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管理者信任員工的案例
管理者如何給下屬足夠的信任
前不久，看到一條微博：說有個企業(yè)高管在公司門口碰到一乞丐向她行乞，于是她把信用卡給了乞者，要他去買頓飯吃，然后把信用卡還回來。一頓飯的工夫后，乞者回來把信用卡還給她，并表示感謝。我看到評論中有很多人疑惑：乞丐為什么還回來還信用卡，而且還真只刷了一頓便飯。
今天聽我們同事講了一個案例，關(guān)于遠大空調(diào)的，他說，很多年以前，他去遠大空調(diào)參觀，看到兩個非常感到驚訝的現(xiàn)象：一、廠區(qū)內(nèi)部的超市沒有收銀員，完全由員工拿了商品，自己付錢，自己找零，他問當時的管理人員有沒有人逃單，回答說有，但逃單率不到1%，比請營業(yè)員劃算；二、員工節(jié)日發(fā)福利的時候，一般企業(yè)的做法是，有個名單，然后有個人負責發(fā)，領(lǐng)了的人就簽個名之類的，而遠大空調(diào)，完全沒有這個程序，他們的做法是告訴員工每個人領(lǐng)多少，然后自己去領(lǐng)，卻發(fā)現(xiàn)從來沒有人多拿。
我最近在讀《德勝員工手冊》，看上面把德勝描述得如何如何神奇，甚至有點不信，今天剛好碰到我老板，和他聊起這家企業(yè)，他說他前段時間在上海講課，有個學員去蘇州參加過德勝，他說在德勝，員工請假、報銷，完全不需要領(lǐng)導簽字，自己把發(fā)票貼好，自己簽名就行，公司從來不打考勤，堅決不讓員工帶病上崗，在這樣一套制度下，一個2000人的企業(yè)，只有13個管理者。
無認是乞者、遠大空調(diào)的員工、還是德勝的員工，或者我們時常講到的海底撈的員工具有自主決定給客戶打折、送菜、送禮品，或者免單的權(quán)利，而這些公司之所以能夠正常的運行，而且成為許多同行學習的榜樣，一個最重要的原因就是他們被給予了充分的信任。企業(yè)中，許多的管理者對員工的工作能力、工作態(tài)度常常持懷疑態(tài)度、不信任員工，這直接導致的結(jié)果就是員工沒有干勁，對工作沒有了熱情。這樣的結(jié)果是任何一個管理者都不想看到的，所以，我以為，管理者應(yīng)該給予員工足夠的信任。
被人稱為"經(jīng)營之神"的松下幸之助，每次視察公司的員工時，都會覺得他們比自己優(yōu)秀，他對員工們說："我對這件事情沒有自信，但我相信你一定能夠做得到，所以，就交給你去辦吧。"他相信員工會由于受到信任，不但樂于接受，而且還會竭盡所能把事情做好。
1926年，松下電器公司要在金澤市設(shè)立營業(yè)所。松下從來沒有去過金澤，但經(jīng)過多方考察與考慮，還是認為有必要在那里成立一個營業(yè)所。當然，勝任這個責任的高級領(lǐng)導有不少，但是，那些老資格的管理人員必須留在總公司工作。因為他們當中誰要是離開總公司，都會對總公司的業(yè)務(wù)造成不利影響。這時，松下想起了一位年輕的業(yè)務(wù)員。
松下把他找來，對他說："公司決定在金澤設(shè)立一個營業(yè)所，希望你能去主持這項工作�，F(xiàn)在你就立刻去金澤，找個適當?shù)牡胤�，租下房子，設(shè)立一個營業(yè)所。我已經(jīng)準備好了一筆資金，讓你去進行這項工作。"
聽了這番話，年經(jīng)的業(yè)務(wù)員大吃一驚。他不解地問："這么重要的職務(wù)，讓我這個剛進入公司才兩年又如此年輕的人去擔任，不太合適吧？而且，我也沒有多少經(jīng)驗……"但是，松下對這位年輕人很有信賴感，因此，他幾乎用命令的口吻說："你沒有做不到的事情，你一定能夠做得到的。放心吧，我相信你，你一定能夠做得到的。"這位年輕的業(yè)務(wù)員終于下定決心說："我明白了，您就放心讓我去做吧。非常感激您能夠給我這個機會，實在是光榮之至，我一定會好好地去干的。"
