短自己和班組員之間的距離，論-公論私不都是很好嗎？當問題、困難多的時候，我堅信:答案、辦法會更多。因為此時我們已不存在心靈之間的隔膜問題。

　　第三、提升自己的管理水平

　　要想在班組內樹立自己的威信，就必須提升自己的管理水平，在管理上不能一味地追求高壓政策和罰錢方式，也不能單純的縱容自己的員工任意蠻干，隨心所欲，我行我素，甚至在工作中出現無視公司規(guī)章制度、違反勞動紀律的現象。多看書以豐富自己的管理手段，多向有好的管理經驗的班組長進行交流，不能對自己不喜歡的員工進行打擊報復，也不能對平時關系好的員工進行不合情理的坦護，對待員工，一方面要有政策管理、有制度約束，另一方面要有教育批評方式，要尊重員工的人格尊嚴。

　　第四、身先士卒，對員工要有兄長般的關心

　　人非圣賢，孰能無過”，工作中不出現問題和失誤，是不可能的，但是決不能出現違反工作原則的事，也就是犯些明知故犯的錯誤。對于犯大錯的員工，是應該處罰，但對于工作中兢兢業(yè)業(yè)，或偶爾在工作中出現一些小錯的員工，則應該在教育的同時，能向領導作一些合理的解釋。這就要求班組長能為員工獨擋一面，不能讓員工有傷心和喪志心理，要樹立員工的自立、自強、自信信念。若班組長在關鍵時候能挺身而出，為員工的利益得失能和上級部門去努力爭取。

　　第五、提高自己在班組內的領導威信

　　班組長作為一名基層管理者，是銜接站與員工之間的橋梁與紐帶，如何在班組內部樹立自己高大的形象和威信至關重要，這就要求我們的班組長在為人處事上要有一顆和善平靜的心態(tài)，看問題要著眼于大局，不計較個人的利益得失，特別是對一些新進員工和經常出現錯誤的員工，要給予熱情的關愛和幫助，決不能有欺生和傲視心理，處世上公平、公正、平等待人，決不能有偏見，做到“嚴以律已，寬以待人”。

　　第六、樹立好自我個人形象

　　通過注意平常的一些小事，在班組員中塑立良好的個人形象，我覺得這在班組的管理過程中是必要的，而且也是很見效的。如上下班準時，工作認真嚴謹，待人和善；有困難時要挺身而出；有工作任務時要以身作則。另外，我也應注意自身專業(yè)技能的再學習。以自己的行動來影響、感化自己班組內的人員，使自己能夠被尊重、被接受、被認可。這樣，逐漸地形成一個以我為中心的小組。我想有了我這樣一個會集點，行動就有了號召。班組員的矛盾少了，卻更加團結了；我向上級反應的問題也少了；而工作任務又能優(yōu)質高效的完成了，我的班組管理也就上了一個臺階階�？傊�，搞好班組管理，提升班組的凝聚力和管理水平，不是一朝一夕的事，需要有員工的積極配合和基層班組長超常的領導藝術水平。

　　班長要如何管理員工

　　(一)為每個員工設定具體而恰當的目標。

　　有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。

　　反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

　　提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。

　　實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

　　(二)為員工安排的職務必須與其性格相匹配。

　　每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜，另一些人則活躍;一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人喜歡高風險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風險規(guī)避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區(qū)別。

　　與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規(guī)避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

　　(三)對完成了既定目標的員工進行獎勵。

　　馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。

　　管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布;或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。

　　(四)針對不同的員工進行不同的獎勵。

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。

　　比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級業(yè)務員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

　　(五)獎勵機制一定要公平。

　　員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。

　　但是，如果你一兩個月之后發(fā)現另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應?你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于你覺得不公平。

　　因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

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