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如何管理部門銷售人員
一、 集權(quán)與分權(quán)
真正的集權(quán)是把一切權(quán)利集中到一個人身上，而真正的分權(quán)則是把權(quán)利全部分解給每一個人�，F(xiàn)實中不可能有真正的集權(quán)或分權(quán)。但如果按照集權(quán)的思路組建銷售隊伍，與分權(quán)形式組織銷售布局，則絕對是兩種格局。前者強調(diào)的是一個統(tǒng)一體，一個最終的控制權(quán)，后者是散開的利益團體或單元，強調(diào)的是抉擇與經(jīng)營的相對獨立性。
一些由總廠控制全國各地市場從而造成銷售員滿天飛的銷售體制，是比較典型的集權(quán)銷售；而各地成立擁有人、財、物自主權(quán)的銷售公司的銷售布局，則是較為典型的分權(quán)制銷售。還有一些企業(yè)采取市場部制，或銷售辦事處，則是介于集權(quán)與分權(quán)之間。一個企業(yè)到底傾向于集權(quán)或分權(quán)形式建立銷售組織，或一個銷售內(nèi)部到底是集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)還是分自立，這是銷售管理決策的重大問題。遺憾的是似乎很少有人純粹從組織效率角度解決這個問題；相反，出于人事、既得利益等方面的考慮在很多時候左右了企業(yè)主要決策者對這個問題的認(rèn)真思考。
二、 用“自我”還是“他我”方式管理銷售人員
傾向于“自我”方式管-理-員工者，希望自己成為權(quán)威，傾向用“他我”方式管理銷售人員，則喜歡別人把自己當(dāng)成良師益友。權(quán)威管理者，總是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是權(quán)威，否則會激起銷售員的反感。因此，有些人寧愿把自己變成銷售員的良師益友，以博得他人的好感。然而，建立在好感基礎(chǔ)上的管理，有時又缺乏威嚴(yán)，當(dāng)“令行而禁不止”時，傾向于“他我”管理方式的管理者又會在心里問自己：過多地為他人著想是不是行不通？
顯然，那種既具有“自我”傾向又能為他人著想的雙重性格的管理者，似乎最能得到銷售員的好感和敬重。
三、 在銷售人員的激勵、考勤問題上，制度化與隨意性哪個更富有實效？
當(dāng)用于銷售人員的獎賞已被當(dāng)作應(yīng)得的報酬，或因為激勵個人的東西引起群體不滿時，那種制度化的激勵機制到底還有多少實際意義？每位務(wù)實的管理者都會考慮這個問題�？伎円彩沁@樣，制度化的考績會抹煞人性的溫情，最終會贏來一句“冷酷無情”的唾罵。這時，你也得重新思考考績的初衷是否正確。
相反，隨意性的獎勵與考績，會給管理者留下許多“做好人”的余地。但是，這顯然又是以犧牲“公證”為代價。
四、 依靠杰出人才還是平庸之輩
從理論上講，杰出人才可以開創(chuàng)一個又一個嶄新的天地，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益；但實際上，由于平庸之輩往往占到員工總數(shù)的80%以上，人多且能按照常規(guī)辦事。是他們支撐著企業(yè)或組織的正常發(fā)展。因此，管理者必須清楚地意識到完全依靠杰出人才的風(fēng)險。他可能失去大多數(shù)人的支持。況且，杰出人才不容易駕馭，這本身也是一大風(fēng)險。
一個比較穩(wěn)妥的做法，就像一位偉人曾經(jīng)概括的：依靠進步，團結(jié)中間，孤立落后。
五．先付出還是后付出
為銷售人員多考慮待遇（如基本工資、補貼、住宿標(biāo)準(zhǔn)等）是先付出的思路；把企業(yè)效益放在首位，進而把收入與回款掛鉤（如實行單一提成制）很少考慮待遇，是后付出的思路。從管理角度看，先為銷售員付出是為了穩(wěn)定其工作條件，使之安心工作，殊不知有的銷售人員由于缺乏生存壓力很有可能心滿意足，不思做大市場；而沒有一定的生活保障，迫使銷售人員靠提成生活，則有可能使一批人才在一開始就被-迫退出。
管理者必須權(quán)衡這兩者的利弊，看是否采取折中的方法。
六、加強控制還是放任自由
管理的實質(zhì)就是控制，銷售管理不僅是指對人的控制，還包括對市場信息、貨物、財務(wù)等方面的控制�？刂频哪康氖且芾碚咔逦恼莆諊@貨物流向和資金回流的整個過程甚至每個細節(jié)。然而，在分成管理的銷售組織里，下級出于強烈的自我保護意識，，總想以對上級封閉自己業(yè)務(wù)關(guān)系的方式來強化自己其地位和作用，而基層管理組織與其上層管理之間處于同樣考慮，也會自覺不自覺地扭曲或封閉一些信息情況。這樣高層管理愈是加強控制，銷售組織里的反控制行為就愈突出。這種相互制約的內(nèi)耗到一定時候所引發(fā)的人事斗爭，很有可能會毀掉一個健全的銷售組織。
相反，如果放任自流則可以充分調(diào)動下屬人員的主觀能動性，避免內(nèi)耗。可是，放任自流將導(dǎo)致失控，這又并非管理的初衷。
銷售人員都是一些獨立性很強的個體，他們富有創(chuàng)見，不拘約束，建立一個順其本性發(fā)展要求同時又能服從管理的有效制度，應(yīng)該是評價一個銷售組織是否健全的重要標(biāo)志。
七、“疑人不用，用人不疑”與“疑人可用，用人可疑”
在嚴(yán)格的管理中，絕對的信任是沒有的。信任總是有前提條件的。但是，下級總是希望上級能絕對地信任自己。而有些管理者也總是喜歡把信任作為一個砝碼重重地押在成功的天平上。