年輕人一到金澤就立即展開準備工作。他幾乎每天都會給松下寫一封信，告訴他自己正在找房子，后來又寫信說房子已經(jīng)找到，后來又是裝修等，把自己的進展情形一一向松下匯報。很快，他在金澤的籌備工作完全就緒。于是，松下又從大阪派了兩三名員工過去，開設(shè)了營業(yè)所，業(yè)務(wù)也很好。
松下在談他的經(jīng)營哲學時講到，管理下屬的方法、要訣很多，但最重要的還是能夠信賴他人，把工作完全交給他。無獨有偶，喬布斯對員工的信任甚至超過了員工自己，常常使被信任者做出很多自己想都不曾想過的事。比如說，蘋果有個工程師中叫比爾，有一次，比爾在會上開啟了演示程序，蘋果設(shè)備的屏幕上瞬間覆蓋滿了大大小小的橢圓，速度之快超出了想象，但是喬布斯不滿足："嗯，圓形和橢圓形是很好，但是帶圓角的長方形你覺得怎么樣？我們是不是也做得出來？""不行，根本沒門。這真的很難實現(xiàn)，而且我們根本不需要那個玩意兒。"比爾的語氣聽上去有點惱火，喬布斯非但沒有贊揚他這么快畫出來的橢圓形，竟然還得寸進尺。
喬布斯突然變得很激動，"帶圓角的長方形哪兒都是！你看看這個屋子里面。"像白板、桌子和椅子，他又指著窗外說："你再看看外面，外面更多，哪兒都是！相信我，比爾，我完全認為你可以做得到，盡管去試……"最后，比爾回家研究去了。
第二天下午，比爾帶著燦爛的笑容重返辦公室。他的演示程序現(xiàn)在可以畫出帶漂亮圓角的長方形了，而且跟繪制普通長方形一樣驚人地快。后來他們將之命名為"圓角矩形"，也就是我們今天所使用的智能手機、平板電腦上圖標的來歷。
據(jù)我的觀察，受到信賴、得到全權(quán)處理工作的認可，任何員工都會無比興奮，相對地也會產(chǎn)生責任心而全力以赴去工作。事實上，通常一個受管理者信任、能夠放手做事的人，往往都會有很強的責任心，當管理者無論交代員工去做什么事情，員工都會竭盡全力去做好它。相信大部分的人對于被信任都會心存感激，這就使得他們不但要受到他人的監(jiān)督，同時也受到自己良心的監(jiān)督。這種時候，員工對工作的期望遠遠超過滿足生存需求，其工作內(nèi)容就自然轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)自我價值的追求。自然而然地，也就能取得更好的成果。
誠實，對于任何一個管理者來說，要做到充分信任下屬是很難的。這種"難"就在管理者的思想一定要轉(zhuǎn)變，不僅要牢記"用人不疑"這一準則，同時也要將權(quán)力放開。不能牢牢地守著權(quán)力不放，否則顯然不是對下屬能力的一種信任。
話說回來，并非所有的人都會不負管理者的信任，總會有一些人是害群之馬，傷了管理者的心，影響了管理者再次實施信任的勇氣。但是作為管理者，應(yīng)該明白，不要對每一個人都施予一樣的管束，要知道擅長創(chuàng)造性思維的人才喜歡在一個能讓他有充分自主權(quán)的環(huán)境中工作，這樣他們才能有充分的自由，越過一般的條條框框，去做一些開創(chuàng)性的事情，這對于企業(yè)來講，利永遠大于弊。在這一過程中，管理者還要及時了解他們對環(huán)境的需求和想法，盡力提供有利于他們施展才能的環(huán)境。
信任員工，管理制勝
在國內(nèi)貴金屬加工大省廣東，有兩家完全不同的首飾加工廠。
第一家工廠迎接員工上班如臨大敵，每個員工要先走進更-衣間，脫下外衣，穿上沒有口袋、沒有任何金屬飾件的工作服，穿過一道金屬感應(yīng)門，才能進入生產(chǎn)區(qū)域。在接下來的8 個小時內(nèi)，沒有特殊情況，員工不得中途離開生產(chǎn)區(qū)域，就連吃飯也必須在工廠食堂內(nèi)。
這還不算完，員工如果要是上廁所過于頻繁，或者經(jīng)常出現(xiàn)在過道上，就會有保安跟蹤而來，用手持金屬探測器對其進行檢查。下午下班時，還得再次穿過金屬探測門。要是一個不巧，探測門報警了，那就得在眾目睽睽下，接受保安用手持金屬探測器對進行檢查，嚴格程度絲毫不亞于機場的安檢。如果哪天工廠的黃金和珠寶有丟失，所有相關(guān)人員都得在保安的監(jiān)視下被搜身，先由管理人員搜工人，然后管理人員互搜。
另一家工廠似乎從來不擔心員工盜竊問題。沒有金屬感應(yīng)門，也不用更換衣物，員工打完考勤卡，直接就可以進入生產(chǎn)區(qū)。公司的金庫打開后，每個員工從物料文員處領(lǐng)到自己的“ 小金箱” ，就是一個帶鎖的鐵皮箱，里面裝的是生產(chǎn)原料：黃金、鉑金、鉆石和珠寶，來到自己的工位上，開始一天的工作。
到中午吃飯時，大家只要把“ 小金箱” 鎖上，放進部門的大金箱里，就可以去食堂或者工廠外面的小店吃飯。下午上班，再把“ 小金箱” 領(lǐng)回，繼續(xù)工作。下班時把自己的“ 小金箱” 交回，經(jīng)物料文員清點后，不用搜身就可以離開工廠。
后一家工廠會被員工偷垮么？沒有，不僅工廠員工收入比同行高30% ，這家工廠也比同行更賺錢，并且早在2015 年就已經(jīng)成功登陸A 股市場。
這家名為潮宏基的黃金首飾加工廠，坐落在遠離深圳、番禺等的貴金屬加工中心的汕頭。1996 年潮宏基創(chuàng)立時，只做珠寶零售業(yè)務(wù)，產(chǎn)品全部外包。2002 年，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司創(chuàng)辦了自己的加工廠。由于第一任廠長是從番禺某珠寶加工廠過來的，他也自然也沿用了同行的搜身制度。 但 從2003 年，潮宏基廢除了搜身制。沒有金屬感應(yīng)門、不用更換衣物、不用搜身，潮宏基確實做到了，并且有他們自己的合理邏輯。
潮宏基的核心思路是信任員工，并且別讓他們吃虧。
物料文員是物料管理的第一關(guān)，當大多數(shù)工廠的物料文員都是老板親戚時，潮宏基的物料文員卻是從普通員工中選拔出來的，和老板非親非故，這增強了他們的信任感和歸屬感。在潮宏基，廠長要解聘員工，必須先同部門主管商量，廠長并沒有“ 生殺大權(quán)” 。除非員工嚴重違反制度，工廠一般不會貿(mào)然開除員工。如果是工作態(tài)度問題，一般由主管提示其改進，二次不改進的才辭退。
員工的計件工資也不是由廠長，而是由工資工作小組制定。工資標準確定后，要試行半年，員工可以提出申訴，工廠通常不會為降低生產(chǎn)成本降低計件工資標準。因此潮宏基員工的歸屬感強，流動率遠遠低于同行。
在信任之外，還得保障員工應(yīng)得的利益。其實潮宏基的物料損耗也奉行少獎多罰的原則，對員工節(jié)省下來的金粉，潮宏基按市價90% 的價錢給予回收，對于超過的損耗則按照市價110% 的比率進行懲罰。和其他工廠金粉回收價還不到黑市價格一半相比，潮宏基員工并沒有偷金粉的動機，工藝精湛的員工靠節(jié)省金料獲得的獎勵都有可能比工資還要高。