“疑人不用，用人不疑”是說一個人不能經(jīng)受一點懷疑，如果有疑慮，則不予啟用；而一旦作為人才啟用，則不能有絲毫的懷疑。絕對地信任一個進而激發(fā)其擔(dān)當(dāng)重任創(chuàng)造奇跡者不乏其例，可是絕對地信任一個人以致造成巨大損失者也不計其數(shù)。因此，管理者有必要反思一下把信任作為用人唯一前提的現(xiàn)實可行性。而如果用“疑人可用，用人可疑”的方式管理人才，首先必須打破絕對信任的戒條。這要求在人才管理上，要對人才進行合理的監(jiān)督。這樣有悖于人性善的意愿。管理者必須時刻警惕人性弱點的暴露，要能隨時糾正認(rèn)識上的偏差。
八、銷售管理是側(cè)重人員的流動性還是穩(wěn)定性
每個管理者都希望銷售人員能夠長期穩(wěn)定地效力于同一企業(yè)。然而，經(jīng)驗表明，由于種種復(fù)雜的原因，如銷售人員欲望超過能力，過高的金錢期望、獨立發(fā)展愿望等以及企業(yè)自身的條件所限，銷售組織中銷售人員的流失與補充相當(dāng)頻繁。另據(jù)國外的經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明，在同一企業(yè)里銷售員的黃金工作時間只有兩年，此后由于工作的刺激性減少，惰性以致不思進取等現(xiàn)象隨之而來。因此，把效益、創(chuàng)新作為銷售員價值衡量指標(biāo)的企業(yè)，也會把補充新鮮血液激活銷售隊伍作為重要問題對待。這勢必引起管理者對銷售隊伍建設(shè)基本態(tài)度的改變，既當(dāng)人員流動成為事實或?qū)⒊墒聦崟r，如何保證市場不亂、業(yè)務(wù)不受影響?為達到這個目的，管理者就必須采取一套相應(yīng)措施來防范銷售業(yè)務(wù)人員的出走。這樣一來，防范與反防范，制約與反制約，就可能充分表現(xiàn)在發(fā)貨、回款、營銷手段的運用等具體業(yè)務(wù)上，從而有可能不知覺地形成一種短期業(yè)務(wù)行為和管理定位。與此同時，作為留住人才激勵績效的待遇規(guī)定、獎勵措施等，有可能傾向短期化而引起銷售業(yè)務(wù)人員的不滿。“不滿——出走——防范——出走——不滿——再出走”，這樣一種惡性循環(huán)就開始了。
如果管理上是基于銷售隊伍建設(shè)的穩(wěn)定性，是否可以改變這種狀況呢？比如，在待遇上給予足夠的安全、生存保障，主動提供各種機會滿足銷售人員發(fā)展與自由的需要；就在理論上說或許是能穩(wěn)定銷售隊伍，但在實踐中，也不能杜絕人員流動的現(xiàn)象發(fā)生。而無論如何，基于穩(wěn)定性的管理思路更富有人道（盡管有時只是作為權(quán)宜之計）。不過，這樣做的管理必須要有雄厚的經(jīng)濟實力與企業(yè)規(guī)模，管理者也要有“為他人作嫁”、“為社會造就人才”的宏大胸懷。
九、“競爭力”與“平衡術(shù)”哪一個是管理者手中的常規(guī)武器
由于銷售工作具有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)性和競爭性，如何利用競爭力來促使銷售員創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績，每個管理者都將面臨這一問題。
競爭是相互競爭、努力超過對方的意思。銷售員不僅要跟自己的同類廠家、同類產(chǎn)品競爭，更有與同事、與自己競爭的天然心理。注重競爭力的管理，就是采取各種方式讓銷售員有意無意與自己單位的優(yōu)勝者比，與自己的過去比，使它成為創(chuàng)造最好銷售業(yè)績的內(nèi)在動力。
然而，由于競爭會帶來傷害，利用失度，將使銷售人員陷入一種緊張狀態(tài)，甚至惶惶不可終日。過多的心理負(fù)累和壓力，會讓一些銷售員發(fā)生身心疲軟現(xiàn)象，最終退出競爭。
平衡術(shù)可以避免上述問題。但是，平衡的結(jié)果勢必良莠不齊、優(yōu)劣不分、獎罰不明。
平衡帶來寬松、協(xié)調(diào)的管理局面，競爭則充滿緊張與危機。管理者無論是把平衡術(shù)還是競爭力作為管理的常規(guī)武器，都必須考慮到自己的心理承受能力和駕馭局勢的方式與習(xí)慣。
十、要相信一線銷售人員還是辦公室文員
管理者與辦公室文員有一種長期固定的工作關(guān)系，容易產(chǎn)生對其所傳遞數(shù)據(jù)信息的依賴心理；再加上各地銷售員對管理部門存有的天然抵觸情緒；客觀上使管理者心理上傾向于認(rèn)同辦公室提供的信息。
事實上，來自辦公室的信息與銷售員的信息經(jīng)常會有出入，甚至其中一方有明顯的錯誤：當(dāng)管理者依照辦公室信息堅信其正確性而指責(zé)來自銷售員方面與此不符的信息時，這就是在犯一個大錯誤。因為，哪怕是事后證明辦公室提供的信息有一次、有那么一點不正確時，管理者就將失去銷售員對他的信賴與公正感。
一個不能取得銷售員信任并被認(rèn)為缺乏公正感的管理者，是不受歡迎和敬重的。
當(dāng)然，如果完全聽從銷售員的意見并以此左右辦公室工作，那也將受到辦公室文員的抵制，影響辦公效率和整個管理部門的權(quán)威性。
如何管理難管的銷售員
企業(yè)銷售收入的實現(xiàn)離不開銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的管理逐漸暴露出許多問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)紛紛抱怨：“銷售員很難管理!”任何企業(yè)都會數(shù)列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言。
如何管理好銷售隊伍是所有企業(yè)銷售總監(jiān)和銷售經(jīng)理們都必須面對的問題，也是所有銷售經(jīng)理個人職業(yè)能力的一個重要衡量指標(biāo)，它將對于銷售經(jīng)理們個人職業(yè)生涯的成長起著至關(guān)重要的作用。