不僅如此，為了保證員工利益，潮宏基甚至會主動提高損耗標準。由于清洗溶液易燃、還有腐蝕性，留在清洗溶液里的金粉都是由工廠統(tǒng)一回歸的，這無疑增加了員工的損耗。為了不讓員工因為安全生產(chǎn)而導致收入下降。潮宏基主動將損耗額度上調(diào)了兩個千分點。這種做法在同行眼中是不可思議的，在員工可以忍受的情況下，沒有幾個老板愿意主動增加員工收入，而潮宏基卻做到了。
當看到這個案例時，讓我為之驚異，因為我接觸過很多企業(yè)老總，他們總是把自己的下屬想成“沒用的白癡”，以致于我們的很多老總，每天忙于日常事務(wù)型的工作，經(jīng)常加班工作十六個小時以上，有的甚至累得吐血，這是何等的可悲！而潮宏基作為中國一家在中小板上市的珠寶企業(yè)，能夠做到對員工的充分尊重和信任，真是難能可貴！
管理的核心源于對人性的把握，很多公司老板大多是從業(yè)務(wù)和技術(shù)出身的，他們對人性的認識缺乏足夠深度，不論是人性本善還是人性本惡的管理，都必須遵循一定的規(guī)則。潮宏基所遵循的就是尊重員工、信任員工的理念，這是基于對中國東方文化的深刻理解，他并沒有完全照搬西方的以法治企，也沒有完全按照東方文化，過于講人情，他是中西結(jié)合的產(chǎn)物，中國的企業(yè)只有找到了這個契合點，才會做的更強更大，更持久。
有不少企業(yè)老板對自己的員工缺乏信任，實際上，信任是一切管理的基礎(chǔ)，只要存在合作，就離不開信任。員工與企業(yè)之間的契約，更像是一種婚姻的契約、心靈的契約，信任才是“長相廝守”的基石。
每個人都難免偶爾有一些不良行為，比如偶爾違反交通規(guī)則，偶爾占了別人的小便宜，甚至一些人偶爾的偷盜等等。在這種情形下，人們一般都會產(chǎn)生相應(yīng)的內(nèi)疚感，進而出現(xiàn)自我控制的矯正行為。但是當人們感到組織的規(guī)章制度對自己產(chǎn)生威脅和不信任時，人們的內(nèi)疚感就會相應(yīng)降低，甚至趨近于零。不僅如此，人們還可能為自己的不良行為找到根據(jù)和理由，完成相應(yīng)的心理調(diào)整。
如果管理者認為“員工太能偷了”，而不清楚許多不良行為正是來自于人們受到組織的威脅，自然就會建立一個鐵腕的組織與制度來對付這種偷盜行為。如果管理者從來沒有想到組織與制度也會促使員工偷盜，就會在這種博弈中進一步提高對員工的威脅，比如私設(shè)公堂，這毫無疑問會更加促進員工的不良行為，進而形成惡性循環(huán)。
所以尊重和信任員工的一個重要前提，就是需要企業(yè)建立完善的管理機制并且高效運轉(zhuǎn)。在統(tǒng)一的理念下、規(guī)則下，不論是員工還是老板，大家都嚴格遵守規(guī)則。潮宏基也不例外，從潮宏基珠寶公司有魄力不設(shè)搜身制度，可以看出潮宏基不是單靠某一個制度進行內(nèi)部管理，而是靠一個系統(tǒng)，一個所有員工都認可遵守的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)里面，所有員工已經(jīng)從適應(yīng)到習慣，甚至形成了一種文化，一種精神境界。所以企業(yè)要以管理系統(tǒng)制勝，必須從文化和制度兩方面進行雙核驅(qū)動。
管理其實沒有什么定勢，管理來源于實踐，適合的才是最好的。我們不一定要照搬潮宏基的制度，而是多了解本行業(yè)成功企業(yè)的關(guān)鍵因素，吸取其管理的精髓，結(jié)合自己企業(yè)的實際情況進行改良。不管是海爾的流程再造、華為系統(tǒng)打造，還是潮宏基不設(shè)搜身制度，都是找到適合自身的一個管理系統(tǒng)，并且運轉(zhuǎn)良好，最終才成為企業(yè)制勝法寶的。
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