1、銷售員難管的原因
在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應(yīng)求的狀況，這種供不應(yīng)求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無論在外企、合資、國企、私企都普遍存在。
中國正處在大變革的時期，人們現(xiàn)在的價值觀既有別于中國傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。因此,無論跨國公司、國有企業(yè)、私有企業(yè)目前對于“中國人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個重要因素。
銷售員的職業(yè)特點決定了其大部分時間屬于戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標(biāo)管理結(jié)合過程管理，而其中更應(yīng)注重過程管理。但是諸多企業(yè)普遍注重目標(biāo)管理而輕視過程管理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學(xué)方法、程度與技能。
銷售員的薪資結(jié)構(gòu)問題。國內(nèi)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)普遍為“低底薪、高提成制”。銷售業(yè)績的產(chǎn)生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時又過于注重“挖人”，而非培訓(xùn)。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動率過高……
2、規(guī)范銷售員管理的基礎(chǔ)工作
推銷工作點多面廣，需要銷售員根據(jù)顧客千差萬別的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動性，以較強的應(yīng)變能力，因人因時因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務(wù)。企業(yè)推銷管理部門不可能也不應(yīng)該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛銷售員的手腳。但這并不是說，因為銷售員面臨的市場情況千變?nèi)f化，銷售員管理就無處下手了。相反，市場情況越是復(fù)雜，市場范圍越是廣闊，推銷管理部門就越應(yīng)該強化銷售員管理的一系列基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作主要是指認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行一系列的銷售員管理制度：關(guān)于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權(quán)制度；關(guān)于產(chǎn)品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報制度；關(guān)于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務(wù)制度、與中間商溝通制度和重點顧客檔案制度；貨款回收方面的結(jié)算制度和報銷制度等等。
3、合理分派銷售員任務(wù)
企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負(fù)責(zé)。其優(yōu)點是銷售員熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，費用水平較低；缺點是銷售員不可能熟悉每個產(chǎn)品品種，因而推銷的總體效果不會十分理想；另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產(chǎn)品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負(fù)責(zé)。其優(yōu)點是銷售員特別熟悉產(chǎn)品，推銷效果明顯；缺點是推銷費用偏高，企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國，有的還可能跨出國門。根據(jù)以上兩種分派方式的比較分析，應(yīng)該針對企業(yè)產(chǎn)品實際情況，合理分派銷售員任務(wù)。如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，或雖然有多個產(chǎn)品品種，但其技術(shù)相似性、使用相似性較明顯，則應(yīng)按地區(qū)分派銷售員較為適宜；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關(guān)性不強，則宜采取按品種分派任務(wù)的方法；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內(nèi)部相似性強，那么就應(yīng)在不同類別間按品種分派，在類別內(nèi)部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點。
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